文/仁達方略管理咨詢公司 戰(zhàn)略事業(yè)部

(1)商業(yè)模式選擇

企業(yè)經(jīng)營有“道、法、術(shù)、器”四個層面。其中，商業(yè)模式就是“道”，是商道的最高境界。如果說盈利模式是企業(yè)找到利潤的來源，那么商業(yè)模式則是推動利潤的引擎。在企業(yè)設(shè)計和制定戰(zhàn)略時，必然要對商業(yè)模式進行選擇。那么，什么是商業(yè)模式呢?

簡單來說，商業(yè)模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢。飲料公司通過賣飲料來賺錢;快遞公司通過送快遞來賺錢;網(wǎng)絡(luò)公司通過點擊率來賺錢;通信公司通過收話費賺錢;超市通過平臺和倉儲來賺錢等等。只要有賺錢的地兒，就有商業(yè)模式存在。

如果要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)南露x，商業(yè)模式就是為實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時使系統(tǒng)達成持續(xù)贏利目標(biāo)的整體解決方案。商業(yè)模式主要包括以下三種模式：銷售模式-運營模式-資本模式，核心就是資源的有效整合。

銷售模式指的是產(chǎn)品或服務(wù)的銷售方式。這是商業(yè)模式的最基本體現(xiàn)，是商業(yè)模式的實現(xiàn)通道。缺乏有效的銷售模式，看起來再好的商業(yè)模式也沒有用。例如，麥當(dāng)勞的連鎖銷售方式、安利的無店鋪直銷方式、微軟的客戶捆綁銷售方式、攜程的網(wǎng)絡(luò)銷售方式等，均是比較典型的成功銷售模式。

運營模式特指企業(yè)內(nèi)部人、財、物、信息等各要素的結(jié)合方式。這是商業(yè)模式的核心。如果缺乏合理有效的運營模式，即使再高效的銷售模式也會由于缺乏持續(xù)而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)而枯萎。例如，微軟的產(chǎn)品更新?lián)Q代模式、麥當(dāng)勞的房地產(chǎn)零售模式、安利的開發(fā)與生產(chǎn)結(jié)合模式等，都是比較富有特色的運營模式。

資本模式主要指企業(yè)獲得資本的方式以及資本運行的方式。這是商業(yè)模式的支撐體系。缺乏有效的資本模式，前兩種模式都可能會遇到現(xiàn)金危機而導(dǎo)致整個商業(yè)模式的崩潰，如美國的安然、中國的德隆以及港灣網(wǎng)絡(luò)公司等。

以上三種模式的有效結(jié)合使得內(nèi)外資源獲得有效整合，形成強大的競爭力。如果結(jié)合不到位，僅僅重視其中的一兩個模式，資源就很難獲得高效整合，甚至導(dǎo)致企業(yè)的失敗。如德隆過分重視資本模式而忽略了銷售模式和運營模式，最終使得無序的運營模式、低效的銷售模式和過于冒險的資本模式導(dǎo)致了企業(yè)的崩塌。

商業(yè)模式的選擇，是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，肩負著極其重要的作用。如果企業(yè)總是沉湎在“法、術(shù)、器”里找出路的話，就會像爬山一樣，總在山腳、山腰打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，很難直達山巔;而企業(yè)只有以商業(yè)模式——“商道”的高度，從上往下看時，就會豁然發(fā)現(xiàn)，通往山巔的捷徑隨處可見。企業(yè)的出路在于認知的高度，高度決定思路，思路決定出路。

對于企業(yè)來說，選擇一種恰當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式，就是選擇了一種盈利模式，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中極為重要的環(huán)節(jié)。商業(yè)模式的成功，造就了許多偉大的企業(yè)：比如推行C2C免費平臺的淘寶網(wǎng)，比如只做直銷的DELL，再如依靠標(biāo)準(zhǔn)化和加盟起家的肯德基與麥當(dāng)勞等等，與其說它們的成功是來自戰(zhàn)略，不如說是來自于商業(yè)模式的選擇。

