文/仁達方略管理咨詢公司 文化事業(yè)部

由于企業(yè)文化的差異性及自身特性，企業(yè)兼并重組必然伴隨著并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間兩種企業(yè)文化的相遇和交融，甚至沖突，企業(yè)文化整合應(yīng)運而生，成為企業(yè)整合的關(guān)鍵。但文化整合絕非一朝一夕之事，一人一己之功，而是一個系統(tǒng)的審慎的選擇、設(shè)計、實施和修正的過程，首先需要選擇企業(yè)兼并重組適用的企業(yè)文化整合模式。

企業(yè)文化整合的意義

一、文化整合是企業(yè)兼并重組后整合的核心和關(guān)鍵

企業(yè)兼并重組實質(zhì)上是將不同的企業(yè)聯(lián)合在一起，運用各方的優(yōu)勢資源，實現(xiàn)兼并重組后企業(yè)的優(yōu)化整合、提高生產(chǎn)效益。企業(yè)必須認識到，兼并重組行為的結(jié)束并不代表兼并重組活動的成功。很多原因都會導(dǎo)致兼并重組失敗，其中一個十分重要的原因就是兼并重組后雙方企業(yè)文化整合的問題。

企業(yè)文化作為一種潛在的意識形態(tài)，是通過影響員工的心理和行為來間接地影響有形資產(chǎn)的利用和整體協(xié)作，最終影響企業(yè)兼并重組預(yù)期目標的實現(xiàn)。不同的企業(yè)必然會存在不同的管理風格和文化理念，兼并重組后，如果不能使兼并重組雙方融合為一個具有共同目標、相同價值觀和利益共同感的組織，企業(yè)就會變得缺乏凝聚力、內(nèi)部沖突不斷，最終導(dǎo)致兼并重組活動的失敗。因此，與其他整合相比，企業(yè)文化整合更具深層意義，是企業(yè)兼并重組后整合的核心和關(guān)鍵。

多項研究表明，企業(yè)兼并重組的失敗大都出在兼并重組后的整合階段。真正成功的兼并重組整合，其實是通過各種手段做到讓雙方員工接受這次兼并重組，并能相互了解、彼此信任，形成對未來目標的共識。這就要求企業(yè)將文化整合置于首位，特別是要培養(yǎng)雙方經(jīng)理人能夠接受不同的思維方式，使雙方能在未來企業(yè)的價值、管理模式、制度等方面達成共識。從某種程度上來說，并購與被并購企業(yè)在文化整合中的地位應(yīng)該是平等的，如果一方非要爭取“強權(quán)”，都有可能為將來留下隱患。

兼并重組過程中，在完成了雙方企業(yè)文化審慎調(diào)查、國家文化比較，兼并重組實施后，兼并重組文化整合小組就需要考慮運用怎樣的文化策略有利于兼并重組后的新企業(yè)實現(xiàn)價值。文化是輔助新組織實現(xiàn)遠景、創(chuàng)造價值的重要工具，運用恰當?shù)奈幕呗詫娌⒅亟M后的整合至關(guān)重要。

二、文化整合是并購企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要因素

企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢來源于有價值的、稀缺的和不可模仿的資源，它們可以是物質(zhì)的和精神的。企業(yè)文化是企業(yè)在長期發(fā)展過程中與外部環(huán)境交互作用形成的，這種特殊的交互作用形成了企業(yè)組織內(nèi)獨特的經(jīng)營理念和價值觀，以及一套獨特的經(jīng)營慣例和行為規(guī)范。即便其他企業(yè)的管理者認識到這種獨特的企業(yè)文化的價值，他們也無法簡單復(fù)制這些慣例和常規(guī)，因為他們沒有相同的歷史背景，或者他們沒有相同的制度環(huán)境。因此，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以為企業(yè)帶來可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動力。

