文/仁達(dá)方略管理咨詢(xún)公司 文化事業(yè)部

從全球的研究來(lái)看，企業(yè)變革的成功要素來(lái)自于三個(gè)方面，基于戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的組織管控模式、人力資源體系和企業(yè)文化。其中，企業(yè)文化一直被作為龍頭來(lái)對(duì)待，這意味著文化的方式、文化的變革對(duì)于整個(gè)組織變革的成功具有重大的意義。美國(guó)哈佛商學(xué)院教授約翰·科特研究發(fā)現(xiàn)：重視企業(yè)文化的公司，比不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司，在各項(xiàng)指標(biāo)上，主要體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)指標(biāo)上，差異巨大，可以說(shuō)是天壤之別。這個(gè)結(jié)論給我們很大的啟示。

我們來(lái)看一下國(guó)內(nèi)企業(yè)的案例：

比如說(shuō)，史玉柱創(chuàng)辦的巨人集團(tuán)，可以說(shuō)是瞬間坍塌。他有一個(gè)很凄涼的演講，說(shuō)人瞬間走光了，剩下他一個(gè)人孤零零的，這個(gè)問(wèn)題不是用道德能衡量的，或者不光用道德能衡量。一個(gè)國(guó)家、民族和企業(yè)，如果沒(méi)有一種凝聚大家的靈魂性事物，那么它分崩離析是瞬間的事情。

第二個(gè)案例是聯(lián)想集團(tuán)。聯(lián)想今天成為一家國(guó)際化的公司，它當(dāng)時(shí)喊出的口號(hào)是產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，海爾喊出的口號(hào)也是產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，很多企業(yè)以此為使命，或?yàn)槠髽I(yè)精神。僅僅一句發(fā)展民族工業(yè)、或者振興某某產(chǎn)業(yè)的口號(hào)，就把大家的熱情激發(fā)出來(lái)，把購(gòu)買(mǎi)力激發(fā)出來(lái)，這是表象，背后深層次的東西值得進(jìn)一步探討。

第三個(gè)案例是海爾。海爾的“休克魚(yú)療法”已經(jīng)成為哈佛商學(xué)院的案例。休克魚(yú)說(shuō)起來(lái)有點(diǎn)天方夜譚，就是收購(gòu)一個(gè)企業(yè)以后，派兩個(gè)人去，一個(gè)是財(cái)務(wù)官，一個(gè)是文化官，僅僅帶去一本海爾的管理手冊(cè)，然后訴說(shuō)一個(gè)文化，就將一個(gè)“休克魚(yú)”，也就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)，按照海爾的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)管理，各方面都得到提高。所以有人說(shuō)，資本的擴(kuò)張是打字，文化的擴(kuò)張是復(fù)印。

通過(guò)三個(gè)案例我們可以看到，一個(gè)企業(yè)成功的背后有一種無(wú)形的力量，它像空氣一樣存在，你逃脫不了，但是你又看不見(jiàn)摸不著，始終能感覺(jué)到它的存在，這就是企業(yè)文化。

結(jié)論可以用這么幾句話(huà)概括：

第一，從全球來(lái)看，實(shí)踐證明，文化一定會(huì)成為未來(lái)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造輝煌的決定性力量。

第二，一個(gè)不能從文化上思考問(wèn)題的企業(yè)，是沒(méi)有希望的企業(yè)。

因此，企業(yè)管理者，尤其是企業(yè)家首先要對(duì)新世紀(jì)的文化變革有心理上的準(zhǔn)備;其次，要在管理手段應(yīng)用上，注重依靠文化的力量實(shí)現(xiàn)企業(yè)的有效發(fā)展。

企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)踐

政府管理機(jī)構(gòu)，包括國(guó)務(wù)院國(guó)資委，這幾年極力倡導(dǎo)國(guó)有大型企業(yè)，特別是中央企業(yè)，開(kāi)展文化建設(shè)。北京市國(guó)資委也發(fā)了文件，積極推動(dòng)北京市國(guó)有企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)。小企業(yè)靠人管人，大企業(yè)靠制度管人，大集團(tuán)靠文化管人，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)曾說(shuō)過(guò)，國(guó)家興盛靠經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)繁榮靠企業(yè)，企業(yè)興旺靠管理，管理關(guān)鍵是文化。