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)間的競爭日益激烈，要想使企業(yè)有生存空間并能持續(xù)地贏利，必須依靠系統(tǒng)的安排、整體的力量，即商業(yè)模式的選擇和創(chuàng)新。未來企業(yè)的競爭，將是商業(yè)模式的競爭，而商業(yè)模式的競爭也將是企業(yè)最高形態(tài)的競爭。

選擇什么樣的商業(yè)模式，就注定了企業(yè)將以怎樣的方式取得盈利，這是一個選擇題，也是企業(yè)的一道戰(zhàn)略難題。

(2)產(chǎn)業(yè)選擇

邁克爾·波特說：“制定戰(zhàn)略很重要的一步，是企業(yè)家必須花心思好好界定企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)?！辟Y源戰(zhàn)略學(xué)派的重將、哈佛商學(xué)院教授戴維·科利斯指出：“產(chǎn)業(yè)選擇對于企業(yè)戰(zhàn)略獲得長期成功是至關(guān)重要的。公司績效的最好預(yù)報器就是公司賴以展開競爭的產(chǎn)業(yè)的獲利能力……公司賴以展開競爭的產(chǎn)業(yè)的基本經(jīng)濟狀況在公司績效中扮演著十分重要的工具性角色?！?/span>

核心產(chǎn)業(yè)的選擇，是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。對于一個企業(yè)來說，選擇一個恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)，無論是在初創(chuàng)、發(fā)展、轉(zhuǎn)型，還是多元化過程中，都起著至關(guān)重要的作用。一個企業(yè)能否成功，與它所在或所選擇從事的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域緊密相關(guān)。

我們認為，企業(yè)要追求長遠的發(fā)展，就需要選擇適合的產(chǎn)業(yè)。在國民經(jīng)濟中處于不同領(lǐng)域，如上游、中游和下游的行業(yè)，應(yīng)對通脹上升和本幣幣值走強的能力顯著不同。上游行業(yè)在通脹過程中處于相對有利地位，而中下游行業(yè)則明顯處于弱勢。在產(chǎn)業(yè)選擇的過程中，我們既需要關(guān)注宏觀調(diào)控政策，還需要參照以下六個方面的選擇標(biāo)準(zhǔn)：

①產(chǎn)業(yè)的規(guī)模。不夠規(guī)模的產(chǎn)業(yè)不可能成就一家大的公司，著名的跨國公司都是在一個有規(guī)模的產(chǎn)業(yè)之中成就的。例如，現(xiàn)在的三一集團董事長梁穩(wěn)根，在上個世紀(jì)90年代初和幾個兄弟創(chuàng)業(yè)時，創(chuàng)辦的漣源焊接材料廠每年有過億元的收入，上千萬元的利潤。這足以令幾個出身于貧苦農(nóng)民家庭的創(chuàng)業(yè)者感到滿足，但梁穩(wěn)根卻始終在琢磨，他們和同在湖南的遠大空調(diào)幾乎同時起步，為什么人家短短幾年就做到20多個億，他們卻始終在1億左右踏步?他覺得根本問題在于市場的容量，在于行業(yè)的選擇。“做這個行業(yè)(焊接材料)花的精力太大，回報太小?！庇谑?，1993年，梁穩(wěn)根開始研究混凝土輸送泵等工程建筑機械，進入向來只有國企涉足的行業(yè)——重型機械制造領(lǐng)域?，F(xiàn)在，三一集團已經(jīng)是全球最大的混凝土機械制造基地，占有50%的國內(nèi)市場份額，在重工制造領(lǐng)域這個大產(chǎn)業(yè)中找到了成功之路。

②產(chǎn)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指同產(chǎn)業(yè)或市場內(nèi)企業(yè)之間的結(jié)構(gòu)和關(guān)系，既包括企業(yè)規(guī)模和規(guī)模結(jié)構(gòu)，即大中小型企業(yè)各自的比重和市場競爭關(guān)系;又包括生產(chǎn)經(jīng)營同類產(chǎn)品的企業(yè)間相互分工和協(xié)作的關(guān)系。一些企業(yè)家有時會犯常識性錯誤，選擇產(chǎn)業(yè)時都選擇成長性很好的產(chǎn)業(yè)。但實證性的分析證明：高成長產(chǎn)業(yè)并不意味產(chǎn)業(yè)中的廠商生活得最好，而一個長期沒有成長的產(chǎn)業(yè)里卻有許多做得好的公司，比如，可口可樂、麥當(dāng)勞。而中國的旅游業(yè)，改革開放以來一直保持20%以上的成長速度，未來發(fā)展前景也一定更好，但中國旅游企業(yè)卻沒有賺錢的。這是由這個行業(yè)內(nèi)部的競爭結(jié)構(gòu)造成的，無序競爭的局面根本不適合大公司生存。

