文/仁達方略管理咨詢公司 品牌事業(yè)部

在2013年世界500強中，中央企業(yè)入圍高達44家，占85家中國內(nèi)地上榜企業(yè)的一半以上。但巨大的實體規(guī)模與虛弱的品牌資產(chǎn)形成了巨大反差，在全球最佳品牌100強榜單中卻無一家央企的蹤影，按照仁達方略管理咨詢公司的研究，認為央企在品牌建設(shè)方面還存在“三道坎”。

第一道坎，很多央企不知道是否需要建設(shè)集團品牌，品牌建設(shè)意識薄弱

很多央企在發(fā)展前期，疏于品牌建設(shè)，自身品牌模糊，公眾甚至沒有聽說過該企業(yè)品牌，造成品牌資源無形資產(chǎn)的浪費。

在央企不斷發(fā)展的過程中，諸多曝光的“丑聞”就是品牌意識薄弱的體現(xiàn)：從中石化“天價酒”事件，到國家電網(wǎng)違規(guī)配公車及集資建房事件，到中移動貪腐案，再到南航機長罵乘客事件，引起民怨沸騰。面對“丑聞”纏身的焦慮和困惑，有些央企開始聘請一些輿情機構(gòu)甚至公關(guān)公司為其服務(wù)，以高價維護企業(yè)形象，即便如此，央企身背的罵名也越來越重。

這一系列的品牌丑聞對央企造成了嚴重的影響。2014年最新曝光的消息稱，中國已經(jīng)無可置疑地“晉身”為奢侈品大國，但是這個第一是恥辱的。從品牌角度來看，所有的奢侈品以及主流的消費品生產(chǎn)以及品牌歸屬跟我們中國無關(guān)，更加可悲的是，國際知名也被國人追捧的國際品牌一旦將產(chǎn)地移至中國就立刻被國人遺棄，乃至于跨國品牌的擁有者不得不放棄在中國設(shè)廠，以避免因“國產(chǎn)”而失去龐大的中國消費群體等影響。

問題的頻頻出現(xiàn)，很大部分原因就是很多央企缺少珍惜這些屬于“全民”的集團品牌意識，意識不到集團品牌對企業(yè)的重要性。

第二道坎，一些央企認為應(yīng)該建設(shè)集團品牌，但不知道該如何建設(shè)

早在“十二五”時期，2012年初，國務(wù)院國資委《做優(yōu)做強中央企業(yè)，培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)要素指引》文件下發(fā)，央企的“品牌戰(zhàn)略”已明確的成為實現(xiàn)支撐“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要指導(dǎo)路線之一，仁達方略對此進行了《世界一流企業(yè)要素解讀》的研究，并在2012年管理峰會上進行了成果發(fā)布(詳見附錄1)。自此，很多央企已意識到集團品牌建設(shè)的重要性，逐步探索品牌建設(shè)之路，但是“尋路無門”。

2014年1月，國資委發(fā)布了《關(guān)于加強中央企業(yè)品牌建設(shè)的指導(dǎo)意見》，再次將集團企業(yè)品牌建設(shè)提到企業(yè)戰(zhàn)略高度，但是很多央企仍然面臨很多集團品牌建設(shè)的困惑。

隨著企業(yè)集團的壯大，涉足多元業(yè)務(wù)發(fā)展，有些甚至是非相關(guān)多元業(yè)務(wù)，那原來的集團品牌還能覆蓋、包容日益多元的業(yè)務(wù)嗎?例如中國華電集團公司，早期核心業(yè)務(wù)是火力發(fā)電，后逐步進行多元化經(jīng)營，涉及煤碳、金融、化工等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，“華電”的品牌能否包容化工、金融等業(yè)務(wù)，否則又該如何進行調(diào)整。中糧集團涉足地產(chǎn)業(yè)務(wù)、五礦集團進入金融業(yè)務(wù)、武鋼集團養(yǎng)豬等等，很多央企面臨同樣的困惑。