在兼并重組中，雙方企業(yè)文化的差異本身就是一種資源，一種管理財富，不同的文化觀點與視角都能增加解決問題獨特的思路與方案。所以，在整合過程中，并購企業(yè)要通過分析識別兼并重組雙方企業(yè)文化的差異和特質(zhì)，來進行有效的文化整合，取其精華、去其糟粕，選擇自己所需的文化要素，獲取稀缺的文化資源，打造全新的資源優(yōu)勢，使企業(yè)得到持續(xù)快速的發(fā)展。

企業(yè)文化整合模型及模式選擇

一、企業(yè)文化整合模型

仁達方略管理咨詢公司在多年實證研究和咨詢實踐的基礎(chǔ)上，創(chuàng)建了一套成熟的企業(yè)文化整合模型，如圖8-1所示。該模型基于仁達方略企業(yè)文化咨詢總模型中的企業(yè)文化結(jié)構(gòu)圖，從核心理念(主體為使命、愿景與核心價值觀)、行為規(guī)范、企業(yè)制度、文化建設(shè)等四個方面，尋求合并后公司的企業(yè)文化融合路徑，最終形成既獨立又統(tǒng)一、和諧共生的企業(yè)文化生態(tài)體系。

圖8-1 企業(yè)文化整合模型(資料來源：仁達方略數(shù)據(jù)庫)

在并購整合初期，被并購企業(yè)的文化在核心價值觀層面必須與并購企業(yè)統(tǒng)一，但是在執(zhí)行層面,各種經(jīng)營理念和各公司具體實行的員工行為規(guī)范等方面可以具有相對獨立性。隨著文化的進一步融合，當整個并購整合完成后(可能要經(jīng)歷一個較長的時期)，完美的整合結(jié)果是，最后回復(fù)到一個同心圓上。但是，更多的時候，企業(yè)文化都是保持在圖中第二個層次上。

二、企業(yè)文化整合的模式選擇

企業(yè)文化整合的模式必須根據(jù)兼并重組雙方的歷史背景、地方文化、發(fā)展歷程、兼并重組后的戰(zhàn)略和雙方文化差異的程度等具體情況進行選擇。目前主要有四種文化整合模式：覆蓋型模式、并存型模式、融合型模式、新設(shè)型模式。

1、覆蓋型模式

覆蓋型模式是指被并購方完全放棄原有的價值理念和行為方式，全盤接受并購方的企業(yè)文化，并購方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。在覆蓋型模式下，被并購企業(yè)將放棄自己的文化和組織實踐而成為并購企業(yè)的一部分。

企業(yè)文化是通過長期習(xí)慣形成的根植于企業(yè)員工心靈深處的東西，很難輕易舍棄。但是，當被并購方的企業(yè)文化很弱，企業(yè)管理人員和雇員感到他們的文化和實踐不僅無效并且己成為業(yè)績改善的障礙時，同時，并購方的企業(yè)文化非常強大且極其優(yōu)秀，那么，該企業(yè)的員工就會較容易接受或歡迎并購方的企業(yè)文化。在這種情況下，采取覆蓋式整合，整個文化整合過程中就有一個強力型的核心文化起主導(dǎo)和推動作用，整合速度較快，效果明顯。而且，這種模式產(chǎn)生的沖突就會比較少，對于并購企業(yè)來說，這是最容易的一種文化整合模式。

如果被并購企業(yè)并不接受并購方的企業(yè)文化，則這種整合模式具有很高風險。因為這種模式意味著被并購方要完全放棄自己文化個性，必然會遭到被并購方企業(yè)員工的抵制。在這種情況下，覆蓋型文化整合是并購方企業(yè)強制執(zhí)行的，并不是被并購企業(yè)所愿意的方式，就會因為存在抵制和沖突而變得風險很高。

