文/仁達(dá)方略管理研究院

業(yè)務(wù)流程整合是企業(yè)兼并重組后整合工作的重要組成部分，是組織運(yùn)營(yíng)行為規(guī)范化的保證，它涉及到并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)在信息、資金、物流、研發(fā)等諸多經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)要素的相互協(xié)調(diào)與緊密合作，因此是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作。通過(guò)業(yè)務(wù)流程的整合和流程優(yōu)化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形成了中心控制層和技術(shù)實(shí)施層兩個(gè)層次，共同構(gòu)成完整的企業(yè)組織形式。

業(yè)務(wù)流程整合的原則和模式

業(yè)務(wù)流程整合是指企業(yè)兼并重組之后，在企業(yè)規(guī)模、資源結(jié)構(gòu)和管理格局等發(fā)生變化的條件下，對(duì)兼并重組雙方內(nèi)部，或企業(yè)之間的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析、優(yōu)化、設(shè)計(jì)與實(shí)施的過(guò)程，實(shí)現(xiàn)流程知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的轉(zhuǎn)移與共享，并與其他整合工作相配合，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)兼并重組后的協(xié)同效應(yīng)。

一、業(yè)務(wù)流程整合的原則

企業(yè)兼并重組后的業(yè)務(wù)流程整合要遵循以下10項(xiàng)原則：

1、價(jià)值創(chuàng)造原則

企業(yè)在兼并重組后的業(yè)務(wù)流程再造中應(yīng)當(dāng)貫徹和落實(shí)價(jià)值創(chuàng)造這項(xiàng)原則。兼并重組的價(jià)值創(chuàng)造是企業(yè)能力的增強(qiáng)與運(yùn)用效率的提高的過(guò)程。兼并重組企業(yè)維持好現(xiàn)有的有價(jià)值的企業(yè)能力，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)企業(yè)能力在兼并重組雙方組織間的充分轉(zhuǎn)移或擴(kuò)散，增強(qiáng)現(xiàn)有的企業(yè)能力和積累新的企業(yè)能力，兼并重組就會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。兼并重組企業(yè)流程整合通過(guò)擴(kuò)大部門(mén)間合作范圍、拓展企業(yè)的邊界，能夠有效維持企業(yè)的現(xiàn)有能力，并可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移與共享，為兼并重組企業(yè)創(chuàng)造新的價(jià)值。

2、以顧客為中心

雖然顧客導(dǎo)向已經(jīng)在許多企業(yè)得到了認(rèn)同，但是極少數(shù)企業(yè)將其滲透固化到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程之中。企業(yè)兼并重組的主要目的是獲得協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造更多的價(jià)值，而企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值最終是由得到顧客的認(rèn)可所決定的。業(yè)務(wù)流程以顧客需求與資源投入為起點(diǎn)，以滿(mǎn)足客戶(hù)需求、為企業(yè)創(chuàng)造有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點(diǎn)，它決定企業(yè)資源的運(yùn)行效率和效果。兼并重組后業(yè)務(wù)流程整合中的顧客導(dǎo)向，是指從如何完成顧客訂單，如何開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品、如何實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的角度思考問(wèn)題，設(shè)計(jì)和實(shí)施業(yè)務(wù)流程的重組，而不再局限于職能和分工的界限。為此，兼并重組后企業(yè)業(yè)務(wù)流程整合的過(guò)程中不僅應(yīng)吸收工程技術(shù)和管理人員參加，也應(yīng)該吸收典型用戶(hù)參加。

