文/仁達(dá)方略管理咨詢公司

多年來(lái)，仁達(dá)方略始終致力于集團(tuán)企業(yè)的管理實(shí)踐研究，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中存在一定的誤區(qū)，主要表現(xiàn)為：

(1) 和現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)行模式不符?，F(xiàn)代組織運(yùn)行模式要求建立與之相應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)組織框架和制度體系，而我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，組織運(yùn)行的制度不完善，不符合現(xiàn)代企業(yè)組織運(yùn)行模式的要求。

(2)組織不能成為戰(zhàn)略的有效載體。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略，這是組織運(yùn)行的基本規(guī)律，但我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置很多是和戰(zhàn)略相分離的，談不上和戰(zhàn)略相匹配，更談不上成為戰(zhàn)略的有效載體。

(3)公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全。我國(guó)的許多集團(tuán)企業(yè)沒(méi)有按照《公司法》注冊(cè)，很少比例的企業(yè)進(jìn)行了股份制改造，基本上沿用國(guó)有獨(dú)資企業(yè)的形式，有很多企業(yè)還是按照《企業(yè)法》注冊(cè)的，缺少有效的法人治理結(jié)構(gòu)。

(4)部門(mén)設(shè)置分散，職能交叉，組織管理效率較低，這也是我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的一個(gè)通病。

(5)人力資源配置不盡合理，資本經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略研究部門(mén)力量薄弱。我國(guó)的企業(yè)高級(jí)人才和專業(yè)人才總量上不足，結(jié)構(gòu)上更加明顯。由于沒(méi)有相應(yīng)的人才，對(duì)資本經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略研究等企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理要素知之不多，相應(yīng)的部門(mén)設(shè)置也較為薄弱。

(6)集團(tuán)總部、分子公司職責(zé)分工不清，集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)和管理職能并存。在宏觀層面上，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)總部、子公司職責(zé)分工不清也是一個(gè)普遍問(wèn)題，許多企業(yè)的集團(tuán)總部也在從事具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而關(guān)鍵管理職能如戰(zhàn)略規(guī)劃卻常常缺失。

(7)事務(wù)性工作多，導(dǎo)致機(jī)關(guān)人員較多，集團(tuán)控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)的職能不能充分體現(xiàn)。人浮于事不可能給集團(tuán)企業(yè)帶來(lái)高效率，除了效率低下以外，它還往往造成集團(tuán)控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)職能的不健全。

(8)組織結(jié)構(gòu)科學(xué)性與合理性的選擇困惑，面對(duì)不同的組織結(jié)構(gòu)模型不知如何選擇，無(wú)法活學(xué)活用組織理論。

如上所述，組織結(jié)構(gòu)研究與實(shí)踐都面臨著許多現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，需要我們不斷的完善研究?jī)?nèi)容，探索實(shí)踐方向。組織結(jié)構(gòu)的變革應(yīng)該是也只能是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的方方面面，如企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、法人治理、管控模式以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等等，因此，不能孤立地看待組織結(jié)構(gòu)的變革，應(yīng)把組織結(jié)構(gòu)的變革與組織其它行為進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，才能發(fā)掘組織前進(jìn)的奧秘。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不管選取那種組織模式，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)都要遵循一定的原則，如組織結(jié)構(gòu)要扁平化、彈性化、動(dòng)態(tài)化、柔軟化，要實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的平衡，要做到統(tǒng)一性、單一性與多樣性相結(jié)合的原則等。任何組織在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，都有一個(gè)核心的指導(dǎo)思想，一定要從本企業(yè)自身的具體情況出發(fā)，設(shè)計(jì)出既符合理論要求又適合于自己實(shí)踐的組織結(jié)構(gòu)。

組織結(jié)構(gòu)變革中往往會(huì)遇到很多阻力，需要解決多方面的問(wèn)題，因此在變革的過(guò)程中，需要及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并予以解決。變革的阻力主要為：永久性的合同、缺乏參與/變化、不愿意承擔(dān)責(zé)任、不愿意正視主要矛盾、強(qiáng)烈的反抗、過(guò)分的拘泥于細(xì)節(jié)等形式。有時(shí)，集團(tuán)公司花費(fèi)大量的人力物力來(lái)進(jìn)行變革，但實(shí)際運(yùn)作中卻還是保持原來(lái)的狀態(tài)，造成組織結(jié)構(gòu)模式是一回事，而運(yùn)作又是另外一回事的格局。有的企業(yè)組織變革僅僅是人員的物理性調(diào)整，沒(méi)有整合的過(guò)程，許多員工不能立足現(xiàn)有的工作，騎馬找馬的現(xiàn)象普遍存在，還有換湯不換藥、拉抽屜(遇到阻力就又縮回去，變回原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)狀態(tài))，等等，這些狀況無(wú)疑是設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)模式人員的悲哀，也是企業(yè)成長(zhǎng)的悲哀。

集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中面臨的問(wèn)題有如下幾點(diǎn)：

圖1-5：集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)面臨的問(wèn)題