文/仁達(dá)方略管理咨詢公司 王吉鵬董事長

每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體，在市場競爭日益激烈的現(xiàn)代社會(huì)，任何一個(gè)企業(yè)都不可能擁有價(jià)值鏈上所有環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。

價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)要素條件的要求不同，對(duì)公司的重要性不同，為企業(yè)創(chuàng)造的利潤率不同。掌握整條價(jià)值鏈核心技術(shù)、資源的企業(yè)處于價(jià)值鏈系統(tǒng)的核心，是價(jià)值鏈上的“核心環(huán)節(jié)”，主導(dǎo)價(jià)值鏈，擁有控制權(quán)與收益的分配權(quán);擁有與之互補(bǔ)的一般資源、技術(shù)的企業(yè)處于輔助地位，是價(jià)值鏈的“輔助環(huán)節(jié)”;不具備互補(bǔ)性資源的企業(yè)則處于價(jià)值鏈的“邊緣環(huán)節(jié)”，其“退出”不會(huì)對(duì)整條價(jià)值鏈的準(zhǔn)租金產(chǎn)生任何威脅。從流程上，價(jià)值鏈組織如圖1所示。[]1]

企業(yè)在市場競爭中的核心優(yōu)勢，尤其是能夠長期保持的競爭性優(yōu)勢，說到底是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。抓住了這些戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)，也就抓住了整個(gè)價(jià)值鏈。這些決定企業(yè)經(jīng)營成功和業(yè)績增長的戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)可以是技術(shù)研究與開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)、工藝設(shè)計(jì)創(chuàng)新，也可以是市場營銷、信息技術(shù)、管理或者服務(wù)等等，視不同的行業(yè)而有所差異。

在農(nóng)業(yè)，以泰國為基地的超級(jí)跨國公司正大集團(tuán)，其主要業(yè)務(wù)分為六個(gè)事業(yè)群：谷物、飼料、家禽(包括養(yǎng)豬和養(yǎng)蝦)、動(dòng)物防疫、肉品加工、零售。這六大事業(yè)群既聯(lián)貫經(jīng)營、環(huán)環(huán)相扣，又獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，實(shí)行“整體規(guī)劃，個(gè)別計(jì)算”。這樣，正大集團(tuán)以垂直聯(lián)貫經(jīng)營的作法，發(fā)揮群體力量，創(chuàng)造出低成本、高附加值的經(jīng)濟(jì)效益?？偟膩碚f：泰國正大公司是用產(chǎn)業(yè)化網(wǎng)絡(luò)概念控制飼料價(jià)值鏈提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。其主營業(yè)務(wù)價(jià)值鏈如圖2所示。

正大集團(tuán)把那些技術(shù)、質(zhì)量和管理要求高以及需冒較大風(fēng)險(xiǎn)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和經(jīng)營放在公司內(nèi)，在科研、信息、財(cái)務(wù)、資金和人事管理、投資決策及購銷系統(tǒng)等方面由專家實(shí)施集中管理。例如種子改良、飼料生產(chǎn)、種雞、種豬等禽畜的培育、雞雛的孵化等生產(chǎn)環(huán)節(jié)，都是技術(shù)比較復(fù)雜、質(zhì)量要求高、且需大量資金投入的，就由公司來承擔(dān);其他比較簡單和風(fēng)險(xiǎn)不大的環(huán)節(jié)盡量交由農(nóng)民去做。如肉雞和肉豬飼養(yǎng)，則交給農(nóng)戶分散進(jìn)行。正大集團(tuán)掌控了農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)整條價(jià)值鏈的核心和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而將簡單和次要的環(huán)節(jié)外包出去，從而獲取了利潤流中最大的收益。

在服裝業(yè)，美特斯邦威選擇了自主設(shè)計(jì)、經(jīng)營品牌，將生產(chǎn)和渠道外包出去的發(fā)展戰(zhàn)略。美特斯邦威將生產(chǎn)外包給成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，并且大力推廣品牌形象，獲得了企業(yè)的成功。時(shí)至今日，美特斯邦威在上游擁有200多家成衣制造商，其中戰(zhàn)略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有幾十家。在下游的渠道發(fā)展上，美特斯邦威已經(jīng)在全國將近1000個(gè)城市開設(shè)了1900多個(gè)專賣店，其中80%多是加盟店。在美特斯邦威的示范帶動(dòng)下，森馬、高邦、拜麗德、生活秀、林中鳥等溫州的許多知名服裝企業(yè)，通過把生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)外包出去，都獲得了快速的發(fā)展。

再比如日本的鋼鐵企業(yè)，近年來受到印度塔塔鋼鐵、中國寶鋼等大型鋼鐵企業(yè)的競爭威脅。在對(duì)其“價(jià)值鏈”進(jìn)行充分分析后，日本鋼鐵企業(yè)發(fā)現(xiàn)，與中印鋼鐵企業(yè)根本沒辦法在中低端產(chǎn)品競爭。在日本鋼鐵制造的價(jià)值鏈上，不存在低成本的環(huán)節(jié)，怎么辦呢?日本鋼鐵企業(yè)的選擇是拋棄中低端產(chǎn)品線，專注特級(jí)異型鋼——附加值最高的部分——的研發(fā)與生產(chǎn)，而在價(jià)值鏈的競爭中，中印企業(yè)有太多制造特級(jí)異型鋼所不具備的環(huán)節(jié)，所以短時(shí)間內(nèi)只能望洋興嘆。

可見，要保持企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的核心競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵之一就是要保持其價(jià)值鏈的競爭優(yōu)勢，尤其是價(jià)值鏈的戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢。面對(duì)激烈的競爭，企業(yè)必須有效的利用自己的資源，將資源集中在最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，選擇價(jià)值鏈中的核心價(jià)值環(huán)節(jié)。

[1] 方世建，徐肖偉。 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織分析和治理研究。中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)商學(xué)院