“行業(yè)重組”、“大集團”、“并購”等詞匯現(xiàn)如今對多數(shù)的國人來講已經(jīng)不是什么陌生詞匯了，因為見了天的各大新聞媒體上就有類似內(nèi)容的報道，中國經(jīng)濟正處在高速增長階段，通過資源整合，做大再做強似乎已經(jīng)成了大家的共識。中國煙草行業(yè)率先于2003年祭起行業(yè)重組的大旗，走 “大企業(yè)、大品牌、大市場”的道路，目標(biāo)是要在三年內(nèi)打造30個企業(yè)航母、100個卷煙品牌。接著煤炭行業(yè)也開啟了他們的規(guī)?；l(fā)展的大幕，在中國煤炭行業(yè)發(fā)展規(guī)劃中提到要在“十一五”內(nèi)建立4～5個年產(chǎn)1億噸、十幾個年產(chǎn)5000萬噸以上的煤礦企業(yè)，大型的煤炭集團，國內(nèi)市場占有率未來達到60%以上。跟著還有化工，醫(yī)藥等行業(yè)的重組整合正蓄勢待發(fā)。通過重組整合資源形成大集團真的是中國企業(yè)提升國際競爭力的唯一途徑嗎?是不是非得是具有壟斷優(yōu)勢在行業(yè)內(nèi)“一手遮天”才能在競爭中有絕對的話語權(quán)?只有大集團才是企業(yè)成長的終極追求?說到底，我們的戰(zhàn)略就是一直做“大”嗎?

其實剛才提到的，無論是煙草，還是煤炭或者化工，行業(yè)重組多數(shù)是政府的宏觀政策導(dǎo)向，而不是企業(yè)的個人行為。政府是看宏觀面的，他眼里的企業(yè)就是哪些行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者，政策多數(shù)是為他們制定的，換言之多數(shù)正處于成長期的中小企業(yè)是入不了他們的法眼的。因此，政府的宏觀行業(yè)政策不能成為個體企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)，成為大集團未必是各個中小企業(yè)塑造競爭優(yōu)勢創(chuàng)造價值的最佳路徑。

企業(yè)到底應(yīng)該有多大，其實早在科斯時代從理論大家都基本有了認(rèn)識?？扑拐f當(dāng)企業(yè)的交易費用等于管理成本時企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)最優(yōu)了，也就是說企業(yè)已經(jīng)可以確定他的邊界了。從理論上來說，任何行業(yè)的任何企業(yè)都是有它的規(guī)模范圍的，并不是越大越好，越大越強。管理大集團是要付出成本的，不論你選擇什么樣的管理模式，建立什么樣的管理結(jié)構(gòu)，作為企業(yè)集團要統(tǒng)領(lǐng)成員企業(yè)在戰(zhàn)略、市場、財務(wù)甚至生產(chǎn)上做出一致性的行動是要付出代價的，也就是管理費用，這里面還沒有計算大集團內(nèi)部委托-代理關(guān)系下的成本付出。只有管理收益大于你的管理成本，你建立這樣的企業(yè)集團從商業(yè)上來講才是可行的。當(dāng)然成立企業(yè)集團肯定還有其它方面因素的考量，比如間接擁有資源需求、試探性進入新經(jīng)營領(lǐng)域需求、培育集團面向未來的第三層次業(yè)務(wù)需求等。

最近看大衛(wèi).科利斯的《公司戰(zhàn)略：企業(yè)的資源與范圍》中對企業(yè)集團的大小范圍有過很經(jīng)典但很通俗的三點判斷原則：

原則一：擁有某公司(業(yè)務(wù))能夠為集團的另外某些部分創(chuàng)造利益嗎

原則二：所創(chuàng)造的利益大于集團管理它所花費的管理成本嗎

原則三：直接管理該公司是否能夠創(chuàng)造出比任何其它管理主體或可供選擇的治理結(jié)構(gòu)更多的價值

對于原則一，比如現(xiàn)在的煤炭企業(yè)集團多數(shù)采取了向下游化工、冶金、電力衍生的發(fā)展戰(zhàn)略，但是從目前的市場環(huán)境來看顯然煤炭行業(yè)的利潤率要高于化工、冶金等行業(yè)，從理性的角度來說，應(yīng)該把更多的錢投在煤炭上面以爭取最高的利潤。而實際上，化工、冶金、電力等行業(yè)是煤炭的下游企業(yè)，可以說是煤炭企業(yè)集團的客戶，它們的訂貨需求訂貨量決定了煤炭企業(yè)集團的銷售量，因此煤炭集團企業(yè)通過控股收購形式將化工等下游客戶納入自己的管理體系內(nèi)，一方面是分散了經(jīng)營風(fēng)險，一方面更重要的是穩(wěn)定了客戶資源，可以內(nèi)部協(xié)商定價以及從集團的角度來進行統(tǒng)一的稅收籌劃。對于流程型制造企業(yè)，保持生產(chǎn)鏈的完整性、協(xié)調(diào)性更加重要。比如一個鋼鐵集團它會把采礦、煉鐵、煉鋼、軋鋼等業(yè)務(wù)系統(tǒng)(公司)全部納入到統(tǒng)一的管理體系中，因為只有一個管理架構(gòu)內(nèi)的行政協(xié)調(diào)有關(guān)鋼鐵生產(chǎn)、制造、銷售的事宜才是最高效，交易的成本也比較低。因此這個時候，無論你的鋼鐵王國有多大，一般不會把生產(chǎn)系統(tǒng)拆開通過競爭市場來協(xié)調(diào)相互之間的關(guān)系，雖然可能市場競爭會帶來較低的價格或更清晰的責(zé)任界定。

