文/仁達(dá)方略管理咨詢公司

集團(tuán)與分、子公司之間有四種類型的文化關(guān)系，分別是：一元型、緊密型、多元型和離散型。其中多元型是指母子公司文化僅保持基本一致，注重共同價(jià)值觀的管理。這種類型的文化管理模式一般是多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)公司，各子公司在業(yè)務(wù)上多元化，母公司期望通過(guò)文化輸出的方式加強(qiáng)下屬各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)與一致性。

通過(guò)調(diào)研筆者發(fā)現(xiàn)，溝通問(wèn)題其實(shí)是很多企業(yè)都存在的問(wèn)題，尤其是在一些集團(tuán)企業(yè)中存在著上下、左右溝通不足，信息不暢等現(xiàn)象。因此，如何提升有效的組織溝通激活企業(yè)文化，較為快速地突破困局成為文化落地的重要方面。

多層溝通為先導(dǎo)釋放文化整合信號(hào)

組織溝通是指在企業(yè)活動(dòng)中圍繞既定的目標(biāo)，通過(guò)各種信號(hào)、媒介和途徑有目的地交流信息、意見(jiàn)和情感的信息傳遞行為，是組織內(nèi)外部溝通的有機(jī)整合。

筆者認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)工作可以被視為溝通的組織化平臺(tái)，讓各成員單位在這個(gè)平臺(tái)上暢所欲言，互相碰撞，求同存異，多元?dú)w一。

深業(yè)集團(tuán)是一家橫跨深港兩地，由多個(gè)不同業(yè)務(wù)類型和成長(zhǎng)軌跡的成員企業(yè)組成的大型多元化、綜合性企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)旗下的成員企業(yè)并入集團(tuán)公司的時(shí)間不盡相同，而這些企業(yè)在劃歸深業(yè)集團(tuán)之前，大都有著二三十年的發(fā)展歷程，歷史文化積淀較為深厚，企業(yè)文化個(gè)性特征不一。近年來(lái)，由于集團(tuán)公司忙于業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張和戰(zhàn)略布局，一直未對(duì)集團(tuán)企業(yè)文化進(jìn)行系統(tǒng)整合。

2012年年初，深業(yè)集團(tuán)順利完成新老班子交替。新一屆集團(tuán)高管層提出了“轉(zhuǎn)型、優(yōu)化、整合、提升”的新戰(zhàn)略思路，并要求企業(yè)文化建設(shè)工作全面跟進(jìn)，緊密配合集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的順利實(shí)施。

通過(guò)調(diào)研、對(duì)標(biāo)、分析后，企業(yè)文化工作人員一致認(rèn)為，不能把注意力只集中在企業(yè)文化建設(shè)的某個(gè)成果——集團(tuán)企業(yè)文化理念體系上，因?yàn)槠髽I(yè)文化建設(shè)工作本身就是一個(gè)很好的抓手與載體，并且在前期調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，深業(yè)集團(tuán)的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題就是集團(tuán)上下、左右溝通不足，信息不暢。因此，工作的重心就落在了如何開(kāi)展有效的組織溝通來(lái)較為快速地突破困局，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)上面。

深業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建企業(yè)文化理念體系時(shí)主要采取的方法，一是將各成員企業(yè)的優(yōu)秀文化因子予以歸集，開(kāi)展企業(yè)文化梳理與診斷，尋找企業(yè)文化特點(diǎn)。二是以集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略為指引，尋找企業(yè)文化的結(jié)合點(diǎn)。

在溝通方面，該集團(tuán)引導(dǎo)在內(nèi)部討論并逐步走向深入，共同探討企業(yè)的價(jià)值觀，集團(tuán)上下多方溝通，從整個(gè)集團(tuán)的高層、中層、基層中抽選人員，分層分批參與理念體系研討會(huì)，廣泛聽(tīng)取意見(jiàn)。內(nèi)部討論逐漸由分散式的提意見(jiàn)，集中到對(duì)企業(yè)價(jià)值觀與溝通狀況上，經(jīng)過(guò)幾次討論，最終凝練形成了一套完整的、具有共性的且具有高認(rèn)可度的集團(tuán)企業(yè)文化理念體系。

分類溝通為主導(dǎo)強(qiáng)化文化整體感

促進(jìn)溝通有效開(kāi)展的行動(dòng)原則既包括全局原則、合作原則，也包括換位思考與積極傾聽(tīng)原則。企業(yè)內(nèi)部溝通，特別是跨部門(mén)溝通，最大的障礙通常來(lái)自于“自掃門(mén)前雪”的部門(mén)本位主義和個(gè)人主義，只關(guān)注自身利益，讓溝通難以有效開(kāi)展，甚至無(wú)果而終。因此，建立有效溝通的企業(yè)文化，首先要強(qiáng)調(diào)全局意識(shí)，要從“根”上解決問(wèn)題，確保集團(tuán)整體利益與局部利益一致。