3、兼顧供應(yīng)商及其他利益相關(guān)者利益

供應(yīng)商作為企業(yè)供應(yīng)鏈的上游，與企業(yè)也是唇齒相依的關(guān)系。那些交易規(guī)模較大，交易合同期限較長(zhǎng)，資產(chǎn)專(zhuān)用性程度性程度較高的供應(yīng)商，與企業(yè)更是休戚相關(guān)。企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程整合過(guò)程中，做好供應(yīng)商的整合工作，處理好與供應(yīng)商的關(guān)系是至關(guān)重要的。隨著社會(huì)的發(fā)展，公司逐漸成為社會(huì)的公司。任何一個(gè)公司的發(fā)展都離不開(kāi)各種利益相關(guān)者的投入或參與，比如股東、政府、債權(quán)人、雇員、消費(fèi)者、供應(yīng)商，甚至是社區(qū)居民，企業(yè)不僅要為股東利益服務(wù)，同時(shí)也要維持其他利益相關(guān)者的利益。兼并重組后的企業(yè)只有將其置身于社會(huì)這個(gè)大系統(tǒng)中才能夠達(dá)到其制定的目標(biāo)，才能夠持久的發(fā)展。

4、以信息技術(shù)為手段

從全球范圍看，隨著網(wǎng)絡(luò)與電子商務(wù)對(duì)企業(yè)運(yùn)作過(guò)程的日益滲透及對(duì)企業(yè)運(yùn)作思維的巨大影響，脫離信息技術(shù)而完成業(yè)務(wù)流程方面的工作幾乎是不可能的。在企業(yè)兼并重組后業(yè)務(wù)流程整合的實(shí)施過(guò)程中，信息技術(shù)也是影響其成敗的關(guān)鍵因素。一方面，在流程整合時(shí)需要考慮信息技術(shù)的應(yīng)用，同時(shí)利用以信息技術(shù)為介質(zhì)的流程改造工具，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享，并能使得流程得以簡(jiǎn)化，運(yùn)用軟件工具來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì);另一方面，我們也要考慮到信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須符合企業(yè)整合后業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)，使其滿(mǎn)足業(yè)務(wù)流程整合設(shè)計(jì)方案的要求，作為支持業(yè)務(wù)流程整合的技術(shù)平臺(tái)。

5、積極獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注與支持

對(duì)于兼并重組企業(yè)而言，進(jìn)行流程方面的變革必須得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持。業(yè)務(wù)流程方面的變革是一項(xiàng)跨職能的工程，是改革企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對(duì)員工及員工的工作產(chǎn)生較大的影響，沒(méi)有高層領(lǐng)導(dǎo)者的明確支持，則很難進(jìn)行。領(lǐng)導(dǎo)者必須從戰(zhàn)略的高度和企業(yè)自身的利益去考慮其可行性，一旦決定，必須要對(duì)業(yè)務(wù)流程整合進(jìn)行全面的支持。高層領(lǐng)導(dǎo)者還要進(jìn)行持續(xù)性地參與，首先對(duì)整合的遠(yuǎn)景要有充分的認(rèn)識(shí)，而且要明確目標(biāo)，分配工作和資源，同時(shí)對(duì)整合的進(jìn)程要進(jìn)行一定的監(jiān)督和控制。高層領(lǐng)導(dǎo)明確的支持與持續(xù)性的參與，能夠明顯地提高業(yè)務(wù)流程整合成功的概率。

6、保持溝通的及時(shí)性、全面性與針對(duì)性

充分溝通的目的不僅僅在于簡(jiǎn)單傳遞信息，還在于獲取支持。溝通要始終保持及時(shí)性、全面性與針對(duì)性。首先，及時(shí)性是指企業(yè)應(yīng)該在員工、顧客、供應(yīng)商等利益相關(guān)者需要信息的時(shí)候及時(shí)為他們提供，以免因信息的不完全、甚至信息的扭曲而帶來(lái)沖突和誤解;其次，全面性是指企業(yè)應(yīng)全面地向利益相關(guān)者提供其共同關(guān)注的關(guān)鍵信息，包括公司目前的狀況，公司業(yè)務(wù)流程必須進(jìn)行整合的原因以及公司未來(lái)的愿景與近期的目標(biāo)。最后，除了上述共同關(guān)注的信息之外，企業(yè)要針對(duì)各種利益相關(guān)者的需求進(jìn)行不同信息的溝通。