仁達(dá)方略管理咨詢(xún)公司2005年對(duì)北京市國(guó)有企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)研的結(jié)果是這樣的：整體上按5分制打分，北京市的國(guó)有企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)上的總得分比較高。但是，在各緯度之間不均衡，甚至是嚴(yán)重不均衡?？梢钥吹?，國(guó)有企業(yè)對(duì)組織制度建設(shè)非常重視，也卓有成效。在文化建設(shè)的某一局部，比如對(duì)理念和價(jià)值觀的提煉，或者說(shuō)的庸俗一點(diǎn)，對(duì)口號(hào)的重視是比較強(qiáng)的，得分很高。但是，真正在文化建設(shè)本身的得分是低于外在形式的，就是真正在文化建設(shè)上的有效投入，和對(duì)企業(yè)文化的研究和把握是有差距的，在要素的得分上也呈現(xiàn)跳躍的態(tài)勢(shì)。

整個(gè)調(diào)查結(jié)果展示了一個(gè)本質(zhì)的內(nèi)涵，就是任何企業(yè)都是有文化的，這個(gè)企業(yè)文化是客觀存在的，是與生俱來(lái)的，跟企業(yè)成立時(shí)間的早與晚，盈利不盈利，領(lǐng)導(dǎo)重視不重視，有沒(méi)有一個(gè)成文的文化手冊(cè)沒(méi)有關(guān)系。北京市國(guó)有企業(yè)的文化體現(xiàn)以下幾個(gè)特點(diǎn)：

第一，從托拉斯文化中分析出一個(gè)諸侯文化;

第二，在全球服務(wù)文化競(jìng)爭(zhēng)中體現(xiàn)出一個(gè)供應(yīng)文化;

第三，無(wú)形文化勝過(guò)有形文化;

第四，文化差異性在精英領(lǐng)域顯現(xiàn)的比較明顯。

文化與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

按照美國(guó)西南航空公司的研究成果，在服務(wù)領(lǐng)域如果我們的客戶(hù)離我們而去，它的主要原因是什么?企業(yè)不存在了，也就是破產(chǎn)了或者倒閉了，占到4%;企業(yè)出現(xiàn)了很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，被別人挖走了，占14%;服務(wù)或者產(chǎn)品本身有瑕疵，不要說(shuō)大問(wèn)題，占14%;真正讓顧客離我們而去的原因是企業(yè)文化上出了問(wèn)題，就是企業(yè)漠視市場(chǎng)的變化，企業(yè)員工或者包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人漠視顧客的需求。

去年5月份我在十天內(nèi)連續(xù)三次往返北京與上海，以前我坐過(guò)兩次北京到上海夕發(fā)朝至的列車(chē)，印象中從北京去上海的車(chē)上有免費(fèi)晚餐，回來(lái)時(shí)沒(méi)有。當(dāng)時(shí)我心里還嘲笑上海人小氣，現(xiàn)在知道冤枉人了。因?yàn)槭怯昙?，我害怕坐飛機(jī)耽誤事情，就坐火車(chē)。幾次坐下來(lái)，搞明白了。北京到上海，每隔幾分鐘對(duì)發(fā)一對(duì)列車(chē)，共四對(duì)，分上海車(chē)組和北京車(chē)組。上海車(chē)組每位乘客有份晚餐，北京的沒(méi)有;上海的包廂有報(bào)紙和雜志，北京的列車(chē)沒(méi)有;上海的乘務(wù)員出現(xiàn)兩次，上車(chē)以后驗(yàn)一下票，中間一次告訴旅客早餐有什么，問(wèn)是否定餐，并且告訴你通過(guò)一個(gè)按紐可以咨詢(xún)問(wèn)題;北京人“熱情”，早上六點(diǎn)推著餐車(chē)在走廊里面叫賣(mài)。服務(wù)理念的差異——文化的差異帶來(lái)的直接結(jié)果是，知道的人首先選擇上海車(chē)。后來(lái)我寫(xiě)了一篇文章，叫《文化小差異，競(jìng)爭(zhēng)大不同》。這是在一個(gè)壟斷的市場(chǎng)，如果在一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)里，北京車(chē)組就應(yīng)該倒閉，或者被上海車(chē)組收購(gòu)。

所以產(chǎn)品創(chuàng)新，服務(wù)創(chuàng)新，背后首先體現(xiàn)了一個(gè)理念的創(chuàng)新，觀念的變革、創(chuàng)新。偉大的組織之所以能夠長(zhǎng)久存在，不在于管理和結(jié)構(gòu)，而在于被稱(chēng)為信念的精神歷練，對(duì)組織群體所具有的感召力。在管理學(xué)界有一句話(huà)就是“文化就是道”，就是老子倡導(dǎo)的“道”，這個(gè)“道”創(chuàng)造了我們，推動(dòng)了整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。

