文/仁達(dá)方略企業(yè)管理咨詢公司 戰(zhàn)略事業(yè)部

中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)之慘烈，導(dǎo)致中國(guó)戰(zhàn)略里面出現(xiàn)了一個(gè)屢試不爽的做法，狹路相逢勇者勝，就所謂的亮劍精神，誰(shuí)能把成本戰(zhàn)做到最后，誰(shuí)能把市場(chǎng)推廣像史玉柱一樣瘋狂地推到極致，誰(shuí)能把渠道戰(zhàn)像三株一樣推到最廣，誰(shuí)能把價(jià)格戰(zhàn)像格蘭仕一樣做到最終，你看價(jià)格戰(zhàn)的格蘭仕，渠道戰(zhàn)的三株，廣告戰(zhàn)的腦白金，人海戰(zhàn)的傳銷，這都創(chuàng)下了這種狹路相逢勇者勝的極端。

每家企業(yè)為了能在競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地，必然會(huì)采取一些有利的舉措。全球最頂尖的營(yíng)銷戰(zhàn)略家特勞特在“營(yíng)銷戰(zhàn)爭(zhēng)”的觀念基礎(chǔ)上，提出了四種營(yíng)銷戰(zhàn)略的基本模式，即防御戰(zhàn)、攻擊戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)與游擊戰(zhàn)，企業(yè)可以根據(jù)自己所處的不同市場(chǎng)地位，依據(jù)每種商戰(zhàn)的原則，選擇適合自己的營(yíng)銷戰(zhàn)略。這種根據(jù)不同行業(yè)地位與資源能力，選擇相應(yīng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的做法，使得市場(chǎng)上不同角色的企業(yè)，均有恰當(dāng)定位，謀得各自合理收益，而不至于導(dǎo)向盲目的商戰(zhàn)，造成無(wú)謂的資源浪費(fèi)。

對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，差異化是普遍采取的戰(zhàn)略。例如20世紀(jì)八十年代，“七喜”汽水重新定位為“不含咖啡因的非可樂(lè)”，此舉痛擊了可口可樂(lè)與百事可樂(lè)，使七喜汽水一躍成為僅次于可口可樂(lè)與百事可樂(lè)之后的美國(guó)飲料業(yè)的第三品牌，打響了贏得可樂(lè)的進(jìn)攻戰(zhàn)。再如，西班牙的Repsol公司在從國(guó)家石化機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型為私營(yíng)企業(yè)后，重新制定了“三重定位”的多品牌戰(zhàn)略，推出以汽車、服務(wù)、價(jià)格為區(qū)隔方向的品牌，有效地防御了殼牌、美孚、BP等國(guó)際巨頭的進(jìn)入。這一成功的防御戰(zhàn)使得Repsol在西班牙占有50%的石油市場(chǎng)，成為西班牙最大的石油商。

對(duì)于眾多資源不足、底薄力微的弱勢(shì)企業(yè)而言，則可以在小類的產(chǎn)品領(lǐng)域或局限的地方領(lǐng)域，展開(kāi)游擊戰(zhàn)，以擁有自己的生存之地。除此之外，在營(yíng)銷戰(zhàn)略的模式中還存在一種更富新意的作戰(zhàn)方式，那就是側(cè)翼戰(zhàn)。