7、堅(jiān)持分步實(shí)施與關(guān)鍵性原則

兼并重組后的企業(yè)需要盡量維系一種可管理的營(yíng)運(yùn)環(huán)境，因此，雖然實(shí)施兼并重組后業(yè)務(wù)流程整合要求重新對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作通盤(pán)的考慮，但是千萬(wàn)不要同時(shí)進(jìn)行所有的整合計(jì)劃。對(duì)許多企業(yè)來(lái)講，兼并重組后一次性整合所有的業(yè)務(wù)流程，往往會(huì)超出企業(yè)的承受能力，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施不僅需要巨額的實(shí)施費(fèi)用、較多的實(shí)施人員，而且往往產(chǎn)生劇烈的組織震動(dòng)，形成較大的變革風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施業(yè)務(wù)流程整合，一定要考慮到企業(yè)兼并重組整合的推進(jìn)階段性的安排。業(yè)務(wù)流程整合作為實(shí)現(xiàn)兼并重組提升企業(yè)價(jià)值的再造工程，結(jié)合企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，優(yōu)先選擇和重點(diǎn)關(guān)注那些對(duì)兼并重組后企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力影響最大的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，然后以此為目標(biāo)，合理地確定出可以量度的流程實(shí)施重點(diǎn)。企業(yè)必須要做到首戰(zhàn)告捷，并以此向全員傳達(dá)一個(gè)強(qiáng)有力的信息，然后再分步對(duì)其余流程進(jìn)行整合與優(yōu)化。

8、重視流程整合的系統(tǒng)化

兼并重組后業(yè)務(wù)流程整合是一個(gè)關(guān)系到企業(yè)各方面的系統(tǒng)化的變革。企業(yè)的各種流程互相制約又相互關(guān)聯(lián)，由于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理缺乏系統(tǒng)性，經(jīng)常出現(xiàn)由于一個(gè)流程的隨意變化，而導(dǎo)致其他流程也受到嚴(yán)重的影響。企業(yè)兼并重組后業(yè)務(wù)流程整合一定要重視跨部門(mén)跨組織的流程，從系統(tǒng)化的視角來(lái)優(yōu)化流程。兼并重組后整合工作是一個(gè)整體，而其他整合工作的順利進(jìn)行是流程整合得以成功實(shí)施的重要保障。在流程再造過(guò)程中，同時(shí)應(yīng)關(guān)注和進(jìn)行的還有制度整合、企業(yè)文化整合、信息系統(tǒng)整合等工作。只有這些保證工作及時(shí)到位，才能保證各項(xiàng)流程的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

9、持續(xù)改進(jìn)

實(shí)施流程整合決絕不能抱有一勞永逸的思想，必須堅(jiān)持對(duì)其進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)。流程的管理和設(shè)計(jì)應(yīng)該保持在不斷改善的狀態(tài)下，始終讓企業(yè)的前端最大程度地給顧客帶來(lái)滿(mǎn)意，同時(shí)企業(yè)的后臺(tái)建設(shè)也要保持一個(gè)持續(xù)的水平。為保證流程整合的順利實(shí)施，并達(dá)到應(yīng)有的兼并重組后整合的效果，企業(yè)要對(duì)整合后的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行不斷地操作、調(diào)整、規(guī)范和優(yōu)化，最終達(dá)到提升企業(yè)價(jià)值的目的。

10、注意整合模式與方法的適用性

對(duì)于不同的兼并重組交易，由于兼并重組類(lèi)型與雙方實(shí)力差異等因素，不能一概而論，應(yīng)選擇不同的模式與方法。如何對(duì)重組環(huán)境進(jìn)行有效辨識(shí)，是流程重組改造成功的前提。企業(yè)流程整合必須考慮到法律、企業(yè)人員、制度、文化、設(shè)備、技術(shù)等資源的約束，如果忽略這些資源的約束，會(huì)使流程整合脫離實(shí)際，最終走向失敗。比如要用信息化手段整合采購(gòu)流程，首先要考慮的是人員的素質(zhì)與技術(shù)手段，如果員工對(duì)信息系統(tǒng)不是十分了解，或者企業(yè)的信息技術(shù)水平還沒(méi)有達(dá)到一定的水平，那是否采取這種手段就要進(jìn)一步的論證，不然流程整合可能會(huì)過(guò)于激進(jìn)，反而會(huì)適得其反。

