文/仁達方略管理咨詢公司 文化事業(yè)部

從全球的研究來看，企業(yè)變革的成功要素來自于三個方面，基于戰(zhàn)略基礎上的組織管控模式、人力資源體系和企業(yè)文化。其中，企業(yè)文化一直被作為龍頭來對待，這意味著文化的方式、文化的變革對于整個組織變革的成功具有重大的意義。美國哈佛商學院教授約翰·科特研究發(fā)現：重視企業(yè)文化的公司，比不重視企業(yè)文化建設的公司，在各項指標上，主要體現在經營指標上，差異巨大，可以說是天壤之別。這個結論給我們很大的啟示。

我們來看一下國內企業(yè)的案例：

比如說，史玉柱創(chuàng)辦的巨人集團，可以說是瞬間坍塌。他有一個很凄涼的演講，說人瞬間走光了，剩下他一個人孤零零的，這個問題不是用道德能衡量的，或者不光用道德能衡量。一個國家、民族和企業(yè)，如果沒有一種凝聚大家的靈魂性事物，那么它分崩離析是瞬間的事情。

第二個案例是聯(lián)想集團。聯(lián)想今天成為一家國際化的公司，它當時喊出的口號是產業(yè)報國，海爾喊出的口號也是產業(yè)報國，很多企業(yè)以此為使命，或為企業(yè)精神。僅僅一句發(fā)展民族工業(yè)、或者振興某某產業(yè)的口號，就把大家的熱情激發(fā)出來，把購買力激發(fā)出來，這是表象，背后深層次的東西值得進一步探討。

第三個案例是海爾。海爾的“休克魚療法”已經成為哈佛商學院的案例。休克魚說起來有點天方夜譚，就是收購一個企業(yè)以后，派兩個人去，一個是財務官，一個是文化官，僅僅帶去一本海爾的管理手冊，然后訴說一個文化，就將一個“休克魚”，也就是一個經營不善的企業(yè)，按照海爾的標準經營管理，各方面都得到提高。所以有人說，資本的擴張是打字，文化的擴張是復印。

通過三個案例我們可以看到，一個企業(yè)成功的背后有一種無形的力量，它像空氣一樣存在，你逃脫不了，但是你又看不見摸不著，始終能感覺到它的存在，這就是企業(yè)文化。

結論可以用這么幾句話概括：

第一，從全球來看，實踐證明，文化一定會成為未來企業(yè)在競爭中創(chuàng)造輝煌的決定性力量。

第二，一個不能從文化上思考問題的企業(yè)，是沒有希望的企業(yè)。

因此，企業(yè)管理者，尤其是企業(yè)家首先要對新世紀的文化變革有心理上的準備;其次，要在管理手段應用上，注重依靠文化的力量實現企業(yè)的有效發(fā)展。

企業(yè)文化建設的實踐

政府管理機構，包括國務院國資委，這幾年極力倡導國有大型企業(yè)，特別是中央企業(yè)，開展文化建設。北京市國資委也發(fā)了文件，積極推動北京市國有企業(yè)的企業(yè)文化建設。小企業(yè)靠人管人，大企業(yè)靠制度管人，大集團靠文化管人，著名經濟學家于光遠曾說過，國家興盛靠經濟，經濟繁榮靠企業(yè)，企業(yè)興旺靠管理，管理關鍵是文化。

仁達方略管理咨詢公司近幾年對北京市國有企業(yè)文化進行調研的結果是這樣的：整體上按5分制打分，北京市的國有企業(yè)在企業(yè)文化建設上的總得分比較高。但是，在各緯度之間不均衡，甚至是嚴重不均衡?？梢钥吹?，國有企業(yè)對組織制度建設非常重視，也卓有成效。在文化建設的某一局部，比如對理念和價值觀的提煉，或者說的庸俗一點，對口號的重視是比較強的，得分很高。但是，真正在文化建設本身的得分是低于外在形式的，就是真正在文化建設上的有效投入，和對企業(yè)文化的研究和把握是有差距的，在要素的得分上也呈現跳躍的態(tài)勢。

整個調查結果展示了一個本質的內涵，就是任何企業(yè)都是有文化的，這個企業(yè)文化是客觀存在的，是與生俱來的，跟企業(yè)成立時間的早與晚，盈利不盈利，領導重視不重視，有沒有一個成文的文化手冊沒有關系。北京市國有企業(yè)的文化體現以下幾個特點：

第一，從托拉斯文化中分析出一個諸侯文化;

第二，在全球服務文化競爭中體現出一個供應文化;

第三，無形文化勝過有形文化;