營(yíng)銷如戰(zhàn)爭(zhēng)，在世界戰(zhàn)爭(zhēng)史上，就有多次側(cè)翼戰(zhàn)的經(jīng)典戰(zhàn)役。1940年，德國(guó)攻破法國(guó)引以為豪的馬奇諾防線，并經(jīng)由比利時(shí)攻擊法國(guó)，讓法國(guó)人驚慌失措。6周之后，法國(guó)大戰(zhàn)就宣告結(jié)束，一個(gè)巧妙的側(cè)翼戰(zhàn)，就讓法國(guó)苦心經(jīng)營(yíng)的馬奇諾防線形同虛設(shè)。1950年，麥克阿瑟在仁川部署兩棲作戰(zhàn)部隊(duì)，側(cè)翼進(jìn)攻朝鮮軍隊(duì)。12天后，兩股美軍侵入朝鮮。1991年，在伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)打響時(shí)，美軍和聯(lián)軍駐扎在科威特和東部的沙特阿拉伯，很自然，伊拉克認(rèn)為進(jìn)攻將從東部開(kāi)始。諾曼將軍將15萬(wàn)的聯(lián)軍西遷100英里，從南部主攻，讓敵人措手不及。100小時(shí)后，伊拉克潰不成軍，美軍宣告戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束。

很多營(yíng)銷人員都忽視了軍事戰(zhàn)爭(zhēng)所教給我們的經(jīng)驗(yàn)，跟敵人硬碰硬很多時(shí)候都無(wú)法成功。特別是在實(shí)力相當(dāng)或有差距的情況下，他們應(yīng)該采用差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。這種差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也可以采取四種基本形態(tài)。

1、迂回包抄，“農(nóng)村包圍城市”

攻擊的起始點(diǎn)不是市場(chǎng)領(lǐng)先者已經(jīng)牢牢占據(jù)的市場(chǎng)區(qū)域，而是他們尚未占據(jù)的或者是尚未牢固占據(jù)的市場(chǎng)區(qū)域。如日本富士通在占領(lǐng)東南亞計(jì)算機(jī)市場(chǎng)后，并未揮師東進(jìn)直至美國(guó)，而是繞了一個(gè)彎，在澳大利亞進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。富士通利用澳大利亞獨(dú)特的地位進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)展和市場(chǎng)行銷試驗(yàn)，在形象與市場(chǎng)都趨于穩(wěn)定的同時(shí)，胸有成竹又勢(shì)不可擋地挺進(jìn)了美國(guó)市場(chǎng)。

2、避其鋒芒，尋找新的市場(chǎng)

所謂“避其鋒芒”，就是針對(duì)市場(chǎng)需求，滿足對(duì)手所不能滿足的那些特定消費(fèi)者的某些特殊需求，在對(duì)手的防線中撕開(kāi)一個(gè)缺口，挖走一批客戶，從而建立自己的立足點(diǎn)。在娛樂(lè)界聲譽(yù)卓譽(yù)的英商桑恩集團(tuán)，其設(shè)在美國(guó)的一家子公司就專門以窮人作為推銷對(duì)象，滿足窮人的某些特殊需求。它從事一種兼具分期購(gòu)物性質(zhì)的租賃業(yè)，這個(gè)取名為“租物中心”的租賃連鎖商，把電器、家具、鉆戒和多種其他物品出租給城市和鄉(xiāng)間貧民，租賃戶每個(gè)星期支付租金，通常連續(xù)支付78個(gè)星期之后，租戶就能取得租賃物品的所有權(quán)。這一看上去不起眼的租物中心，一年的營(yíng)業(yè)額高達(dá)7000萬(wàn)美元，令他人不敢小視。

3、改進(jìn)技術(shù)，提供新的客戶體驗(yàn)

以改進(jìn)型的或者是全新的產(chǎn)品推向市場(chǎng)，以提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法提供的新技術(shù)或老技術(shù)的新應(yīng)用，贏得用戶的青睞，從而以其獨(dú)具的風(fēng)采、無(wú)窮的魅力擠進(jìn)市場(chǎng)，打開(kāi)局面。如美國(guó)斯托夫公司在許多人都為肥胖所折磨的年代，推出了“林·魁辛”(無(wú)脂肪蔬菜)。這是一種單獨(dú)上桌的冷凍主菜，所含卡路里不到300。人們對(duì)這道健康食品的興趣大增，全美國(guó)各地也出現(xiàn)了許多以健康鍛煉為主的俱樂(lè)部。在不到一年的時(shí)間里，林·魁辛占領(lǐng)了美國(guó)10%的冷凍主菜市場(chǎng)。