③產(chǎn)業(yè)有沒有現(xiàn)實的盈利模式? 這個產(chǎn)業(yè)的利基總量到底有多少?在這樣的總量中，需要投入多少?用什么樣的商業(yè)模式，才能達到一定的市場份額?賺取多少利潤?例如，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，盛大很早就開始了盈利的商業(yè)模式。它的投資主要是獲得游戲授權(quán)或者開發(fā)游戲，游戲如果受到歡迎，增加用戶的邊際成本幾乎就是零，印制新的預(yù)付卡就像是印錢一樣。隨著幾分錢幾分錢的積累，盛大幾乎從2001年組建以來就一直盈利。陳天橋也因此成為中國最富有的人。

④產(chǎn)業(yè)的資源和資產(chǎn)是如何分布的。如果想進入一個行業(yè)，一定先要研究這個行業(yè)的資源和資產(chǎn)是如何分布的，如果沒有資源就不要進入這個行業(yè)。例如，莊吉集團在服裝經(jīng)營過程中，積累了國際貿(mào)易經(jīng)驗，看到全球貿(mào)易帶動了遠洋運輸業(yè)的快速發(fā)展，船舶需求量巨大：目前我國承接全球船舶訂單量在世界排名第一;國內(nèi)一些船舶制造企業(yè)訂單甚至已接至2010年。于是，2006年9月起，莊吉先后收購、兼并了樂清凱澤船業(yè)、鑫煌船舶、遠東船舶等三家船業(yè)公司，斥資8億元進軍船業(yè)。莊吉現(xiàn)已與中國機械工業(yè)集團等船舶公司合作，并承接了來自巴拿馬、希臘的精品船訂單。目前，莊吉服飾年生產(chǎn)能力為100萬套(件)男裝(2007年產(chǎn)值18.5億元);全部完工后的莊吉船業(yè)，年生產(chǎn)能力為30萬載重噸(按每萬載重噸8千萬元計，產(chǎn)值約為二三十億元)。

⑤產(chǎn)業(yè)的管制情況是怎樣的。政府的產(chǎn)業(yè)政策都會影響行業(yè)的結(jié)構(gòu)規(guī)模和利潤。此外，也不能只看這個行業(yè)現(xiàn)有的地位，要看在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷中處于什么位置，是處于變革中的領(lǐng)導(dǎo)地位，還是被淘汰的地位。例如，對監(jiān)管政策極其敏感的電信行業(yè)，監(jiān)管政策的一個微小改變，通常就可引起百億甚至千億財富的流向和重新分配，也可能決定不同技術(shù)、公司的興衰。

⑥產(chǎn)業(yè)的技術(shù)走勢。這個產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)掌握在誰的手里?如果進入這個產(chǎn)業(yè)，能不能通過并購等方式擁有這個產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)，或者未來的核心技術(shù)?這也是選擇產(chǎn)業(yè)前必須考慮的。例如，路明集團的一項核心技術(shù)是發(fā)光芯片，這項技術(shù)就是從美國并購得來，通過消化吸收再創(chuàng)新，讓路明集團成功集成了發(fā)光芯片的核心技術(shù)，一舉使中國半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)步入世界前列。

除此之外，在進入一個產(chǎn)業(yè)之前，還必須研究目標(biāo)行業(yè)和現(xiàn)在行業(yè)之間的協(xié)同和呼應(yīng)。發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)就是在整合企業(yè)的各種資源，形成完整的產(chǎn)品鏈和服務(wù)鏈，是企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢互補。隨著人們消費越來越理性，品牌消費觀念越來越強，從賣產(chǎn)品到賣生活方式，由大品牌來提供一站式解決方案受到大部分消費者的認同。例如，吉事多在中國制造基地已擁有制造規(guī)模與技術(shù)成熟的五金廠、浴室柜、櫥柜等整體配套系列的家居用品，而且擁有獨立的吉事多生活館，從產(chǎn)品到服務(wù)，一站式解決。

