文/仁達(dá)方略管理咨詢(xún)公司 戰(zhàn)略事業(yè)部

執(zhí)行力是企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵要素，沒(méi)有執(zhí)行，再卓越的戰(zhàn)略、再巧妙的策略、再?lài)?yán)格的管理制度、再優(yōu)秀的文化都是海市蜃樓，因此，執(zhí)行是企業(yè)成長(zhǎng)的核心要素。

雖然戰(zhàn)略決定成敗，但企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)要全面，領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)該高度重視戰(zhàn)略管理實(shí)施過(guò)程。以往人們最重視的是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，但人們逐漸認(rèn)識(shí)到企業(yè)已很難僅靠戰(zhàn)略取勝。能不能制定和堅(jiān)守一個(gè)表述清晰、重點(diǎn)明確的戰(zhàn)略，并堅(jiān)定不移地貫徹始終，使企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)力不斷強(qiáng)化是企業(yè)成功與否的關(guān)鍵所在。

有關(guān)調(diào)查表明：企業(yè)成功的20%來(lái)自于好的戰(zhàn)略，60%來(lái)自于對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行力。戰(zhàn)略和執(zhí)行應(yīng)該說(shuō)是兩個(gè)非常相輔相成的問(wèn)題，沒(méi)有一個(gè)好的戰(zhàn)略，企業(yè)走不遠(yuǎn)，沒(méi)有一個(gè)好的執(zhí)行措施，企業(yè)做不起來(lái)。一旦一個(gè)戰(zhàn)略決定以后，就百折不撓要堅(jiān)持下去，千萬(wàn)不能回頭。

Target公司經(jīng)過(guò)數(shù)年的努力成為全美僅次于沃爾瑪?shù)牡诙笃絻r(jià)零售商。他的成功得益于一貫的清晰戰(zhàn)略和認(rèn)真執(zhí)行。這家公司的目標(biāo)非常明確：以傳統(tǒng)百貨商店的形式為顧客提供貨真價(jià)實(shí)的商品，它的價(jià)格定位是“讓顧客以超值價(jià)格獲得舒適感”。商店的布置窗明幾凈，商品的陳列井然有序，充足的優(yōu)質(zhì)貨源，使Target的業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)攀升。

與Target形成鮮明對(duì)比的是the Limited公司。這曾是一家非常成功的零售企業(yè)，但是在偏離了原有戰(zhàn)略之后，它的業(yè)績(jī)開(kāi)始迅速下滑。以前，該公司的各個(gè)品牌商店出售完全不同的商品，主要客戶(hù)是住在郊區(qū)的母親們，單身貴族在該公司的品牌店Express可以購(gòu)買(mǎi)到心儀的時(shí)髦商品，而它的Lerner專(zhuān)賣(mài)店瞄準(zhǔn)的對(duì)象則是精打細(xì)算的職業(yè)婦女。但是到了20世紀(jì)90年代，the Limited公司的各品牌店出售的許多商品都一樣，彼此之間形成了直接競(jìng)爭(zhēng)，也給消費(fèi)者造成了混亂。

有時(shí)候，環(huán)境或客戶(hù)需求確實(shí)變數(shù)很大，以至于戰(zhàn)略的連貫性根本發(fā)揮不了什么作用，公司的基本定位也不再有效。但是，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生改變的概率非常之小，依然要靠對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)著執(zhí)行取勝。

而對(duì)于中國(guó)企業(yè)過(guò)去的失敗以及中國(guó)企業(yè)當(dāng)下面臨的幾乎所有問(wèn)題，都可以舉重若輕地歸結(jié)為戰(zhàn)略落地問(wèn)題。尤其是在不斷變化的環(huán)境下，企業(yè)要做到有所發(fā)展，必須堅(jiān)持把企業(yè)戰(zhàn)略不折不扣地執(zhí)行下去。

2004年本田汽車(chē)在美國(guó)的銷(xiāo)售量是400萬(wàn)輛，美國(guó)的三大汽車(chē)公司通用、福特和戴姆勒-克萊斯勒的市場(chǎng)占有率第一次降到60%以下，本田的銷(xiāo)量第一次超過(guò)了克萊 斯勒。究竟是什么原因?真正的原因是執(zhí)行力度。本田公司共有250家供應(yīng)商，即便是最遠(yuǎn)的供應(yīng)商，在客戶(hù)需要配件的時(shí)候，也不會(huì)超過(guò)5個(gè)小時(shí)就能夠把貨送到。如果客戶(hù)定了10輛汽車(chē)的定單，馬上下定單，十套座椅，十套玻璃，玻璃什么時(shí)間到廠(chǎng)?座椅什么時(shí)間到廠(chǎng)?他們都規(guī)定了嚴(yán)格具體的時(shí)間，早十分鐘都不行。