二、業(yè)務(wù)流程整合的模式

對(duì)企業(yè)兼并重組后的業(yè)務(wù)流程整合模式進(jìn)行劃分，可以選擇不同的決定變量，如業(yè)務(wù)流程整合涉及的范圍、廣度、深度、幅度以及完成流程整合的時(shí)間等。業(yè)務(wù)流程整合涉及的范圍是指整合涉及的流程層次;廣度是指整合發(fā)生在部門(mén)內(nèi)部，部門(mén)之間還是公司之間;深度是指業(yè)務(wù)流程整合深入的層面，有些僅涉及技術(shù)與步驟層面的變化，有些也包括企業(yè)文化的改變與適應(yīng);幅度是指流程整合手段的激烈程度，也即流程知識(shí)在兼并重組企業(yè)雙方組織邊界之間轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散與共享的程度。

選取不同的決定變量，劃分出的整合模式也不同。首先，就廣度而言，企業(yè)兼并重組后業(yè)務(wù)流程整合一般是跨部門(mén)、跨組織的;就深度而言，僅僅停留在技術(shù)層次的流程整合是無(wú)法獲得協(xié)同作用的，整合只有滲透到企業(yè)文化的層面，才能取得較好的效果。因此，兩者雖然重要但不可行。其次，流程整合的完成時(shí)間相對(duì)其他而言并不是十分重要。因此，企業(yè)選擇業(yè)務(wù)流程整合涉及的范圍與業(yè)務(wù)流程整合的幅度作為劃分業(yè)務(wù)流程整合模式的決定變量。

第一個(gè)決定變量，即縱坐標(biāo)是業(yè)務(wù)流程整合涉及的范圍，主要是指企業(yè)兼并重組后流程整合涉及到哪一個(gè)層次的流程。企業(yè)的流程通常分為價(jià)值創(chuàng)造流程和支持流程兩個(gè)層次，價(jià)值創(chuàng)造流程主要是指為組織的顧客和組織的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造價(jià)值的流程，包括產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)流程、采購(gòu)流程、產(chǎn)品/服務(wù)生產(chǎn)與交付流程、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)流程、售后服務(wù)流程等;支持流程主要是指支持組織日常運(yùn)作、生產(chǎn)、產(chǎn)品和服務(wù)交付的流程，包括財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、公共關(guān)系、信息管理、法律服務(wù)等方面的流程。如果說(shuō)業(yè)務(wù)流程整合涉及到所有這兩個(gè)層次的流程，那么這種整合模式涉及的范圍就比較大，如果說(shuō)業(yè)務(wù)流程整合只是涉及到管理和支持流程的整合，那么這種整合模式涉及的范圍就比較小。

第二個(gè)決定變量，即橫坐標(biāo)是指企業(yè)兼并重組后業(yè)務(wù)流程整合的幅度，是指整合手段的激烈程度。整合幅度大是指對(duì)被兼并重組方流程的重大替換重新定義，整合幅度小是對(duì)被兼并重組方流程的替代程度小，而且這種整合與改進(jìn)是逐步漸進(jìn)地進(jìn)行的。根據(jù)這兩個(gè)決定變量，我們把企業(yè)兼并重組后的業(yè)務(wù)流程整合分為五種模式，如圖4-2所示。為了分析方便，如果僅從流程整合涉及的范圍來(lái)看，全面——移植與全面——新設(shè)可以統(tǒng)稱(chēng)全面模式，而局部——移植和局部——新設(shè)可以統(tǒng)稱(chēng)局部模式;同理，僅從業(yè)務(wù)流程整合的幅度來(lái)看，可以分為移植模式、新設(shè)模式與維持模式。

