11月初，實力雄厚的國有鋼鐵公司山東鋼鐵集團(tuán)與中國最大的私營鋼鐵公司日照鋼鐵控股集團(tuán)在日照碧波大酒店簽訂了重組意向書。這標(biāo)志著山東省鋼鐵產(chǎn)業(yè)的整合正進(jìn)一步推進(jìn)。

對于雷聲大雨點小，進(jìn)行了十年重組并購而沒太大進(jìn)展現(xiàn)狀的中國鋼鐵業(yè)，2008年來卻連續(xù)發(fā)生了四五起的鋼企重組，包括山東鋼鐵集團(tuán)的組建以及重組日鋼意向，用仁達(dá)方略資深鋼鐵行業(yè)分析師楊濤的話說：“確實讓人興奮，標(biāo)志著鋼鐵業(yè)新一輪重組已經(jīng)取得制止性進(jìn)展。尤其在全球金融危機(jī)和世界經(jīng)濟(jì)增速放緩導(dǎo)致需求減少的情況下，兼并重組是消化剩余產(chǎn)能的最好方式。”

且不論這次談判中的“招安”是否能夠順利進(jìn)行，對于事件的主角山東鋼鐵集團(tuán)而言，都需要捫心自問，進(jìn)行一些戰(zhàn)略性的思考。

首先，對于這次重組，山東鋼鐵集團(tuán)真的準(zhǔn)備好了嗎?

山東鋼鐵集團(tuán)需要充分評估自身的能力、財力。所謂的能力，就是指把日鋼整合進(jìn)來之后，有沒有能力把它發(fā)展得比原來還要好、還要快?財力，就是指要投入一些資金方面的資源，讓日鋼成為新的增長點，而不是包袱。除此之外，山東鋼鐵集團(tuán)還要在集團(tuán)文化上下功夫，盡量容納新加入日鋼集團(tuán)的企業(yè)文化。重組企業(yè)和被重組企業(yè)，某種意義上來講，更難的是被重組的企業(yè)加入到重組企業(yè)。毫無疑問，作為被重組企業(yè)的日鋼領(lǐng)導(dǎo)在作決定的時候，壓力是很大的。所以，山鋼集團(tuán)應(yīng)灌輸“要善待被重組企業(yè)”的觀念，給日鋼集團(tuán)全體人員以更大的希望。

其次，對于這次重組，怎樣才能達(dá)到“1+1>2”的預(yù)期效果?

這個問題同樣值得山鋼集團(tuán)思索。對于集團(tuán)進(jìn)行資源整合和戰(zhàn)略重組，楊濤認(rèn)為：“山東鋼鐵集團(tuán)在戰(zhàn)略布局上是成功的，但下一步的集團(tuán)管控是支撐戰(zhàn)略的關(guān)鍵，不容忽視。”

從表面上看，2008年鋼企重組突然加快了步伐，鋼企間的整合重組似乎順風(fēng)順?biāo)?、頗有成效。然而，并非所有的重組都取得了重組的優(yōu)勢。按常理來說，鋼企重組的目的是優(yōu)化資源配置、提升企業(yè)盈利能力和核心競爭力。而目前國內(nèi)鋼鐵企業(yè)重組大多只是玩“1+1=2”的數(shù)字游戲，而并沒有達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)“1+1>2”的增值效應(yīng)，實際性進(jìn)展十分緩慢，有的甚至毫無進(jìn)展，這是一個亟待解決的問題，楊濤認(rèn)為至少需要從兩個方面下功夫。

一方面，對于山東企業(yè)集團(tuán)來說，應(yīng)在并購重組的資源整合過程中，按照價值鏈的理論，從戰(zhàn)略的高度看待資源整合，尋求利用價值鏈來降低成本和提高效能的方法，打破子公司原有的經(jīng)營和管理模式，按照價值鏈理論重新進(jìn)行規(guī)劃，發(fā)揮集團(tuán)公司的協(xié)同效應(yīng)，分享企業(yè)通過并購重組帶來的增值;另一方面，在集團(tuán)公司成立后，總部可以通過對其下屬業(yè)務(wù)單位及業(yè)務(wù)單位之間通過改變行業(yè)組合結(jié)構(gòu)、重組業(yè)務(wù)流程、重新定義業(yè)務(wù)(如聯(lián)合或分離業(yè)務(wù))以及提供持續(xù)經(jīng)營中的管理幫助等途徑，努力達(dá)到經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。

集團(tuán)管控的核心不是產(chǎn)權(quán)關(guān)系而是基于集團(tuán)治理的價值創(chuàng)造、效率提升。無論是是實行財務(wù)管控型、戰(zhàn)略規(guī)劃型、操作控制型中的哪一種管控模式，至少需要實現(xiàn)治理收益大于治理成本的目標(biāo)，并理順各種關(guān)系，降低管理成本，實現(xiàn)1+1>2的效果。

如果山東鋼鐵集團(tuán)能夠思考透徹這些問題并且順利地操作這次重組，對于山東鋼鐵業(yè)乃至整個中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)在經(jīng)濟(jì)“寒流”中泰然應(yīng)對全球經(jīng)濟(jì)的波動和衰退都將產(chǎn)生積極影響。