央企在擴張的過程中，很多資產(chǎn)通過重組并購而來，那么集團品牌應(yīng)該怎么建立呢?例如中糧收購蒙牛，那么蒙牛的品牌名稱要不要變，應(yīng)該怎么變換呢?是采用背書品牌管理模式還是獨立品牌管理模式呢?中糧集團品牌架構(gòu)應(yīng)該怎么建立比較合適呢?華潤收購東阿阿膠后，集團品牌架構(gòu)和管理模式采用哪種形式比較好呢?中航工業(yè)、中國海油、中國五礦等企業(yè)分別收購了美國西銳、加拿大尼克森、澳大利亞OZ等海外公司，獲得了國際品牌，提高了集團品牌在海外的影響力。但是集團品牌整合的過程中應(yīng)該怎么處理這些品牌呢，保留還是放棄?

大多數(shù)央企集團以“先有兒子，后有老子”的形式形成，子公司或?qū)O公司早已形成強勢品牌，強勢子公司品牌或者強勢母公司品牌如何博弈和融合，在集團品牌建設(shè)過程中應(yīng)該注意哪些問題?集團公司內(nèi)部的二級單位應(yīng)該怎么建立子公司品牌?是直接沿用集團品牌名稱，還是根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域命名?二級單位品牌在集團品牌架構(gòu)中的地位是什么樣的?例如華潤的零售業(yè)子公司品牌名稱是華潤萬家，那么雪花啤酒集團品牌名稱重點強調(diào)的是華潤還是雪花?采用哪種比較好，既能獲得消費者信賴又可以增強對集團品牌認知?

央企經(jīng)營采用不同的商業(yè)模式，分為B2B、B2C等多種商業(yè)模式(詳見附錄2)，那么這些央企在集團品牌建設(shè)過程中又有哪些不同之處呢?例如GE、北方工業(yè)和中國南車都是B2B的模式，仁達方略對中國南車集團進行品牌診斷和建設(shè)后，提出了采取統(tǒng)一的品牌管理模式，品牌溢價大幅增加，那北方工業(yè)集團是否又適合統(tǒng)一品牌管理模式呢?

航天科工、中船集團、中船重工、中國商飛、農(nóng)發(fā)集團等企業(yè)以客戶為中心，著力打造差異化競爭優(yōu)勢，不斷拓展市場空間，那么這類B2C的央企應(yīng)該建立哪種集團品牌管理模式?搭建怎樣的集團品牌架構(gòu)比較合適呢?

此外，還有央企走國際化之路，集團品牌建設(shè)在集團品牌名稱、標識、形象、品牌核心價值等方面是否需要與國際接軌，還是傳承中國文化?如何統(tǒng)一?產(chǎn)業(yè)集團與投資集團的品牌建設(shè)，壟斷型央企和市場競爭型央企的品牌建設(shè)與管理，同一集團內(nèi)的壟斷業(yè)務(wù)和競爭型業(yè)務(wù)品牌建設(shè)的異同和考慮要素等問題，都是央企品牌建設(shè)的“第二道坎”。

第三道坎，一些走在前列的央企開始集團品牌建設(shè)工作，但缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性，“亂象頻出”

集團品牌建設(shè)是一個專業(yè)的課題、長期的過程，仁達方略在對多家央企服務(wù)的過程中發(fā)現(xiàn)，很多央企品牌建設(shè)意識比較超前，已經(jīng)逐步開始了集團品牌建設(shè)工作，但由于缺乏科學(xué)的理論指導(dǎo)和有效的實踐經(jīng)驗借鑒，沒有進行品牌建設(shè)的頂層設(shè)計和科學(xué)規(guī)劃，導(dǎo)致集團品牌的建設(shè)工作無法系統(tǒng)進行，更別提品牌效益充分發(fā)揮了。