企業(yè)變革從文化開(kāi)始

現(xiàn)在整個(gè)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從經(jīng)濟(jì)改革初期到了深化發(fā)展的時(shí)期，就是各種因素已經(jīng)到了深層次的階段，到了解決發(fā)展深層次問(wèn)題的階段。所以帶來(lái)兩個(gè)要求：一是對(duì)企業(yè)工作提出的要求，企業(yè)公民或社會(huì)責(zé)任，包括和諧的概念;二是對(duì)企業(yè)家提出更多的要求，管理到最后是相通的，和諧也好，從做生意到做企業(yè)也好，都體現(xiàn)了一個(gè)整體性能力的提升。

所以，建議國(guó)內(nèi)的企業(yè)要從原來(lái)的不健康層面向四個(gè)“做”發(fā)展。第一個(gè)要做正，就是不作表面文章，不坑蒙拐騙，不能為了眼前利益、局部利益、一時(shí)利益走到彎路上去;第二要做實(shí)，特別在管理領(lǐng)域，要扎扎實(shí)實(shí)做內(nèi)功。我這些年做管理咨詢(xún)最深的體會(huì)之一，就是我們很多企業(yè)不愿意扎扎實(shí)實(shí)地去發(fā)展，去建立最基礎(chǔ)的管理體系，老想拿到靈丹妙藥，一口吃個(gè)胖子;第三，就是做強(qiáng)，這個(gè)做強(qiáng)，不體現(xiàn)為表面的強(qiáng)，而是做能力和優(yōu)勢(shì)，最后才是做大。

我們注意到全球財(cái)富榜指標(biāo)榜，九項(xiàng)指標(biāo)，第一項(xiàng)能力是創(chuàng)新能力。依次是資產(chǎn)使用、全球化，一直到最后的社會(huì)責(zé)任。在各項(xiàng)的各個(gè)行業(yè)，按照指標(biāo)排序，有相對(duì)應(yīng)的企業(yè)供我們對(duì)照管理。我個(gè)人的意見(jiàn)是這樣的，知道最好的，做到平均的，我們的企業(yè)就算成功了。實(shí)際上很多企業(yè)在做對(duì)標(biāo)管理的時(shí)候，如果對(duì)照的不是最好的，得到的效果就會(huì)更差。另外很重要的一點(diǎn)，就是要注重借鑒行業(yè)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，我們叫“他業(yè)借鑒”，國(guó)內(nèi)企業(yè)在這個(gè)方面尤其要加強(qiáng)，我們往往局限在領(lǐng)域內(nèi)、行業(yè)內(nèi)，甚至在一個(gè)地域內(nèi)比較，這樣就把我們的很多的優(yōu)勢(shì)化解掉了，把我們的劣勢(shì)掩蓋了。我們要學(xué)然后知不足，不斷地拓展能力，最后知道比我們強(qiáng)的人多，值得我們學(xué)習(xí)的地方多。

第二，和別人區(qū)別的能力。很多企業(yè)都在做自己的愿景規(guī)劃、使命宣言，這是非常好的，但是在實(shí)踐中存在一些問(wèn)題。其中很重要的問(wèn)題就是不可持續(xù)，沒(méi)有核心價(jià)值體系作為支撐。所以德魯克的三句話(huà)值得我們研究，就是我們的企業(yè)是什么，我們的企業(yè)將是什么，我們的企業(yè)能是什么，這是德魯克大師認(rèn)為企業(yè)管理者必須回答的三大命題，恰好企業(yè)文化能夠完整回答這三個(gè)問(wèn)題。

在上次國(guó)資委35位董事長(zhǎng)參加的研修班上，市委副書(shū)記杜德印講到國(guó)有企業(yè)定位問(wèn)題，也就是功能問(wèn)題，他說(shuō)這是思考國(guó)有企業(yè)所有問(wèn)題的一個(gè)基點(diǎn)，實(shí)際上就是對(duì)企業(yè)重大使命研討的一個(gè)提醒。很多國(guó)有企業(yè)，包括各個(gè)行業(yè)的企業(yè)都有這樣一個(gè)缺失，對(duì)重大使命的定位不清楚，研討不充分，所以帶來(lái)我們?cè)诙嘣埠茫瑳Q策機(jī)制也好，出現(xiàn)了一些分歧。國(guó)外企業(yè)對(duì)使命的研討非常重視。什么叫使命，用一句話(huà)簡(jiǎn)單說(shuō)，就是我們的企業(yè)是做什么的。很多企業(yè)會(huì)很奇怪，說(shuō)我做什么還用你來(lái)探討，其實(shí)未必。以汽車(chē)為例，奔馳做最豪華的汽車(chē)，法拉利做最時(shí)尚的汽車(chē)，賓利做最貴的汽車(chē)，沃爾沃做最安全的汽車(chē)，同樣是生產(chǎn)汽車(chē)的，可是實(shí)際上感覺(jué)不是做的同一個(gè)行業(yè)。使命定義和差別化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略體現(xiàn)得非常明顯，帶來(lái)整個(gè)的生產(chǎn)研發(fā)、市場(chǎng)定位、人員選擇大相徑庭，這就是文化的差異。

