戰(zhàn)略將會(huì)決定地產(chǎn)集團(tuán)的組織架構(gòu)、運(yùn)作模式、管理手段和控制方法。當(dāng)然，選擇管理模式與任何一個(gè)商業(yè)活動(dòng)一樣，還有簡(jiǎn)單的原則也必須遵守：“管理收益大于管理成本”，只不過(guò)管理成本可以衡量，而管理收益不容易計(jì)量。

我們來(lái)看另一個(gè)地產(chǎn)行業(yè)傳統(tǒng)模式的顛覆者“順馳”，它是“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”的典型案例。順馳模式的核心是先做大、后做強(qiáng)、再盈利戰(zhàn)略發(fā)展思路。順馳模式最大的特點(diǎn)把從拿地到銷(xiāo)售之間的時(shí)間壓縮到了最短，操盤(pán)速度幾乎達(dá)到了房地產(chǎn)項(xiàng)目的極速。為此順馳建立了典型的“金字塔”式管理模式，見(jiàn)圖2。

“金字塔”式管理模式授予區(qū)域公司、項(xiàng)目公司充分的決策權(quán)力，他們能夠?qū)ν饨绲淖兓龀鲅杆俚姆磻?yīng)，享受對(duì)資源的支配權(quán)同時(shí)保證戰(zhàn)略的執(zhí)行力。順馳和萬(wàn)科不一樣，順馳產(chǎn)品線有住宅、商鋪、別墅，樓盤(pán)有高、中、低，區(qū)域有東、西、北，集團(tuán)總部集中管理難度相當(dāng)大，因此這個(gè)時(shí)期的順馳的管理模式只能是分權(quán)型的。實(shí)際上，在順馳前兩年快速的擴(kuò)張過(guò)程中，其管理模式起到了重要的支撐作用。順馳對(duì)各個(gè)城市的子公司充分授權(quán)，基本把項(xiàng)目操作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品方案、施工組織、推廣思路等決策權(quán)放到一線項(xiàng)目公司總經(jīng)理手中。和萬(wàn)科一樣，在順馳擴(kuò)張過(guò)程中，業(yè)界對(duì)順馳也是持一種懷疑甚至不太寬容的態(tài)度，因?yàn)樗茐牧嗽S多“潛規(guī)則”，實(shí)現(xiàn)了非常規(guī)的發(fā)展。但如果從順馳前兩年所取得的成績(jī)來(lái)評(píng)判，可以認(rèn)為，順馳的擴(kuò)張戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)支持搭配得非常成功?！板X(qián)德勒的命題”又一次得到證明。自2004年底開(kāi)始，新舊國(guó)八條出臺(tái)以來(lái)，房地產(chǎn)業(yè)形勢(shì)已經(jīng)發(fā)生了改變，國(guó)家開(kāi)始收緊銀根，順馳開(kāi)始調(diào)整他的發(fā)展戰(zhàn)略，從強(qiáng)調(diào)規(guī)模、速度轉(zhuǎn)向品牌、利潤(rùn)，構(gòu)建順馳的體系競(jìng)爭(zhēng)力。管理模式也跟著改變，適當(dāng)收縮權(quán)力，采取相對(duì)集權(quán)的決策模式，精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)，對(duì)各組織層級(jí)的職責(zé)進(jìn)行重新界定?？偛恐匦率跈?quán)，比如項(xiàng)目定位的決策權(quán)以前在項(xiàng)目公司，現(xiàn)在歸到區(qū)域公司;對(duì)土地的判

斷和獲取的決策權(quán)，以前在區(qū)域公司，現(xiàn)在收到順馳總部。

從仁達(dá)方略的研究來(lái)看，中國(guó)的房地產(chǎn)集團(tuán)大概有5中管理模式，五種模式各有特點(diǎn)，也各有管理的利弊。

1、 董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的多項(xiàng)目管理管理模式

(1) 特點(diǎn)

公司成立兩個(gè)委員會(huì)：投資指導(dǎo)委員會(huì)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì)

投資委員會(huì)由總裁，副總裁部門(mén)經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目決策、資金和人事安排

業(yè)務(wù)委員會(huì)由總裁、副總裁、部門(mén)經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃、營(yíng)銷(xiāo)設(shè)計(jì)、價(jià)格定位、市場(chǎng)定位

公司對(duì)項(xiàng)目實(shí)行預(yù)算管理

內(nèi)部實(shí)行分級(jí)審批制度

實(shí)行財(cái)務(wù)審計(jì)，事后監(jiān)督、項(xiàng)目經(jīng)理有事前處置權(quán)

集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過(guò)充分交流與討論后，共同做出決策

業(yè)務(wù)發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理 人員， 向公司的每一個(gè)項(xiàng)目輸出關(guān)鍵的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)管理人員

確定專門(mén)人員進(jìn)行市場(chǎng)研究

(2)優(yōu)勢(shì)

對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和政策把握準(zhǔn)確

內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人材

集體決策降低公司的決策風(fēng)險(xiǎn)

合作開(kāi)發(fā)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

(3)劣勢(shì)

決策時(shí)間長(zhǎng)

管理成本相對(duì)較高

2、 直線職能式管理模式

(1)特點(diǎn)

項(xiàng)目的選擇和定位完全由總經(jīng)理決定

公司設(shè)立三個(gè)副總經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、和業(yè)務(wù)管理，三個(gè)副總經(jīng)理各負(fù)其責(zé)

內(nèi)部充分引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，公司內(nèi)部設(shè)立兩個(gè)工程部，分別承擔(dān)一個(gè)項(xiàng)目的兩個(gè)不同部分，根據(jù)完成的質(zhì)量來(lái)衡定獎(jiǎng)勵(lì);在銷(xiāo)售部設(shè)立“末位淘汰制”，即將銷(xiāo)售部分成若干組，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)好的多拿獎(jiǎng)金，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)最差的組將被解散