很多央企集團品牌管理組織不規(guī)范，集團品牌管理部門“五花八門”。企業(yè)的功能要經(jīng)由組織承接，央企品牌建設(shè)與管理的功能在組織承接上不一而足。有的規(guī)劃到市場營銷部、有的放到行政部、有的與企業(yè)文化部合署、有的歸為企業(yè)管理部等，專門的集團品牌管理部門比較少。且不談重視程度，單從功能實現(xiàn)角度，這樣很可能導(dǎo)致責(zé)權(quán)混亂，極易形成推諉扯皮的形象，嚴重影響集團品牌建設(shè)功能實現(xiàn)。另一方面，品牌運營與管理水平較低，缺乏專門的管理團隊。央企大多有行業(yè)的性質(zhì)，雖日益重視集團品牌建設(shè)，但是卻普遍缺乏品牌建設(shè)的專業(yè)理論指導(dǎo)和案例借鑒，很多企業(yè)都混淆了品牌運營與企業(yè)經(jīng)營。

集團內(nèi)分子公司眾多，品牌角色不清晰、品牌定位模糊、品牌形象難統(tǒng)一。例如，中鐵物資集團的品牌定位是“以商貿(mào)、物流為主，發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，服務(wù)鐵路，面向社會的大型集團化企業(yè)”，該定位從企業(yè)本位出發(fā)，一定是正確的，即表明了企業(yè)的主導(dǎo)方向，也凸顯了企業(yè)的地位。但是，從受眾心理出發(fā)，該定位無法建立一個清晰的等號，不僅缺乏清晰的語言結(jié)構(gòu)，無法被清晰記憶，此外也沒有差異化的創(chuàng)意表達，很難給人留下深刻印象。

在集團品牌建設(shè)方面沒有系統(tǒng)的品牌戰(zhàn)略，導(dǎo)致品牌資源與品牌價值轉(zhuǎn)化缺失。很多央企從產(chǎn)值規(guī)模上能進入世界500強，甚至前100強。然而，仔細分析企業(yè)的價值構(gòu)成卻發(fā)現(xiàn)，除了一個LOGO外，幾乎看不到它的品牌價值體現(xiàn)在何處?當你天天中石油的加油站、當你經(jīng)常坐國航的飛機，你卻感知不到這個企業(yè)能給你什么記憶，它的價值如何傳遞到顧客中?他們的服務(wù)與品牌有什么關(guān)聯(lián)?無視品牌價值以及品牌資源轉(zhuǎn)化的戰(zhàn)略性缺失，導(dǎo)致在企業(yè)的國際并購、資本上市、投資合作等方面，只看到實物產(chǎn)品，卻看不到品牌價值的變現(xiàn)與提升。

集團品牌核心價值缺失，無法統(tǒng)領(lǐng)分子公司品牌。很多人都不知道自己集團品牌名稱背后還有什么，如果連集團自己的成員都不知道，那么集團的客戶就更不清楚了!造成集團對分子公司無法統(tǒng)領(lǐng)，集團內(nèi)部成員不知道朝哪個方向努力能提升集團品牌資產(chǎn)，同時也使得集團外部客戶不會對自己不清楚的品牌盲目忠誠!

很多集團企業(yè)品牌管理太滯后，危機公關(guān)“不給力”。危機公關(guān)是集團企業(yè)品牌管理的重要內(nèi)容，也是考驗集團企業(yè)品牌管理能力的重要方面，更是關(guān)鍵時刻維護企業(yè)形象的重要“屏障”。很多央企集團在發(fā)生突發(fā)事件時“著了慌”，危機公關(guān)跟不上。2011年中石化天價酒品牌危機事件曾被這樣點評：將此次事件的所有責(zé)任推給個人，撇清企業(yè)的責(zé)任;態(tài)度不真誠，前后辯稱矛盾，缺乏事件真實性;集團對品牌危機事件反應(yīng)時間較慢，以上說明中石化集團在品牌危機管理體系建設(shè)方面很可能存在教大的問題。

中石化一位發(fā)言人曾在一次論壇上提到“每天平均有639人次在罵中石化，經(jīng)過媒體傳播放大的負面輿情492次”，為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象?就是因為每次品牌事件處理并不得當，沒有做好品牌危機管理，導(dǎo)致每一次事件都在給自己的品牌減分，讓自己的品牌形象被公眾所厭惡。