第四，文化差異性在精英領域顯現的比較明顯。

文化與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

按照美國西南航空公司的研究成果，在服務領域如果我們的客戶離我們而去，它的主要原因是什么?企業(yè)不存在了，也就是破產了或者倒閉了，占到4%;企業(yè)出現了很強的競爭對手，被別人挖走了，占14%;服務或者產品本身有瑕疵，不要說大問題，占14%;真正讓顧客離我們而去的原因是企業(yè)文化上出了問題，就是企業(yè)漠視市場的變化，企業(yè)員工或者包括企業(yè)領導人漠視顧客的需求。

去年5月份我在十天內連續(xù)三次往返北京與上海，以前我坐過兩次北京到上海夕發(fā)朝至的列車，印象中從北京去上海的車上有免費晚餐，回來時沒有。當時我心里還嘲笑上海人小氣，現在知道冤枉人了。因為是雨季，我害怕坐飛機耽誤事情，就坐火車。幾次坐下來，搞明白了。北京到上海，每隔幾分鐘對發(fā)一對列車，共四對，分上海車組和北京車組。上海車組每位乘客有份晚餐，北京的沒有;上海的包廂有報紙和雜志，北京的列車沒有;上海的乘務員出現兩次，上車以后驗一下票，中間一次告訴旅客早餐有什么，問是否定餐，并且告訴你通過一個按紐可以咨詢問題;北京人“熱情”，早上六點推著餐車在走廊里面叫賣。服務理念的差異——文化的差異帶來的直接結果是，知道的人首先選擇上海車。后來我寫了一篇文章，叫《文化小差異，競爭大不同》。這是在一個壟斷的市場，如果在一個充分競爭的市場里，北京車組就應該倒閉，或者被上海車組收購。

所以產品創(chuàng)新，服務創(chuàng)新，背后首先體現了一個理念的創(chuàng)新，觀念的變革、創(chuàng)新。偉大的組織之所以能夠長久存在，不在于管理和結構，而在于被稱為信念的精神歷練，對組織群體所具有的感召力。在管理學界有一句話就是“文化就是道”，就是老子倡導的“道”，這個“道”創(chuàng)造了我們，推動了整個企業(yè)的運營和發(fā)展。

企業(yè)變革從文化開始

現在整個國內經濟已經從經濟改革初期到了深化發(fā)展的時期，就是各種因素已經到了深層次的階段，到了解決發(fā)展深層次問題的階段。所以帶來兩個要求：一是對企業(yè)工作提出的要求，企業(yè)公民或社會責任，包括和諧的概念;二是對企業(yè)家提出更多的要求，管理到最后是相通的，和諧也好，從做生意到做企業(yè)也好，都體現了一個整體性能力的提升。

所以，建議國內的企業(yè)要從原來的不健康層面向四個“做”發(fā)展。第一個要做正，就是不作表面文章，不坑蒙拐騙，不能為了眼前利益、局部利益、一時利益走到彎路上去;第二要做實，特別在管理領域，要扎扎實實做內功。我這些年做管理咨詢最深的體會之一，就是我們很多企業(yè)不愿意扎扎實實地去發(fā)展，去建立最基礎的管理體系，老想拿到靈丹妙藥，一口吃個胖子;第三，就是做強，這個做強，不體現為表面的強，而是做能力和優(yōu)勢，最后才是做大。

我們注意到全球財富榜指標榜，九項指標，第一項能力是創(chuàng)新能力。依次是資產使用、全球化，一直到最后的社會責任。在各項的各個行業(yè)，按照指標排序，有相對應的企業(yè)供我們對照管理。我個人的意見是這樣的，知道最好的，做到平均的，我們的企業(yè)就算成功了。實際上很多企業(yè)在做對標管理的時候，如果對照的不是最好的，得到的效果就會更差。另外很重要的一點，就是要注重借鑒行業(yè)外的先進經驗，我們叫“他業(yè)借鑒”，國內企業(yè)在這個方面尤其要加強，我們往往局限在領域內、行業(yè)內，甚至在一個地域內比較，這樣就把我們的很多的優(yōu)勢化解掉了，把我們的劣勢掩蓋了。我們要學然后知不足，不斷地拓展能力，最后知道比我們強的人多，值得我們學習的地方多。

第二，和別人區(qū)別的能力。很多企業(yè)都在做自己的愿景規(guī)劃、使命宣言，這是非常好的，但是在實踐中存在一些問題。其中很重要的問題就是不可持續(xù)，沒有核心價值體系作為支撐。所以德魯克的三句話值得我們研究，就是我們的企業(yè)是什么，我們的企業(yè)將是什么，我們的企業(yè)能是什么，這是德魯克大師認為企業(yè)管理者必須回答的三大命題，恰好企業(yè)文化能夠完整回答這三個問題。