東北有家大型國(guó)有供熱公司因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來(lái)被韓國(guó)一家財(cái)團(tuán)收購(gòu)。廠(chǎng)里的人都在翹首盼望韓國(guó)人能帶來(lái)什么先進(jìn)的管理方法。出乎意料的是，韓國(guó)只派了幾個(gè)人來(lái)，除了財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門(mén)的高級(jí)管理人員換成了韓國(guó)人外，其他的根本沒(méi)動(dòng)。制度沒(méi)變，人沒(méi)變，機(jī)器設(shè)備沒(méi)變。韓方就一個(gè)要求：把先前制定的制度堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果怎么樣?不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。韓國(guó)人的絕招是什么?執(zhí)行力，長(zhǎng)抓不懈的執(zhí)行力。

在日俄的戰(zhàn)斗中，只要是上前線(xiàn)的俄國(guó)人每個(gè)人身上都有一本小冊(cè)子--《致加西亞的信》，日本人在俄國(guó)的戰(zhàn)俘身上，發(fā)現(xiàn)了這本書(shū)。日本天皇下令，每個(gè)政府官員、士兵、甚至老百姓每人一冊(cè)。今天的美國(guó)總統(tǒng)布什給他的辦公室成員每人一本。《致加西亞的信》講的是美西戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)，美國(guó)總統(tǒng)要把信送給加西亞將軍，加西亞在山區(qū)里，誰(shuí)也不知道具體位置，就像我們?cè)诖髣e山打游擊一樣，美國(guó)的情報(bào)局把信交給士兵羅文，羅文經(jīng)過(guò)艱難險(xiǎn)阻，他把信送給了加西亞將軍。要是換成我們準(zhǔn)會(huì)問(wèn)：加西亞是誰(shuí)?住在哪里?我怎么找他?如果不在怎么辦?我怎么去?很多的問(wèn)題出現(xiàn)了。

還有一本書(shū)叫《沒(méi)有任何借口》。這是美國(guó)西點(diǎn)軍校的校規(guī)。士兵見(jiàn)到長(zhǎng)官的時(shí)候只有四句話(huà)：第一句"是的!長(zhǎng)官"，第二句"不是!長(zhǎng)官"，第三句"不知道，長(zhǎng)官"!第四句"沒(méi)有任何借口"!換成我們有些企業(yè)的員工，企業(yè)給資源、給人員，也告訴他們?cè)趺崔k?把某個(gè)市場(chǎng)銷(xiāo)售提到多少多少?可他們接到任務(wù)后卻到處埋怨：我們遇到了更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們要找很多很多的理由，像這樣的話(huà)，企業(yè)能有執(zhí)行力嗎?

讓我們有些失望的是我們周?chē)苌儆械湫偷挠袕?qiáng)大執(zhí)行力的企業(yè)個(gè)案，可卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)普遍存在這樣一個(gè)現(xiàn)象：高層埋怨中層執(zhí)行力差，中層埋怨員工執(zhí)行力差，員工又埋怨中層執(zhí)行力差，中層當(dāng)然也埋怨高層執(zhí)行力差。這形成了一個(gè)怪圈。如何突破這個(gè)執(zhí)行的怪圈?光強(qiáng)調(diào)“3分策略，7分執(zhí)行”，不會(huì)產(chǎn)生多大的功效，其實(shí)，這強(qiáng)調(diào)的是執(zhí)行的重要性，以及策略與執(zhí)行的關(guān)系，談的都很宏觀(guān)。在企業(yè)推行執(zhí)行力也是一場(chǎng)考驗(yàn)，最大的困難是小利益團(tuán)體的阻礙，部門(mén)利益的阻礙。如果要問(wèn)什么是執(zhí)行力強(qiáng)?什么又是執(zhí)行力弱?問(wèn)題確實(shí)比較難以回答。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以用業(yè)績(jī)、成長(zhǎng)速度、靈活性、反應(yīng)能力等來(lái)衡量，而對(duì)一具體的個(gè)人來(lái)說(shuō)，衡量標(biāo)準(zhǔn)就是準(zhǔn)時(shí)地按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。

那么，如何才能更好的執(zhí)行戰(zhàn)略呢?對(duì)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，選擇好戰(zhàn)略實(shí)施的模式是實(shí)施戰(zhàn)略的重要工作。一般講，戰(zhàn)略的實(shí)施有以下五種模式(如表8-1)。

表8-1:五種戰(zhàn)略實(shí)施模型

(一)、指令性

該模型的優(yōu)點(diǎn)是使戰(zhàn)略得到較好貫徹。該模式的缺點(diǎn)是把決策者與執(zhí)行者分開(kāi)，就容易產(chǎn)生執(zhí)行者缺乏動(dòng)力和創(chuàng)造精神的現(xiàn)象。