在深業(yè)集團(tuán)企業(yè)文化落地深植時(shí)，該集團(tuán)明確提出“一個(gè)深業(yè)，一種文化”的宣貫主題。針對(duì)中高層管理者，通過(guò)培訓(xùn)互動(dòng)的方式，引導(dǎo)管理者對(duì)該集團(tuán)戰(zhàn)略、管控和企業(yè)文化管理進(jìn)行思考、討論并形成共識(shí)。

在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，傳播是整個(gè)企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵，同時(shí)也是企業(yè)內(nèi)部溝通的一個(gè)重要手段。文化建設(shè)中單純依靠某個(gè)部門(mén)或某幾個(gè)人的力量顯然是作用有限，必須有這樣一支隊(duì)伍多年堅(jiān)持不懈地進(jìn)行文化宣講，才能夠達(dá)到一定的效果。通常，理念的導(dǎo)入階段可以由管理者來(lái)引導(dǎo)，但是如果整個(gè)的文化建設(shè)都由管理者主導(dǎo)，員工就會(huì)認(rèn)為文化建設(shè)就是領(lǐng)導(dǎo)的洗腦運(yùn)動(dòng)，不容易接受。相反，選擇普通員工卻能收到意想不到的效果。這也是員工之間溝通、理解和接受企業(yè)文化的一個(gè)有效方式。

針對(duì)員工層面，深業(yè)集團(tuán)在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)選拔企業(yè)文化內(nèi)訓(xùn)師，組建巡講團(tuán)到各成員企業(yè)宣講集團(tuán)戰(zhàn)略、動(dòng)向、集團(tuán)企業(yè)文化理念體系和文化故事。

員工宣講，不僅對(duì)自己是極大的精神鼓舞，對(duì)同事也是一種激勵(lì)。員工因天然的親切感而接受文化理念，同時(shí)能夠吸引更多的人積極參與進(jìn)來(lái)，進(jìn)而形成機(jī)制。

除了自上至下的下行溝通，該集團(tuán)還設(shè)計(jì)了自下至上的上行溝通。比如，以深業(yè)集團(tuán)成立30周年為契機(jī)，史無(wú)前例地舉辦了參與性極高的“青年員工夢(mèng)想秀”和“異地骨干員工參觀總部”等企業(yè)文化活動(dòng)，得到了深業(yè)集團(tuán)上下的高度認(rèn)可，極大地提升了企業(yè)和員工對(duì)集團(tuán)的歸屬感和榮譽(yù)感。

專向溝通為利導(dǎo)固化文化歸一感

企業(yè)文化的落地需要制度保障，同樣，溝通機(jī)制的建成也需要制度保證，使企業(yè)內(nèi)部建成的溝通渠道合理化、合法化、有依據(jù)、有保障。其中，專業(yè)性的文化建設(shè)評(píng)估是一個(gè)重要手段。因?yàn)橥ㄟ^(guò)專業(yè)評(píng)估除了可以查找文化建設(shè)中的不足和缺陷外，也可以達(dá)到從外部專業(yè)的角度進(jìn)行分析，這個(gè)過(guò)程其實(shí)是一個(gè)專業(yè)溝通的過(guò)程。評(píng)估形成制度后可以保證文化建設(shè)的規(guī)范性。

在年度階段性評(píng)估深業(yè)集團(tuán)企業(yè)文化宣貫工作時(shí)，企業(yè)文化評(píng)估工作組深入該集團(tuán)各成員企業(yè)進(jìn)行再訪談交流，聽(tīng)取大家對(duì)該集團(tuán)企業(yè)文化宣貫工作的意見(jiàn)與建議，總結(jié)集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)工作經(jīng)驗(yàn)，查找存在的不足和問(wèn)題，對(duì)集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀做出基本評(píng)價(jià)，明確下一階段集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的方向和任務(wù)。

從評(píng)估的結(jié)果可以看出，各成員企業(yè)對(duì)集團(tuán)的歸屬感和認(rèn)同感在增強(qiáng)，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的認(rèn)知度在提高，對(duì)集團(tuán)工作的參與性、積極性也大幅提升，充分說(shuō)明運(yùn)用企業(yè)文化建設(shè)工作的契機(jī)，打造集團(tuán)有效的組織溝通平臺(tái)取得了成效，為集團(tuán)整合轉(zhuǎn)型的成功打下了文化基礎(chǔ)。