在卡車市場(chǎng)，中國(guó)重汽的策略是技術(shù)性側(cè)翼戰(zhàn)的典型案例。解放和東風(fēng)憑借長(zhǎng)期以來(lái)的“一汽”、“二汽”的認(rèn)知優(yōu)勢(shì)建立起卡車市場(chǎng)上第一、第二品牌的位置，并逐漸的發(fā)展出全線產(chǎn)品，涵蓋重卡、中卡、輕卡等。在輕卡市場(chǎng)上，中國(guó)重汽研究了當(dāng)時(shí)的卡車市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)1噸左右的小輕卡市場(chǎng)尚有空缺，而東風(fēng)、解放戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)，因此專門推出了“不大不小，用著正好”的小輕卡。同時(shí)，采用了新的品牌“時(shí)代”，時(shí)代推出之后，獲得了成功，成為輕卡第一品牌，市場(chǎng)份額一度達(dá)到30%。在重卡市場(chǎng)上，中國(guó)重汽推出了專門的高端重卡品牌豪沃，填補(bǔ)了市場(chǎng)空白。豪沃一經(jīng)推出就獲得了巨大的成功，在國(guó)產(chǎn)高端重卡市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位。中國(guó)重汽通過(guò)采取側(cè)翼戰(zhàn)，集中兵力，以獨(dú)立專家品牌的策略，獲得了在重卡和輕卡市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)地位。

4、集中兵力，攻其不備出其不意

這類差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略往往是一場(chǎng)奇襲戰(zhàn)，因?yàn)樽畛晒Φ牟町惢母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是不可預(yù)測(cè)的，突襲性越大，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)反擊和收復(fù)失地所需要的時(shí)間就越長(zhǎng)。市場(chǎng)上的奇襲戰(zhàn)可以挫傷對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)士氣，給對(duì)手以致命的打擊，但這種戰(zhàn)略時(shí)常因?yàn)槭袌?chǎng)試銷或過(guò)多的市場(chǎng)營(yíng)銷研究而導(dǎo)致失敗，從而導(dǎo)致整個(gè)戰(zhàn)略意圖在對(duì)手面前暴露無(wú)疑。一個(gè)典型的案例就是達(dá)特利爾牌止痛片，由于市場(chǎng)試銷提醒了強(qiáng)生公司的潛在危險(xiǎn)，所以達(dá)特利爾完全喪失了成功的良機(jī)。

在美國(guó)，現(xiàn)在公認(rèn)最成功的比薩連鎖店是棒約翰(Papa John's)。棒約翰原來(lái)的確非常小，但現(xiàn)在已成長(zhǎng)為美國(guó)第三大比薩公司了，而且是發(fā)展最快、贏利最豐厚的比薩連鎖店。他們是如何打敗大公司的呢?

在新的管理層實(shí)施突圍之前，棒約翰不但規(guī)模小，還有更大的問(wèn)題。這家比薩店就像小雜貨店一樣，既賣比薩也賣干酪牛排、三明治、潛水艇漢堡、炸蘑菇、炸南瓜、色拉和洋蔥圈。真正核心的問(wèn)題是，它沒(méi)有任何經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。好在公司的創(chuàng)始人約翰是個(gè)制造比薩的高手(實(shí)際上他也是必勝客的創(chuàng)始人之一)，棒約翰的比薩不像必勝客那樣用濃縮的沙司，而是直接采用自然成熟和新鮮包裝的番茄現(xiàn)制沙司;它不用混合干酪而完全用意大利干酪;不用冷凍面粉而用新鮮面粉;不用自來(lái)水而用純凈水。在這樣一個(gè)復(fù)雜而奢侈的制作流程中，實(shí)際上可以用一個(gè)戰(zhàn)略定位來(lái)統(tǒng)領(lǐng)戰(zhàn)略，那就是：最高級(jí)的比薩?！白罡呒?jí)的比薩”使棒約翰的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)得到一個(gè)戰(zhàn)略核心。新的管理層看到這一點(diǎn)。于是將其他的食品舍棄，而集中在高級(jí)比薩上，并且以市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌必勝客為對(duì)手，強(qiáng)調(diào)“更好的原料，更好的比薩”。目前，棒約翰的銷售增長(zhǎng)兩倍于行業(yè)速度，利潤(rùn)上升了66%，股票的價(jià)格已經(jīng)是上市時(shí)的四倍。