圖4-2 業(yè)務(wù)流程整合的模式

1、全面——移植模式

全面——移植模式是指業(yè)務(wù)流程整合涉及范圍較大，整合幅度也較大的一種模式。在這種模式下，兼并重組公司把被兼并重組公司完全吸收，使之成為兼并重組公司的一個(gè)有機(jī)組成部分。流程整合的范圍涉及到職能層次甚至是經(jīng)營(yíng)層次，且被兼并重組企業(yè)將采用兼并重組企業(yè)的大部分流程。這種模式的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程知識(shí)與能力的轉(zhuǎn)移，以培養(yǎng)與提高新企業(yè)的核心能力。該兼并重組一般適合于以強(qiáng)并弱的相關(guān)兼并重組。

2、全面——新設(shè)模式

全面——新設(shè)模式是指業(yè)務(wù)流程整合涉及范圍較大，整合幅度適中的一種模式。在這種模式下，兼并重組雙方的職能技術(shù)是逐漸轉(zhuǎn)讓的，互相逐漸把資源注入對(duì)方公司，通過(guò)融合形成新的業(yè)務(wù)流程，并且通過(guò)利用雙方優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)，在各流程層次全面構(gòu)建新的業(yè)務(wù)流程體系。該模式適合于雙方實(shí)力相當(dāng)?shù)南嚓P(guān)兼并重組。由于雙方在兼并重組前的流程體系各自有其合理性以及適合自己的方面，因此對(duì)新的工作流程的制定，應(yīng)該融合雙方的優(yōu)點(diǎn)，順利地實(shí)現(xiàn)工作對(duì)接，而不是簡(jiǎn)單地將兼并重組方的流程移植或?qū)μ娲患娌⒅亟M方的流程。

3、局部——移植模式

局部——移植模式是指企業(yè)兼并重組后業(yè)務(wù)流程整合范圍較小，比如只涉及戰(zhàn)略流程整合以及財(cái)務(wù)方面的流程整合，但整合幅度較大，整合手段較為激烈。這種方式主要適合于以強(qiáng)并弱的非相關(guān)性兼并重組。兼并重組雙方在某些基礎(chǔ)服務(wù)，如財(cái)務(wù)管理、信息系統(tǒng)、公共關(guān)系等方面可以共享。

4、局部——新設(shè)模式

局部——新設(shè)模式是指企業(yè)兼并重組后業(yè)務(wù)流程整合的范圍較小，而且幅度適中的一種模式。該模式適合于以多元化發(fā)展為戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)為目的的非相關(guān)兼并重組，尤其是雙方實(shí)力差距不大的情況。

5、維持模式

這種模式是指業(yè)務(wù)流程整合的幅度很小，甚至是幾乎在短期內(nèi)保留不變的情況。該模式適用于一般財(cái)務(wù)性兼并重組，或者兼并重組雙方的相關(guān)性很小，資源或能力共享的協(xié)同效應(yīng)很小的情況。兼并重組后，如何整合兼并重組雙方迥異的工作流程，使雙方在一個(gè)共同的平臺(tái)上發(fā)展，是一個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題，但對(duì)于這類(lèi)兼并重組來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題是必要的但并不是緊急的。因此，在這種情況下，可以采用維持模式，在短期內(nèi)彼此共存，不發(fā)生運(yùn)營(yíng)資源的轉(zhuǎn)移與共享，使新企業(yè)的內(nèi)部存在多元化的工作流程。流程的盲目移植或整合會(huì)給員工工作帶來(lái)了諸多不便，也不利于企業(yè)兼并重組后其他整合工作的順利進(jìn)行。

流程優(yōu)化下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

為了真正體現(xiàn)為顧客創(chuàng)造價(jià)值，滿(mǎn)足相關(guān)利益者(債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員和所有者、社區(qū))的要求，流程優(yōu)化需要流程間的相互依賴(lài)，達(dá)到整體績(jī)效的最大化。這需要盡可能減少由于組織結(jié)構(gòu)的變化而對(duì)整個(gè)企業(yè)管理活動(dòng)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，流程優(yōu)化的組織形式如同人的構(gòu)造，既有從上到下支撐人運(yùn)動(dòng)的“骨骼和中樞神經(jīng)”，又有對(duì)外界作出反應(yīng)的“肌肉和神經(jīng)末梢”，同時(shí)，在人體內(nèi)存在大量含有能量的體液運(yùn)動(dòng)。具體而言，一是控制，主要通過(guò)高層次控制實(shí)現(xiàn)總體目的，實(shí)現(xiàn)對(duì)組織活動(dòng)和人員的高層次調(diào)節(jié);二是協(xié)調(diào)，主要是對(duì)環(huán)境、技術(shù)和顧客需求具有敏感性和靈活性，并作出反應(yīng);三是信息傳遞，組織內(nèi)部各部門(mén)、各層次在信息取、傳遞方面無(wú)障礙。