(3)價值鏈選擇

戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特最先提出價值鏈的概念。他認為，企業(yè)從投產(chǎn)經(jīng)營到產(chǎn)出以及售后服務(wù)所經(jīng)歷的一系列環(huán)節(jié)和活動中，既有各項投入，又同時顯示出價值的增加，從而使這一系列環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)成一條活動成本鏈。企業(yè)創(chuàng)造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互聯(lián)系的經(jīng)營活動，構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，這就是企業(yè)的“價值鏈”。

產(chǎn)品從原料到設(shè)計、生產(chǎn)、物流、分銷，直至零售給消費者的整個產(chǎn)業(yè)價值鏈上，生存著無數(shù)多的企業(yè)。然而，在這條產(chǎn)業(yè)鏈上，有的環(huán)節(jié)是高利潤區(qū)，有的環(huán)節(jié)則是無利潤區(qū)。任何一個企業(yè)或企業(yè)的某一業(yè)務(wù)單元都對應(yīng)著一個相關(guān)行業(yè)，而每一個行業(yè)則存在于上下游的價值鏈中。企業(yè)的盈利能力取決于上下游行業(yè)間的博弈能力和在該產(chǎn)業(yè)價值鏈中的定位。

價值鏈理論認為，企業(yè)的經(jīng)營活動中，并不是每個經(jīng)營環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值或者具有比較優(yōu)勢。企業(yè)所創(chuàng)造的價值和比較優(yōu)勢，實際上來自于企業(yè)價值鏈上某些特定環(huán)節(jié)的價值活動，這些真正創(chuàng)造價值的、具有比較優(yōu)勢的經(jīng)營活動，才是最有價值的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。企業(yè)的競爭優(yōu)勢，或者說核心競爭力，實質(zhì)上就是企業(yè)在價值鏈上某一特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上所具有的優(yōu)勢，這些戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是企業(yè)核心競爭力的源泉。

企業(yè)在競爭中的核心優(yōu)勢，尤其是能夠長期保持的競爭性優(yōu)勢，說到底是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢，抓住了這些戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)，也就抓住了整個價值鏈。這些決定企業(yè)經(jīng)營成功和業(yè)績增長的戰(zhàn)性環(huán)節(jié)可以是技術(shù)研究與開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)、工藝設(shè)計創(chuàng)新，也可以是市場營銷、信息技術(shù)或者管理或者服務(wù)等等，視不同的行業(yè)而有所差異。

在服裝業(yè)，美特斯邦威選擇了自主設(shè)計、經(jīng)營品牌，將生產(chǎn)和渠道外包出去的發(fā)展戰(zhàn)略。美特斯邦威將生產(chǎn)外包給成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的設(shè)計環(huán)節(jié)，并且大力推廣品牌形象，獲得了企業(yè)的成功。時至今日，美特斯邦威在上游擁有200多家成衣制造商，其中戰(zhàn)略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有幾十家。在下游的渠道發(fā)展上，美特斯邦威已經(jīng)在全國將近1000個城市開設(shè)了1900多個專賣店，其中80%多是加盟店。在美特斯邦威的示范帶動下，森馬、高邦、拜麗德、生活秀、林中鳥等溫州的許多知名服裝企業(yè)，通過把生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)外包出去，都獲得了快速的發(fā)展。

要保持企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的核心競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵之一就是要保持其價值鏈的競爭優(yōu)勢，尤其是價值鏈的戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢。所以，企業(yè)只有清楚認識到自己所在行業(yè)的行業(yè)特點、利潤增長空間及特殊的經(jīng)營模式，根據(jù)自身的資源和能力的相對比較優(yōu)勢，進行價值鏈的合理定位，才能提高企業(yè)的核心競爭力或價值創(chuàng)造能力。于是，企業(yè)戰(zhàn)略的另一重要角色就是對價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的選擇和優(yōu)化，從而將資源集中在價值鏈的核心價值環(huán)節(jié)。