文/仁達(dá)方略管理咨詢(xún)公司 文化事業(yè)部

我們知道，企業(yè)文化的核心內(nèi)涵是價(jià)值導(dǎo)向，其最初的形成往往來(lái)自老板文化，因?yàn)槠髽I(yè)是老板的企業(yè)，工作行為的正確與否必然由老板來(lái)判斷。企業(yè)文化從最初簡(jiǎn)單的老板文化發(fā)展到一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的集體文化，需要越來(lái)越多的融合、熔煉和包容!企業(yè)的發(fā)展需要高績(jī)效，需要執(zhí)行力作保證，何以通過(guò)包容他人來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)?是否存在一種風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)在關(guān)注個(gè)人的同時(shí)卻放棄了組織的利益?人本管理正是解決這些問(wèn)題的一方良藥。

傳統(tǒng)管理理論所倡導(dǎo)的企業(yè)文化陷入困境

典型的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論“理性人”假設(shè)認(rèn)為，“趨利避害”是人的本性。作為一個(gè)“理性人”，追求物質(zhì)利益的最大化自然成為個(gè)人行為的根本動(dòng)機(jī)。那么，我們認(rèn)為一個(gè)組織作為一個(gè)“理性人”，也無(wú)可置疑地會(huì)將本組織的物質(zhì)利益的最大化作為組織的目標(biāo)。按傳統(tǒng)的管理學(xué)觀點(diǎn)，為組織員工高效率地完成工作，達(dá)成組織總體目標(biāo)，“激勵(lì)機(jī)制”被廣泛采納。激勵(lì)措施一般可簡(jiǎn)略分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，這些激勵(lì)機(jī)制構(gòu)成了企業(yè)文化的主要方面。但其效用，隨著時(shí)間的推移，已足顯其“捉襟見(jiàn)肘”之尷尬。

首先，物質(zhì)激勵(lì)因其時(shí)間特征，在物質(zhì)生活水平已經(jīng)比較高的今天，作用并不明顯?！拔镔|(zhì)”可以量化，公平公正，便于管理考評(píng)等，而且，在人們尚為解決溫飽問(wèn)題而四處奔波的特定的時(shí)空里，物質(zhì)激勵(lì)是最好的也是唯一可行的手段。但隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，“物質(zhì)激勵(lì)”的邊際效用在逐漸遞減。在員工的工資水平或者說(shuō)生活水平已達(dá)到相當(dāng)高度時(shí)，員工不會(huì)竭力為了些許增加的工資或獎(jiǎng)金而奮斗，寧可多花一點(diǎn)時(shí)間休閑、娛樂(lè)，豐富自己的生活。在這種情況下，物質(zhì)激勵(lì)已失去了它原有的作用。

對(duì)于精神激勵(lì)，其實(shí)說(shuō)到底，傳統(tǒng)的管理理念也是把精神激勵(lì)建立在物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上，最終又回到物質(zhì)激勵(lì)。首先精神激勵(lì)無(wú)非給予名譽(yù)、頭銜、社會(huì)地位等，可這種名譽(yù)或社會(huì)地位的給予或取得都普遍取決于個(gè)體對(duì)組織的物質(zhì)貢獻(xiàn)。員工不斷地拼命往上爬，爭(zhēng)取所謂的名譽(yù)、社會(huì)地位，最終只不過(guò)為了那點(diǎn)加上去的工資。爬上去之后，不得而知。

而且，因?yàn)槿说木褡非蟮母鳟愋裕鳛楣芾碚?，很難適時(shí)適度地給予合適的人符合其自身意愿的精神激勵(lì)。有些人踏踏實(shí)實(shí)地干，不圖名利，只因?yàn)槟枪ぷ魇撬纳钚枰?，精神激?lì)對(duì)他來(lái)說(shuō)可有可無(wú);而另一些人總覺(jué)得自己的工作沒(méi)有得到充分的肯定，而失卻向上的動(dòng)力。此外，過(guò)于頻繁的表象化的精神激勵(lì)，很可能引起作為“復(fù)雜社會(huì)人”的不滿甚至抵制情緒。由此可見(jiàn)，這種以實(shí)現(xiàn)組織總體目標(biāo)為根本出發(fā)點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制以及所倡導(dǎo)的企業(yè)文化已經(jīng)失效。

人本管理“以人為本”，塑造新型企業(yè)文化

在實(shí)現(xiàn)組織總體目標(biāo)的過(guò)程中，個(gè)人目標(biāo)也同時(shí)得以實(shí)現(xiàn)。但不可否認(rèn)，這是“人”在服從指揮或命令下部分達(dá)成自身目標(biāo)。如果我們可以反過(guò)來(lái)思考一下，讓個(gè)體從實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值出發(fā)，最終促成總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這就是人本管理所要達(dá)成的目標(biāo)。那么這個(gè)目標(biāo)怎么達(dá)成呢?