流程優(yōu)化下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，包括中心控制層和技術(shù)實(shí)施層兩個(gè)層次。

1、中心控制層

在流程優(yōu)化下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，“中心控制層”作為組織結(jié)構(gòu)的最高層，集中了戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、合同管理和信息建設(shè)與管理等少數(shù)重要管理功能，其作用就是把握組織變革的關(guān)鍵因素。因此，中心控制層擁有重大事件的控制權(quán)、重大人事權(quán)和重大項(xiàng)目的投資決策權(quán)，對(duì)內(nèi)主要從事組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、企業(yè)文化的建設(shè);對(duì)外則需激發(fā)潛在需求，開(kāi)拓市場(chǎng)，創(chuàng)造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的未來(lái)。

為此，流程優(yōu)化下的組織結(jié)構(gòu)“中心控制層”，要尋找一種最佳的控制方法:既不會(huì)因控制過(guò)度而導(dǎo)致呆板、官僚和積極性的喪失，又不會(huì)因控制過(guò)松而出現(xiàn)混亂的局面;同時(shí)，必須徹底摒棄傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的等級(jí)制度，采用抓大放小原則。除了設(shè)立少數(shù)重要管理的功能外，其他的管理功能進(jìn)行下放，形成以企業(yè)總部為核心，以重要職能部門(mén)為構(gòu)成要素，通過(guò)并聯(lián)聯(lián)結(jié)方式形成一個(gè)開(kāi)放的骨骼和內(nèi)含有中樞神經(jīng)式的結(jié)構(gòu)。

2、技術(shù)實(shí)施層

企業(yè)中心控制層的構(gòu)建和整體戰(zhàn)略的制定，客觀上要求獲得技術(shù)層面的支撐，即重新構(gòu)建與之相適應(yīng)的技術(shù)實(shí)施層，它是企業(yè)實(shí)施既定戰(zhàn)略的組織保障。企業(yè)技術(shù)實(shí)施層是基于知識(shí)技能，把各領(lǐng)域的專(zhuān)家或知識(shí)型人才劃歸重要技術(shù)部門(mén)。這些技術(shù)部門(mén)不僅作為完成任務(wù)的主體結(jié)構(gòu)，同時(shí)也作為資源、技術(shù)和人員整合優(yōu)化配置的基礎(chǔ)及標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)技術(shù)實(shí)施層所完成的工作將由許多“以任務(wù)為中心的自我管理團(tuán)隊(duì)”組成。

技術(shù)實(shí)施層表面看是中心控制層的外層，但不是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的下層，屬于橫向型結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)化型結(jié)構(gòu)的組織形式，即按照項(xiàng)目管理方式，把具有不同工作能力的員工組織起來(lái)形成虛擬的或松散型組織。然而，員工崗位不是固定的，但工作是可以交叉的，目標(biāo)是明確的。通過(guò)管理層次的精簡(jiǎn)與高效，運(yùn)行流程的重組和快捷，企業(yè)內(nèi)部利益以及企業(yè)與環(huán)境關(guān)系的調(diào)整和完善，改進(jìn)現(xiàn)有技術(shù)實(shí)施層，充分發(fā)揮員工的內(nèi)在潛力和創(chuàng)造精神，使企業(yè)最大限度地釋放員工的潛能，提高工作效率?？梢哉f(shuō)，企業(yè)技術(shù)實(shí)施層作為“肌肉和神經(jīng)末梢”，是其可持續(xù)發(fā)展的推動(dòng)器。