文/仁達(dá)方略管理咨詢公司 文化事業(yè)部

當(dāng)前，對于集團(tuán)企業(yè)來說，做“大”已經(jīng)不成為問題，而更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是“強(qiáng)”,是實(shí)現(xiàn)一種“大而強(qiáng)，強(qiáng)而靈活，靈活而更大更強(qiáng)”的良性循環(huán)，從而獲得持續(xù)發(fā)展。但是,要獲得這種良性循環(huán)，關(guān)鍵在于集團(tuán)企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)有效管控，而有效管控的背后，是能夠產(chǎn)生核心競爭力的集團(tuán)文化，是構(gòu)建文化“籠罩”的“聯(lián)合艦隊(duì)”。

急需澄清的基本認(rèn)識

首先對集團(tuán)要有個定義，現(xiàn)在這個定義很含糊。很多人認(rèn)為集團(tuán)是個“航空母艦”的概念，我以為不然。我認(rèn)為集團(tuán)更像是“聯(lián)合艦隊(duì)”，里面有巡洋艦、掃雷艇、潛艇、旗艦，有綜合而全面的作戰(zhàn)能力。一個賣瓜子的不管賣到多少噸，或者一個開飯店的不管店面面積擴(kuò)大到多少平方米，都不能夠成為一個集團(tuán)。另外，集團(tuán)公司、集團(tuán)和由此產(chǎn)生的集團(tuán)化管理是三個概念，要把三者的定位與邏輯關(guān)系搞清楚。

定義清楚后，集團(tuán)管控的目標(biāo)也要搞清楚。如果一種好的管控方式能增加企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的能力，這才是我們需要集團(tuán)管控的原因和目的。管控是管理、控制的縮語，而實(shí)際上，我們既不傾向于“管”，也不傾向于“控”?？偛繉ο逻吥軐?shí)施有效控制，下面的部門又有各自的活力，適度、到位，這才是集團(tuán)管控真正的目標(biāo)。

很多中國企業(yè)家一直有個毛病，就是老想獲得靈丹妙藥，一招致勝，老想跳躍式發(fā)展，省略某一個或幾個階段。這種心態(tài)也帶來管理理論發(fā)展的混亂狀態(tài)，時(shí)髦概念滿天飛。實(shí)際上，在這個領(lǐng)域也急需要澄清一些思路。管理是生產(chǎn)力，但是需要有效激發(fā)。不是你推介了一些新的管理理論、經(jīng)驗(yàn)或技術(shù)，就能實(shí)現(xiàn)有效的管理。管理是一個積累的過程，必須按照管理步驟，一步步去做。在集團(tuán)管控問題上更是如此。中國大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)目前最需要的，是建立一套科學(xué)完善的管理基礎(chǔ)體系。集團(tuán)管控是一個體系，有些集團(tuán)企業(yè)單看每一個部分都沒有問題，戰(zhàn)略也很清晰，但管控的效果卻很差，就是因?yàn)闆]有體系化建設(shè)。

談到集團(tuán)管控與文化建設(shè)的關(guān)系，我認(rèn)為，首先要真正把文化搞懂，然后把文化貫徹到管理中去，這是毫無疑問真正的最高境界。但現(xiàn)在的問題是，能真正搞懂的人已經(jīng)不多。而搞懂的人又不見得能將其與管理結(jié)合起來，即使文化與管理結(jié)合了，也還有一個創(chuàng)新的問題，不能僵化。

管控核心是責(zé)權(quán)體系

二級公司經(jīng)理站在本部門利益上，這是天經(jīng)地義的事，總部與二級公司必然是博弈的關(guān)系。集團(tuán)管控說到底是權(quán)力分配和界線劃分的問題，就是總部管哪些事情，怎么管，下邊有哪些權(quán)力，如何行使這些權(quán)力。所以，管控的核心體現(xiàn)在責(zé)權(quán)體系，集團(tuán)管控要掌握的“度”也體現(xiàn)在責(zé)權(quán)體系上。

職務(wù)說明是靜態(tài)的，而責(zé)權(quán)體系是動態(tài)的。權(quán)力只有在流程結(jié)點(diǎn)上才會發(fā)生，所以責(zé)權(quán)體系要與流程體系結(jié)合，將財(cái)權(quán)、物權(quán)、人權(quán)逐項(xiàng)分解，分解到每個相關(guān)部門和人員身上。