項(xiàng)目在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，公司內(nèi)部密切注意市場(chǎng)變化，隨時(shí)改變產(chǎn)品的定位

項(xiàng)目的策劃由高層領(lǐng)導(dǎo)共同決定，然后外包

銷(xiāo)售部除核心人員為公司職員，其它都 為外聘，項(xiàng)目結(jié)束后即解散

售后服務(wù)部處理鑒定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等

(2)優(yōu)勢(shì)

內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的引入，使項(xiàng)目開(kāi)發(fā)既快且質(zhì)量較高

職能清晰、市場(chǎng)反應(yīng)快

對(duì)市場(chǎng)和政策把握準(zhǔn)確

(3)劣勢(shì)

總經(jīng)理一人決定項(xiàng)目的選擇，風(fēng)險(xiǎn)大

需要一批高素質(zhì)管理人材

3、董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，堅(jiān)持公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化的管理模式

(1)特點(diǎn)

董事會(huì)由公司的總裁和副總裁組成，持有公司小部分股份

項(xiàng)目、方案的選擇及策劃主旨由公司董事會(huì)決議

項(xiàng)目的前期調(diào)研委托專業(yè)咨詢公司

公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化，公司內(nèi)部成立四個(gè)子公司：物業(yè)公司、裝飾公司、策劃廣告公司和銷(xiāo)售公司，項(xiàng)目公司與這四家公司簽訂合同，按市場(chǎng)水平支付代理費(fèi)

項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)人員由總部委派，工資由總部發(fā)放，相對(duì)較高

物業(yè)公司是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，在管理好倍特自身項(xiàng)目的同時(shí)，也參與外部市場(chǎng)樓盤(pán)的管理，但物業(yè)公司的定位絕不是利潤(rùn)中心

公司提倡“制度化、規(guī)范化、人性化”

(2)優(yōu)勢(shì)

內(nèi)部經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化，部門(mén)之間職責(zé)和清晰，運(yùn)作效率高

項(xiàng)目子公司經(jīng)理只對(duì)項(xiàng)目公司董事會(huì)負(fù)責(zé)，市場(chǎng)反應(yīng)速度快

(3)劣勢(shì)

管理成本相對(duì)較高

強(qiáng)有力的內(nèi)部協(xié)調(diào)能力

4、滾動(dòng)式開(kāi)發(fā)，流水線式操作的管理模式

(1)特點(diǎn)

總部職能簡(jiǎn)單，只作財(cái)務(wù)控制和項(xiàng)目決策

將房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的價(jià)值鏈拆開(kāi)，分別成立公司進(jìn)行運(yùn)作，但公司不獨(dú)立核算、財(cái)務(wù)由總公司財(cái)務(wù)中心控制

公司房地產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)行滾動(dòng)開(kāi)發(fā)，以自有資金為主

公司內(nèi)部人員職責(zé)清晰，專人負(fù)責(zé)專職項(xiàng)目的審批報(bào)建，建設(shè)、銷(xiāo)售等實(shí)行

“流水線”式操作

在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，老板只參與項(xiàng)目選擇、設(shè)計(jì)和施工管理，其它都是由各公司經(jīng)理自負(fù)其責(zé)

公司內(nèi)部不鼓勵(lì)越級(jí)匯報(bào)，實(shí)行層層匯報(bào)

公司內(nèi)部實(shí)行全體獎(jiǎng)勵(lì)制，但銷(xiāo)售部門(mén)的工資最高，與效益掛鉤

公司財(cái)務(wù)狀況基本透明，老板主動(dòng)與各公司經(jīng)理溝通

(2)優(yōu)勢(shì)

“流水線”式操作，各負(fù)其責(zé)，協(xié)同效應(yīng)強(qiáng)

滾動(dòng)式開(kāi)發(fā)相對(duì)成本較低

(3)劣勢(shì)

公司內(nèi)部需要極強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力

要嚴(yán)格遵守計(jì)劃時(shí)間表，若某處出現(xiàn)推遲，全盤(pán)工作都要進(jìn)行調(diào)整

5、項(xiàng)目公司管理模式

(1)特點(diǎn)

單項(xiàng)目管理公司的組織結(jié)構(gòu)(功能型)

公司內(nèi)部實(shí)行扁平式管理，權(quán)力下放，內(nèi)部職責(zé)清晰

市場(chǎng)研究細(xì)致認(rèn)真，項(xiàng)目的研究工作在半年到一年

公司實(shí)行預(yù)算計(jì)劃管理

嚴(yán)格的人材造拔制度

較高的薪酬體系，定期對(duì)員工實(shí)行考核，但考核與薪酬不掛鉤

每月開(kāi)一次懇談會(huì)，員工與老總進(jìn)行交流

逐級(jí)授權(quán)，逐漸匯報(bào)

整個(gè)小區(qū)策劃外包，風(fēng)格統(tǒng)一，持續(xù)性強(qiáng)

公司內(nèi)部徹底驅(qū)除家族背景

(2)優(yōu)勢(shì)

市場(chǎng)定位準(zhǔn)確

品牌具有延續(xù)性

扁平式管理效率高，管理成本低

公司有相對(duì)素質(zhì)較高的管理人員

員工 向心力強(qiáng)

(3)劣勢(shì)

一次性風(fēng)險(xiǎn)大

對(duì)土地規(guī)模要求高

收入與市場(chǎng)份額增長(zhǎng)慢

管理模式無(wú)所謂優(yōu)劣之分，最主要是和集團(tuán)的戰(zhàn)略相適應(yīng)