(二)、轉(zhuǎn)化型

轉(zhuǎn)化型模式是從指令型轉(zhuǎn)變來(lái)的。該模式十分重視運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)手段和控制系統(tǒng)來(lái)促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。例如，它在原有的分析工具的基礎(chǔ)上增加了三種組織行為科學(xué)的方法：

1、用組織機(jī)構(gòu)和參謀人員明確地傳遞企業(yè)優(yōu)先考慮的事物信息，把注意力集中在所需要的領(lǐng)域。

2、建立規(guī)劃系統(tǒng)、效益評(píng)價(jià)以及激勵(lì)補(bǔ)償?shù)仁侄危员阒С謱?shí)施戰(zhàn)略的行政管理系統(tǒng)。

3、運(yùn)用文化調(diào)節(jié)的方法促進(jìn)整個(gè)系統(tǒng)發(fā)生變化。該模式的缺點(diǎn)是，如過(guò)分強(qiáng)調(diào)組織體系和結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性。

該模式較適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。

(三)、合作型

該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴(kuò)大到企業(yè)高層管理集體之中，調(diào)動(dòng)了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。協(xié)調(diào)高層管理人員成為總經(jīng)理的工作重點(diǎn)。由于戰(zhàn)略建立在集體智慧的基礎(chǔ)上，從而提高了戰(zhàn)略實(shí)施成功的可行性。它的不足之處是，戰(zhàn)略是不同觀(guān)點(diǎn)、不同目的的參考者互相協(xié)調(diào)后的產(chǎn)物，可能會(huì)降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性。這種模式比較適合于復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。

(四)、文化型

該模式是把合作型的參與成分?jǐn)U大到了企業(yè)的較低層次，力圖使整個(gè)企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。在這模式中總經(jīng)理起到指導(dǎo)者的作用，通過(guò)灌輸一種適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化，使戰(zhàn)略得以實(shí)施。這種模式的局限性在于：企業(yè)的職工必須有較高的素質(zhì);企業(yè)采用這一模式要耗費(fèi)較多的人力和時(shí)間;強(qiáng)烈的企業(yè)文化可能會(huì)掩蓋企業(yè)中的某些問(wèn)題。

(五)、增長(zhǎng)型

在這一模式中，企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生。它的關(guān)鍵是激勵(lì)管理人員的創(chuàng)造性和制定與實(shí)施完善的戰(zhàn)略，使企業(yè)的能量得以發(fā)揮，并使企業(yè)實(shí)力得到增長(zhǎng)。因此采用這一模式對(duì)總經(jīng)理的要求很高。它要能正確評(píng)判下層的各種建議，淘汰不適當(dāng)?shù)姆桨浮?/span>

選擇好實(shí)施戰(zhàn)略的模式后，分解戰(zhàn)略方案和調(diào)整組織機(jī)構(gòu)成為戰(zhàn)略實(shí)施的最重要的兩項(xiàng)具體工作。要使戰(zhàn)略得以實(shí)施，必須把戰(zhàn)略方案分解，使每一個(gè)企業(yè)人員都能明確自己在戰(zhàn)略中的地位，明確自己的任務(wù)和職責(zé)。戰(zhàn)略方案的分解主要包括空間分解和時(shí)間分解，以及綜合協(xié)調(diào)，具體講有以下三方面：

1、空間分解，即把戰(zhàn)略方案的內(nèi)容分解給各事業(yè)部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)、分公司或車(chē)間，再由它逐層分解到崗位和個(gè)人，形成一個(gè)層層目標(biāo)明確、崗位職責(zé)清楚的責(zé)任體系與目標(biāo)體系相結(jié)合的矩陣結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。

2、時(shí)間分解，就是把戰(zhàn)略方案的長(zhǎng)期目標(biāo)，從時(shí)間上分解成為一個(gè)個(gè)短期目標(biāo)，明確規(guī)定什么目標(biāo)，到什么時(shí)候完成到什么程度，便于實(shí)施，利于檢查。

3、按照時(shí)間的同步性和空間的合理性結(jié)構(gòu)，進(jìn)行綜合平衡和系統(tǒng)協(xié)調(diào)。

組織機(jī)構(gòu)與管理體制，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重點(diǎn)保證，是聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略方案和各個(gè)實(shí)施部門(mén)、崗位和個(gè)人，使企業(yè)這一龐大機(jī)器為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)得以有效地運(yùn)行的基礎(chǔ)。組織機(jī)構(gòu)與管理體制問(wèn)題是一個(gè)帶有戰(zhàn)略性的復(fù)雜問(wèn)題，這里需要進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和管理體制，必須適應(yīng)戰(zhàn)略任務(wù)需要，隨戰(zhàn)略任務(wù)的變化調(diào)整而變化，否則戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就會(huì)落空。