第二個原則雖然淺顯易懂，但是最難考量。集團追求的是整體最大化而不是某個公司或業(yè)務(wù)單元最優(yōu)，所以從業(yè)績計量的角度來說，管理成本是為管理下屬某個公司(業(yè)務(wù)主體)付出的，但是管理收益卻是從集團整體來考核的。也就是說實際上應(yīng)用這條原則會出現(xiàn)適用主體的不對等。這也是為什么中國的集團企業(yè)不能很好使用這條原則的原因。中國的企業(yè)集團習(xí)慣做加法，不習(xí)慣做減法。企業(yè)從最初的小集團慢慢成長為大集團，成員企業(yè)越來越多，管理成本越來越大，這時候多數(shù)的中國集團企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人很少去做主動調(diào)整的，他們不會考慮是不是要改變原來的管理控制方式，把有些業(yè)務(wù)從直接的操作控制型變?yōu)閼?zhàn)略指導(dǎo)型甚或財務(wù)管理型，給集團“廋身”。我們在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的時候發(fā)現(xiàn)，多數(shù)企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略里可能有明確的產(chǎn)業(yè)政策要退出或者減少對某個業(yè)務(wù)(公司)的投資，但是很少有決定要改變對某些業(yè)務(wù)單元的管理方式，或者干脆讓他脫離自己的管理主體，單單通過長期協(xié)議或者契約來保證某個業(yè)務(wù)單元與主體的合作關(guān)系。目前方興未艾的BPO(業(yè)務(wù)流程外包)就是這條原則最好的體現(xiàn)。BPO是一個或多個業(yè)務(wù)流程外包，提供商擁有并且管理這個流程，可以衡量的績效標(biāo)準(zhǔn)。BPO意味著生產(chǎn)力的改進、大規(guī)模節(jié)省成本、改善集團內(nèi)部的責(zé)任制、改進人力資源，同時集團還可以將主要精力放在核心業(yè)務(wù)。還有管理百貨商店，試想如果一個集團要同時管理十幾甚至幾十個分店的日常業(yè)務(wù)付出的管理監(jiān)督成本肯定是巨大的，因此多數(shù)的百貨店連鎖店都是采取的充分的授權(quán)經(jīng)營、事后業(yè)績評價的管理模式。

至于原則三，更是個很好但很難的判斷法則。通俗的說就是某集團來管理某個業(yè)務(wù)(公司)肯定比其它管理主體或者該公司自己管理要好。這時候有兩種情況，一種是可能某個公司自己沒有管理能力或者只是一個成本中心，沒有除核心功能以外的能力，比如成本中心生產(chǎn)制造能力很強，但是從研發(fā)、資金、銷售等其它方面的資源不足或者不是最優(yōu)，因此它不得不依賴公司外的管理主體來提供這些服務(wù)。另一種情況是，公司經(jīng)營或者業(yè)績?nèi)Q于特定管理團隊努力和作為，公司的核心能力是結(jié)合在公司的人力資本內(nèi)，比如公司的銷售技能、管理風(fēng)格、文化價值等。這時候，要么集團給管理團隊充分授權(quán)，同時給予他們足以達到激勵效果的價值創(chuàng)造成果，要么集團干脆把它放到自己的管理體系外，讓它自主經(jīng)營，集團從市場通過合同購買它提供的服務(wù)，讓它的管理團隊自己決定最終的價值分配。我們可以看到傳銷模式或者特許經(jīng)營模式可能是短時間迅速擴張最好的方法了，為什么這兩種模式能讓一個集團或者主體迅速長大，是因為這種模式讓更有能力決定經(jīng)營成果的力量作為決策的主體同時決定成果的分配。

我們認(rèn)為集團到底多“大”才算“大”是一個“規(guī)范”命題，“大”是個業(yè)務(wù)組合和管理模式選擇的綜合結(jié)果。“大小”不僅僅是個業(yè)務(wù)范圍的概念，還是一個管理模式的概念。另外在此基礎(chǔ)上，如果考慮到管理模式的因素，集團擁有的業(yè)務(wù)組合或者產(chǎn)業(yè)邊界就不僅僅是由通過股權(quán)投資形成的控股、參股公司組成的了，至少還有長期契約、聯(lián)盟、合作等形式擴展的各種業(yè)務(wù)聯(lián)合體，我們因該這樣去理解集團企業(yè)的大小。