在上次國資委35位董事長參加的研修班上，市委副書記杜德印講到國有企業(yè)定位問題，也就是功能問題，他說這是思考國有企業(yè)所有問題的一個基點，實際上就是對企業(yè)重大使命研討的一個提醒。很多國有企業(yè)，包括各個行業(yè)的企業(yè)都有這樣一個缺失，對重大使命的定位不清楚，研討不充分，所以帶來我們在多元化也好，決策機制也好，出現了一些分歧。國外企業(yè)對使命的研討非常重視。什么叫使命，用一句話簡單說，就是我們的企業(yè)是做什么的。很多企業(yè)會很奇怪，說我做什么還用你來探討，其實未必。以汽車為例，奔馳做最豪華的汽車，法拉利做最時尚的汽車，賓利做最貴的汽車，沃爾沃做最安全的汽車，同樣是生產汽車的，可是實際上感覺不是做的同一個行業(yè)。使命定義和差別化競爭戰(zhàn)略體現得非常明顯，帶來整個的生產研發(fā)、市場定位、人員選擇大相徑庭，這就是文化的差異。

同時我們各個企業(yè)都在規(guī)劃愿景，在規(guī)劃愿景的過程中，我個人的看法是，企業(yè)有很多能做的事情、想做的事情、可做的事情，這三個方面有一個交集，這個交集就是企業(yè)該做的事情。

因此，要求企業(yè)要有信念，有文化，其中一個文化載體或者叫文化符號，就是我們的企業(yè)家。我個人不認為企業(yè)文化是老板文化，我始終認為企業(yè)文化是企業(yè)家群體文化。合格的企業(yè)家有三大條件，就是強烈的學習欲望，正直、誠實，有建設性的思考。但是在國內現在的經濟發(fā)展階段，作為企業(yè)家還有三命說、三天說，三命就是宿命、壽命、使命，我不具體闡述了。我的觀點是，企業(yè)使命的確定，取決于企業(yè)家的核心價值觀或者文化，也就是說，我們不能把企業(yè)家的個人信念完全替代企業(yè)文化，但是它可以作為企業(yè)文化的主流。這樣就可以把企業(yè)文化的使命和企業(yè)家的天職結合起來。

另外，我們在企業(yè)文化里面很重要的一個核心就是企業(yè)價值觀，在價值觀的建設方面，國內企業(yè)整個態(tài)勢是非常好的，但是在手段上是有差異的。我們注意到，市委副書記杜德印的講話曾經特別談到價值觀的問題，“你是誰，為了誰，依靠誰，利于誰”的問題?，F代的企業(yè)管理研究領域對于價值觀研究是比較透徹的，企業(yè)外部包括顧客、社會、環(huán)境，企業(yè)內部包括員工，管理者和股東，構成利益相關者。我們對這幾個方面的態(tài)度明確表達出來，并且去實踐，就是企業(yè)價值觀。

國有企業(yè)在變革過程中需要重塑企業(yè)文化，調整企業(yè)文化理念和建設方法，向創(chuàng)新型企業(yè)轉變，大力倡導責任文化、執(zhí)行文化、學習文化和創(chuàng)新文化，把這四個方面作為國有企業(yè)變革過程中企業(yè)文化的四大支柱。同時，在文化變革過程中，要特別注意到文化本身的變革，實際上文化的變革很多就是轉換思維角度的問題。比如，微軟公司有一個重要的面試題，就是“怎樣移動富士山?”，答案很簡單，就是山不動，你動。其實很多的管理問題來自于思維框架，因為傳統(tǒng)思維、路徑依賴束縛了創(chuàng)新。

最后，在企業(yè)文化領域，我個人的觀點是，沒人管的孩子和有人管的孩子一樣，天天長大，也就是在國有企業(yè)改革和發(fā)展過程中，你重視企業(yè)文化它存在，你不重視企業(yè)文化它也存在，而且它一直在延續(xù)。只不過，你要能有效地適應規(guī)律，把握規(guī)律讓它為我所用，為企業(yè)的健康發(fā)展提供真正的支持和動力。

最后用一句諺語來結束，馬來西亞有一句諺語，“頭可以在云彩里，但是腳一定要在地上”。同樣的意思，我換上一句，“可以揣著明白裝糊涂，不能揣著糊涂裝明白”。一句口號叫“財富不能創(chuàng)造文化，文化卻一定能創(chuàng)造財富”，以此祝我們國有企業(yè)越辦越好。