首先，管理者應(yīng)把組織中的個(gè)體當(dāng)“人”看。作為管理者，首先應(yīng)該放下架子了，真誠(chéng)為人,讓員工覺(jué)得你是他們的朋友，他們并肩奮斗的同路者。管理者的任務(wù)不是指揮、命令下屬必須做什么，不能做什么，而是如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工自愿地愉快地工作。

其次，管理者自身的綜合素質(zhì)亟待加強(qiáng)。作為管理者，應(yīng)該是各方面能力素質(zhì)全面發(fā)展的綜合型人才。成功的管理者往往悉心觀察員工的細(xì)微處表現(xiàn)，能體察員工的生活甚至可能包括感情、家庭生活等方面。關(guān)愛(ài)每一個(gè)員工，讓員工們覺(jué)得這個(gè)工作環(huán)境就是一個(gè)溫暖的大家庭，往往能取得意想不到的良好效果。

尊重個(gè)人在組織管理中至關(guān)重要。為了尊重個(gè)人，企業(yè)一方面要不斷致力于改善員工的工作環(huán)境(包括物質(zhì)環(huán)境和心理環(huán)境);另一方面，要竭力促進(jìn)員工的發(fā)展。企業(yè)的高層管理人員應(yīng)充分重視與員工的對(duì)話，實(shí)施“尊重員工權(quán)力計(jì)劃”，不斷切實(shí)提高員工的就業(yè)能力，幫助員工成為最優(yōu)者。關(guān)懷和尊重每個(gè)人和他們每個(gè)人的成就，尊重個(gè)人的尊嚴(yán)和價(jià)值，是人本管理的實(shí)質(zhì)和精髓所在。

人本管理與企業(yè)文化的融合——以惠普為例

人本管理的具體措施，以及人本管理和企業(yè)文化之間的融合的具體操作，因企業(yè)的特質(zhì)、大小、行業(yè)、歷史等各個(gè)條件不同而不同，但其中也存在一些共性。惠普公司的人本管理模式以及在這種模式之下構(gòu)建的企業(yè)文化，基本上體現(xiàn)了人本管理的諸多原則，同時(shí)也較好地實(shí)現(xiàn)了人本管理和企業(yè)文化之間的融合。

1. 以人為本，把員工當(dāng)做家人一樣關(guān)愛(ài)

惠普公司“人本管理”宗旨的具體體現(xiàn)是，重視人、尊重人就要關(guān)心人。而關(guān)心人要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者深入工作現(xiàn)場(chǎng)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理，巡視管理，與職工進(jìn)行面對(duì)面的非正式的口頭形式的思想交流。

關(guān)心人需要真心實(shí)意地把職工當(dāng)作人來(lái)關(guān)懷。在惠普公司里，領(lǐng)導(dǎo)者總是同自己的下屬打成一片，他們關(guān)心職工，鼓勵(lì)職工，使職工們感到自己的工作成績(jī)得到了承認(rèn)，自已受到了重視。公司還教育職工要有高度的信心和責(zé)任感。對(duì)于個(gè)人的職位升遷問(wèn)題，公司總是教育職工要在做好自己的本職工作上求發(fā)展。

2. 用人不疑，給員工以最大活動(dòng)空間

惠普公司信任人?；萜展鞠嘈怕毠兌枷胗兴鶆?chuàng)造，都是有事業(yè)心的人，這一點(diǎn)在該公司的一項(xiàng)政策——“開(kāi)放實(shí)驗(yàn)室備品庫(kù)”表現(xiàn)得最為突出。實(shí)驗(yàn)室備品庫(kù)是該公司存放電氣和機(jī)械零件的地方，工程師們可以隨意地取用實(shí)驗(yàn)室備品庫(kù)里的物品，不但這樣，公司還鼓勵(lì)他們拿回自己家里去供個(gè)人使用!這樣做是因?yàn)榛萜展居幸环N信念，即不管工程師們拿這些設(shè)備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作有關(guān)，反正他們無(wú)論是在工作崗位上還是在自己的家里擺弄這些玩意，都是能學(xué)到一些有用的東西的。