按照杰克·特勞特的營(yíng)銷法則，大有大的做法，小有小的活路。各企業(yè)根據(jù)自身所處的市場(chǎng)環(huán)境以及現(xiàn)實(shí)條件，對(duì)究竟采取進(jìn)攻戰(zhàn)、防御戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)還是側(cè)翼戰(zhàn)做出選擇，如此既不坐以待斃，也不貿(mào)然出擊。這種有效的營(yíng)銷戰(zhàn)略，不僅可以促使整體的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境與資源利用更趨合理與有序化，同時(shí)也能夠極大地推動(dòng)商業(yè)的成功以及經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)健增長(zhǎng)。

在中國(guó)的消費(fèi)環(huán)境中，利用“屬性分化”的功能性細(xì)分，無(wú)疑是最有效的定位方法之一。在大眾健康領(lǐng)域已經(jīng)誕生了眾多的經(jīng)典：在飲料領(lǐng)域，有“預(yù)防上火”的王老吉涼茶;在日化領(lǐng)域，誕生了“防治牙齦出血”的云南白藥牙膏;霸王以“中藥世家”和防脫發(fā)成為洗發(fā)水行業(yè)的“黑馬”;在藥品領(lǐng)域，誕生了麝香保心丸、藿香正氣口服液和藿香正氣軟膠囊等以學(xué)術(shù)劑型突圍者。

上述品牌無(wú)疑都面臨著領(lǐng)導(dǎo)品牌的圍剿，如飲料產(chǎn)業(yè)中的碳酸、果汁和茶飲料，其領(lǐng)導(dǎo)品牌如可口可樂(lè)、康師傅;牙膏中的佳潔士;洗發(fā)水中的寶潔各子品牌;心血管治療中的復(fù)方丹參滴丸。而它們的崛起，關(guān)鍵在于其成功地發(fā)動(dòng)了“側(cè)翼戰(zhàn)”。眾多直面領(lǐng)導(dǎo)品牌的二線品牌，非常有必要學(xué)會(huì)“側(cè)翼戰(zhàn)”戰(zhàn)略思維，突圍而出，開(kāi)創(chuàng)屬于自己的市場(chǎng)領(lǐng)土。在與通才品牌的競(jìng)爭(zhēng)中，專家品牌往往更容易成為贏家。市場(chǎng)中，只有分化出能引起市場(chǎng)關(guān)注的新品類、發(fā)動(dòng)奇襲并乘勝追擊，不斷擴(kuò)大和鞏固陣地，才能最終使自己成為空白市場(chǎng)的專家品牌。

同時(shí)，中國(guó)企業(yè)往往更多關(guān)注在用戶滲透方面的渠道策略，而對(duì)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與用戶之間的有力紐帶缺乏關(guān)注，這就難以成就有持續(xù)影響力的品牌價(jià)值。用戶需求不同于用戶體驗(yàn)，許多企業(yè)標(biāo)榜用戶需求是自己的目標(biāo)，“用戶需要什么產(chǎn)品，就做出相應(yīng)的調(diào)整”，然而多數(shù)時(shí)候用戶是不能定義出優(yōu)秀產(chǎn)品的。避免盲目地追隨市場(chǎng)的有效方式之一，是把自己看作用戶對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)挑刺、不斷接近自己產(chǎn)品的用戶，挖掘用戶對(duì)產(chǎn)品的深層需求。