同時(shí)我們各個(gè)企業(yè)都在規(guī)劃愿景，在規(guī)劃愿景的過(guò)程中，我個(gè)人的看法是，企業(yè)有很多能做的事情、想做的事情、可做的事情，這三個(gè)方面有一個(gè)交集，這個(gè)交集就是企業(yè)該做的事情。

因此，要求企業(yè)要有信念，有文化，其中一個(gè)文化載體或者叫文化符號(hào)，就是我們的企業(yè)家。我個(gè)人不認(rèn)為企業(yè)文化是老板文化，我始終認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)家群體文化。合格的企業(yè)家有三大條件，就是強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望，正直、誠(chéng)實(shí)，有建設(shè)性的思考。但是在國(guó)內(nèi)現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，作為企業(yè)家還有三命說(shuō)、三天說(shuō)，三命就是宿命、壽命、使命，我不具體闡述了。我的觀點(diǎn)是，企業(yè)使命的確定，取決于企業(yè)家的核心價(jià)值觀或者文化，也就是說(shuō)，我們不能把企業(yè)家的個(gè)人信念完全替代企業(yè)文化，但是它可以作為企業(yè)文化的主流。這樣就可以把企業(yè)文化的使命和企業(yè)家的天職結(jié)合起來(lái)。

另外，我們?cè)谄髽I(yè)文化里面很重要的一個(gè)核心就是企業(yè)價(jià)值觀，在價(jià)值觀的建設(shè)方面，國(guó)內(nèi)企業(yè)整個(gè)態(tài)勢(shì)是非常好的，但是在手段上是有差異的。我們注意到，市委副書(shū)記杜德印的講話(huà)曾經(jīng)特別談到價(jià)值觀的問(wèn)題，“你是誰(shuí)，為了誰(shuí)，依靠誰(shuí)，利于誰(shuí)”的問(wèn)題?，F(xiàn)代的企業(yè)管理研究領(lǐng)域?qū)τ趦r(jià)值觀研究是比較透徹的，企業(yè)外部包括顧客、社會(huì)、環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部包括員工，管理者和股東，構(gòu)成利益相關(guān)者。我們對(duì)這幾個(gè)方面的態(tài)度明確表達(dá)出來(lái)，并且去實(shí)踐，就是企業(yè)價(jià)值觀。

國(guó)有企業(yè)在變革過(guò)程中需要重塑企業(yè)文化，調(diào)整企業(yè)文化理念和建設(shè)方法，向創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)變，大力倡導(dǎo)責(zé)任文化、執(zhí)行文化、學(xué)習(xí)文化和創(chuàng)新文化，把這四個(gè)方面作為國(guó)有企業(yè)變革過(guò)程中企業(yè)文化的四大支柱。同時(shí)，在文化變革過(guò)程中，要特別注意到文化本身的變革，實(shí)際上文化的變革很多就是轉(zhuǎn)換思維角度的問(wèn)題。比如，微軟公司有一個(gè)重要的面試題，就是“怎樣移動(dòng)富士山?”，答案很簡(jiǎn)單，就是山不動(dòng)，你動(dòng)。其實(shí)很多的管理問(wèn)題來(lái)自于思維框架，因?yàn)閭鹘y(tǒng)思維、路徑依賴(lài)束縛了創(chuàng)新。

最后，在企業(yè)文化領(lǐng)域，我個(gè)人的觀點(diǎn)是，沒(méi)人管的孩子和有人管的孩子一樣，天天長(zhǎng)大，也就是在國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展過(guò)程中，你重視企業(yè)文化它存在，你不重視企業(yè)文化它也存在，而且它一直在延續(xù)。只不過(guò)，你要能有效地適應(yīng)規(guī)律，把握規(guī)律讓它為我所用，為企業(yè)的健康發(fā)展提供真正的支持和動(dòng)力。

最后用一句諺語(yǔ)來(lái)結(jié)束，馬來(lái)西亞有一句諺語(yǔ)，“頭可以在云彩里，但是腳一定要在地上”。同樣的意思，我換上一句，“可以揣著明白裝糊涂，不能揣著糊涂裝明白”。一句口號(hào)叫“財(cái)富不能創(chuàng)造文化，文化卻一定能創(chuàng)造財(cái)富”，以此祝我們國(guó)有企業(yè)越辦越好。