3. 不輕易裁員

惠普公司還有其不同于歐美企業(yè)的雇用政策，那就是職工一經(jīng)聘任，決不輕易地辭退。惠普公司不愿涉足于消費(fèi)品市場(chǎng)，其中的一個(gè)重要的原因是這類(lèi)消費(fèi)品市場(chǎng)波動(dòng)性太大，生意多了人手不夠要新雇人，而生意少了又要裁減多余的人員，這有損于職工們的就業(yè)安定性。

既然長(zhǎng)期聘用，那么對(duì)被聘用者就必須嚴(yán)格審核，這是自然之事?；萜找哺侨绱?，惠普公司的職工多是工程技術(shù)人員，因而也是由工程技術(shù)人員來(lái)管理，這是公司業(yè)務(wù)技術(shù)性強(qiáng)的原因造成的。公司的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部基本上是從內(nèi)部職工中選拔錄用，一般不外聘。從外部招的職工，通常多是直接從應(yīng)屆優(yōu)秀的畢業(yè)生中挑選。

4. 多方位培訓(xùn)，讓員工不斷成長(zhǎng)

惠普公司重視職工培訓(xùn)。僅在 1980 年，公司內(nèi)部就舉辦過(guò)學(xué)制、內(nèi)容、形式不同的各種訓(xùn)練班 1700 多個(gè)，其中 4.7 萬(wàn)多職工中有 2.7 萬(wàn)名參加了這類(lèi)培訓(xùn)。訓(xùn)練班有長(zhǎng)有短，有業(yè)余有脫產(chǎn)，有工程性的也有管理性的。受訓(xùn)對(duì)象從工人到總經(jīng)理，各種人員都有。訓(xùn)練方式有講課、討論、電影、錄相、計(jì)算機(jī)模擬、案例分析、技巧實(shí)習(xí)、自學(xué)考核，直至師徒傳授。除本身訓(xùn)練計(jì)劃外，工程師還被派送到有關(guān)大學(xué)進(jìn)行帶薪脫產(chǎn)進(jìn)修，公司給其報(bào)銷(xiāo)路費(fèi)，還發(fā)給住宿津貼。受訓(xùn)人員雖然由公司資助受訓(xùn)，但卻不對(duì)公司承擔(dān)義務(wù)，學(xué)完后留去自便，公司并不干預(yù)。

5. 重視員工福利，凸顯人性關(guān)懷

惠普公司重視職工福利。公司的福利除基本生活福利、醫(yī)療保險(xiǎn)、殘廢保險(xiǎn)、退休金，兩天一次的免費(fèi)午間茶點(diǎn)，生日送禮以及新職工搬遷補(bǔ)貼外，還有兩項(xiàng)特殊福利：一是現(xiàn)金分紅制度，即凡在公司任職達(dá)半年以上職工，每年夏初及圣誕節(jié)，可得到一份額外收入，1983 年左右此額約為年薪的 8.35% ;另一項(xiàng)特殊福利是股票購(gòu)買(mǎi)制，即職工任職滿 10 年后，公司會(huì)贈(zèng) 10 股公司的股票。據(jù)一次全美調(diào)查，惠普是全美的最佳福利企業(yè)之一。

6. 為員工創(chuàng)新提供全方位保障

惠普公司提倡職工創(chuàng)新?；萜展鞠嘈湃巳硕加幸愫米约罕韭毠ぷ鞯脑竿?，因而，該公司總是力圖給廣大職工創(chuàng)造一個(gè)任人發(fā)展創(chuàng)新的工作環(huán)境。惠普公司有一種關(guān)注創(chuàng)新的氣氛，即每一個(gè)工程師都有放下手中設(shè)計(jì)項(xiàng)目做“候補(bǔ)隊(duì)員”的時(shí)候。在惠普公司里，搞生產(chǎn)的可以停下手中的生產(chǎn)線，而讓工程師們?nèi)∽咭恍┎考ミM(jìn)行創(chuàng)新測(cè)試。這在別的公司看來(lái)似乎是不可理解的，而在惠普公司，人們已非常習(xí)慣，認(rèn)為這是一種很自然的事情?；萜展纠餂](méi)有人會(huì)去阻擋工程師搞創(chuàng)新的道路。

惠普公司在管理上也考慮到職工的自主創(chuàng)新。惠普公司很少用“指令性管理法”，而是多用“目標(biāo)管理法”。實(shí)行目標(biāo)管理法雖然在目標(biāo)的確定上是由上下級(jí)共同討論進(jìn)行的，但下級(jí)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)所采用的具體方法有很大的靈活性。