2、并存型模式

在并存型模式中，被并購方的原有文化基本無改動，在文化上保持獨立。運用這種模式的前提是交易雙方均具有較強的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工都不愿文化有所改變;同時，兼并重組后雙方接觸機會不多，不會因文化差異而產(chǎn)生大的矛盾沖突，兩個公司在兼并重組后仍可以比較獨立的運作，其目的是維持已有的子公司的自治與獨立。這種模式在鼓勵其業(yè)務(wù)經(jīng)營單位發(fā)展多元化經(jīng)營時尤為典型。

成功的并存型模式的實現(xiàn)，需限制來自母公司的干預(yù)，保護子公司的“邊界”。這種文化整合模式主要適應(yīng)于背景差異大的公司之間的兼并重組。因為雙方文化背景和企業(yè)文化風格迥然不同，甚至互相排斥對立，在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能夠保持彼此的文化獨立，避免文化沖突，反而更有利于企業(yè)的發(fā)展。因此，并存型文化整合模式是文化整合風險最小的一種模式。

3、融合型模式

融合型模式是指企業(yè)兼并重組后兩種文化雙向滲透，相互融合并發(fā)展創(chuàng)新，形成一種包容雙方優(yōu)秀文化特質(zhì)，且得到雙方認可的新文化的文化整合模式。這種模式適合于兼并重組雙方企業(yè)文化都很優(yōu)秀，其文化優(yōu)勢勢均力敵，且有共同之處的情況。也就是說，雖然雙方文化有所差異但戰(zhàn)略性文化差異程度并不太大，在一些關(guān)鍵性文化緯度上可以形成共識。

融合型模式雖然要求被并購企業(yè)在法律和財務(wù)上成為母公司的一部分，但也允許被并購企業(yè)保持一定的自主權(quán)和獨立性，以保持后者的文化個性。這種模式的一個重要特征就是雙方組織間會出現(xiàn)某些文化要素的相互滲透和共享，也就是兼并重組雙方都將改變自己的部分文化，同時又從對方吸取一定的文化要素。在這種模式下，雙方必須在共同可以接受的文化基礎(chǔ)上，充分理解和讓步，并為建立能夠跨越文化差異的新企業(yè)文化而努力。

在文化創(chuàng)新的過程中，不是一種文化支配另一種文化，而是雙方融合各自的文化，并且發(fā)展創(chuàng)新，共同創(chuàng)造新文化。不同文化之間的相似性和可融合性為文化創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。融合型模式也是以文化差異的存在為前提的，因此具有的另一種優(yōu)勢就是把企業(yè)面臨的多元文化變成企業(yè)經(jīng)營的資源和優(yōu)勢加以利用，從而文化沖突的解決能為企業(yè)的競爭帶來優(yōu)勢。聯(lián)合整體優(yōu)勢產(chǎn)生的總體效果往往會比單獨團隊的貢獻大得多。

4、新設(shè)型模式

新設(shè)型模式指兼并重組后的企業(yè)引入其它優(yōu)秀企業(yè)文化，形成一種全新的企業(yè)文化，使雙方原有的企業(yè)文化完全消失的一種文化整合模式。這種模式適合于兼并重組雙方企業(yè)文化較弱且文化上均存在很大缺陷，同時雙方都想放棄原有企業(yè)文化，但又不愿接受對方文化的情況。

選擇新設(shè)型文化整合模式的企業(yè)必須是企業(yè)雙方都明顯表現(xiàn)出弱勢文化和劣質(zhì)文化。由于雙方都不愿接受對方的文化，在進行文化融合時必然面臨較大的文化沖突，及時選擇引入優(yōu)秀的企業(yè)文化極為迫切。但是新文化能否被員工接受，是否適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，仍需要對企業(yè)文化進行評估和預(yù)測。當被并購企業(yè)的文化剛性較弱時，這種模式的文化整合風險相對較小，但是當被并購企業(yè)的文化剛性較強時，整合風險就大了。

文化整合是兼并重組企業(yè)面臨的一場文化革命，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當高度重視企業(yè)文化的重塑，謹慎對待兼并重組之后企業(yè)文化整合模式的選擇，采取有效措施重建適合企業(yè)實際的新文化。