談到集團(tuán)管控，似乎很多人更熱衷于討論管控模式的選擇。選擇管控模式大的前提是戰(zhàn)略，然后是管理風(fēng)格。所謂管理風(fēng)格就是有人喜歡集權(quán)有人喜歡分權(quán)。這種風(fēng)格有時(shí)也不取決于領(lǐng)導(dǎo)者的主觀意志，而是受行業(yè)、區(qū)域、體制等因素影響。工地的管理風(fēng)格就需要強(qiáng)權(quán)式的，煤電油運(yùn)強(qiáng)調(diào)安全，所以也需要強(qiáng)權(quán)式，但I(xiàn)T公司則要十分寬松和放權(quán)。

管控模式只是集團(tuán)管控的一部分，它是戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的第一步。集團(tuán)管控在戰(zhàn)略基礎(chǔ)上一共有四步，第二步是組織設(shè)計(jì)，包括法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與規(guī)范、集團(tuán)總部的定位和組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)與導(dǎo)入;第三步由企業(yè)的關(guān)鍵管理流程和責(zé)權(quán)體系構(gòu)成;第四步是集團(tuán)的業(yè)績評價(jià)體系。除此以外，還有集團(tuán)文化建設(shè)。這些是一個體系，牽一發(fā)而動全身。

有人將管控模式的核心理解為組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，說僵化就趕緊調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，這也是一個誤區(qū)。組織結(jié)構(gòu)可能沒問題，是組織、業(yè)務(wù)流程、責(zé)權(quán)體系和領(lǐng)導(dǎo)力等合成起來后在動態(tài)中形成的問題，而不是靜態(tài)的架構(gòu)的問題。集團(tuán)管控既不是靠一個強(qiáng)勢的老總，也不能靠一個僵化的制度體系來保障，而是要用一個動態(tài)的組織體系作為保障，這個體系要具有前瞻性和開放性。

管理無定式。管理學(xué)的使命是要尋找普適性的規(guī)律，而不是普適性的標(biāo)準(zhǔn)。因此，管控模式也無定式。

用文化去“籠罩”

模式是顯性的，而文化是隱性的。在談到文化建設(shè)在集團(tuán)管控中的地位與作用時(shí)，可以用一個詞——“籠罩”，“籠罩”的意思是無所不在。顯現(xiàn)出來的是硬性的責(zé)權(quán)體系，而責(zé)權(quán)的背后是管理理念，或者說責(zé)權(quán)體系的差異體現(xiàn)的是管理理念的不同。

事實(shí)上，在管控模式選擇的時(shí)候，文化已經(jīng)在發(fā)生影響。在集團(tuán)管控中，文化無處不在。企業(yè)中其它的部分都可以作為條、塊的方式來管理，比如戰(zhàn)略、品牌、人力資源，都可以在一個局部展開，甚至脫離于人來處理，只有文化管理不能在局部展開。文化管理是橫穿的，在任何一個角落，只要有人在，文化就要在。

理論上每個企業(yè)都有文化，與生俱來。文化首先有是否適合的問題，其次有是否有意識地從事文化建設(shè)、有意識地利用文化管理的問題，另外還有能否堅(jiān)持做下去的問題。

文化不是目標(biāo)，是達(dá)成目標(biāo)的手段，因此，文化一定不能虛著談，必須強(qiáng)調(diào)做法要有效。這個過程，說難也難，但真做起來也并不難。企業(yè)文化建設(shè)，最重要的是核心價(jià)值觀的統(tǒng)一，其中的關(guān)鍵是要能說清楚，只要把核心的東西講清楚，并不需要統(tǒng)一具體做法。但對于各二級公司、各部門的做法，可以及時(shí)進(jìn)行總結(jié)和推廣，讓大家互相交流借鑒，這樣既體現(xiàn)多元化，也更有活力。

對集團(tuán)管控來說，文化既是約束，也是支撐。而且，管理經(jīng)驗(yàn)有不適應(yīng)的問題，而文化可無限拷貝，文化力源源不斷。