文/仁達方略管理咨詢公司

提升有效的組織溝通激活企業(yè)文化，成為文化落地的重要方面

集團與分、子公司之間有四種類型的文化關(guān)系，分別是：一元型、緊密型、多元型和離散型。其中多元型是指母子公司文化僅保持基本一致，注重共同價值觀的管理。這種類型的文化管理模式一般是多元化戰(zhàn)略的集團公司，各子公司在業(yè)務(wù)上多元化，母公司期望通過文化輸出的方式加強下屬各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)與一致性。

通過調(diào)研筆者發(fā)現(xiàn)，溝通問題其實是很多企業(yè)都存在的問題，尤其是在一些集團企業(yè)中存在著上下、左右溝通不足，信息不暢等現(xiàn)象。因此，如何提升有效的組織溝通激活企業(yè)文化，較為快速地突破困局成為文化落地的重要方面。

多層溝通為先導(dǎo)釋放文化整合信號

組織溝通是指在企業(yè)活動中圍繞既定的目標，通過各種信號、媒介和途徑有目的地交流信息、意見和情感的信息傳遞行為，是組織內(nèi)外部溝通的有機整合。

筆者認為，企業(yè)文化建設(shè)工作可以被視為溝通的組織化平臺，讓各成員單位在這個平臺上暢所欲言，互相碰撞，求同存異，多元歸一。

深業(yè)集團是一家橫跨深港兩地，由多個不同業(yè)務(wù)類型和成長軌跡的成員企業(yè)組成的大型多元化、綜合性企業(yè)集團。集團旗下的成員企業(yè)并入集團公司的時間不盡相同，而這些企業(yè)在劃歸深業(yè)集團之前，大都有著二三十年的發(fā)展歷程，歷史文化積淀較為深厚，企業(yè)文化個性特征不一。近年來，由于集團公司忙于業(yè)務(wù)快速擴張和戰(zhàn)略布局，一直未對集團企業(yè)文化進行系統(tǒng)整合。

2012年年初，深業(yè)集團順利完成新老班子交替。新一屆集團高管層提出了“轉(zhuǎn)型、優(yōu)化、整合、提升”的新戰(zhàn)略思路，并要求企業(yè)文化建設(shè)工作全面跟進，緊密配合集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的順利實施。

通過調(diào)研、對標、分析后，企業(yè)文化工作人員一致認為，不能把注意力只集中在企業(yè)文化建設(shè)的某個成果——集團企業(yè)文化理念體系上，因為企業(yè)文化建設(shè)工作本身就是一個很好的抓手與載體，并且在前期調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，深業(yè)集團的一個關(guān)鍵問題就是集團上下、左右溝通不足，信息不暢。因此，工作的重心就落在了如何開展有效的組織溝通來較為快速地突破困局，實現(xiàn)預(yù)期目標上面。

深業(yè)集團在構(gòu)建企業(yè)文化理念體系時主要采取的方法，一是將各成員企業(yè)的優(yōu)秀文化因子予以歸集，開展企業(yè)文化梳理與診斷，尋找企業(yè)文化特點。二是以集團整體發(fā)展戰(zhàn)略為指引，尋找企業(yè)文化的結(jié)合點。

在溝通方面，該集團引導(dǎo)在內(nèi)部討論并逐步走向深入，共同探討企業(yè)的價值觀，集團上下多方溝通，從整個集團的高層、中層、基層中抽選人員，分層分批參與理念體系研討會，廣泛聽取意見。內(nèi)部討論逐漸由分散式的提意見，集中到對企業(yè)價值觀與溝通狀況上，經(jīng)過幾次討論，最終凝練形成了一套完整的、具有共性的且具有高認可度的集團企業(yè)文化理念體系。

分類溝通為主導(dǎo)強化文化整體感

促進溝通有效開展的行動原則既包括全局原則、合作原則，也包括換位思考與積極傾聽原則。企業(yè)內(nèi)部溝通，特別是跨部門溝通，最大的障礙通常來自于“自掃門前雪”的部門本位主義和個人主義，只關(guān)注自身利益，讓溝通難以有效開展，甚至無果而終。因此，建立有效溝通的企業(yè)文化，首先要強調(diào)全局意識，要從“根”上解決問題，確保集團整體利益與局部利益一致。

在深業(yè)集團企業(yè)文化落地深植時，該集團明確提出“一個深業(yè)，一種文化”的宣貫主題。針對中高層管理者，通過培訓(xùn)互動的方式，引導(dǎo)管理者對該集團戰(zhàn)略、管控和企業(yè)文化管理進行思考、討論并形成共識。

在企業(yè)文化建設(shè)過程中，傳播是整個企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵，同時也是企業(yè)內(nèi)部溝通的一個重要手段。文化建設(shè)中單純依靠某個部門或某幾個人的力量顯然是作用有限，必須有這樣一支隊伍多年堅持不懈地進行文化宣講，才能夠達到一定的效果。通常，理念的導(dǎo)入階段可以由管理者來引導(dǎo)，但是如果整個的文化建設(shè)都由管理者主導(dǎo)，員工就會認為文化建設(shè)就是領(lǐng)導(dǎo)的洗腦運動，不容易接受。相反，選擇普通員工卻能收到意想不到的效果。這也是員工之間溝通、理解和接受企業(yè)文化的一個有效方式。

針對員工層面，深業(yè)集團在整個集團范圍內(nèi)選拔企業(yè)文化內(nèi)訓(xùn)師，組建巡講團到各成員企業(yè)宣講集團戰(zhàn)略、動向、集團企業(yè)文化理念體系和文化故事。

員工宣講，不僅對自己是極大的精神鼓舞，對同事也是一種激勵。員工因天然的親切感而接受文化理念，同時能夠吸引更多的人積極參與進來，進而形成機制。

除了自上至下的下行溝通，該集團還設(shè)計了自下至上的上行溝通。比如，以深業(yè)集團成立30周年為契機，史無前例地舉辦了參與性極高的“青年員工夢想秀”和“異地骨干員工參觀總部”等企業(yè)文化活動，得到了深業(yè)集團上下的高度認可，極大地提升了企業(yè)和員工對集團的歸屬感和榮譽感。

專向溝通為利導(dǎo)固化文化歸一感

企業(yè)文化的落地需要制度保障，同樣，溝通機制的建成也需要制度保證，使企業(yè)內(nèi)部建成的溝通渠道合理化、合法化、有依據(jù)、有保障。其中，專業(yè)性的文化建設(shè)評估是一個重要手段。因為通過專業(yè)評估除了可以查找文化建設(shè)中的不足和缺陷外，也可以達到從外部專業(yè)的角度進行分析，這個過程其實是一個專業(yè)溝通的過程。評估形成制度后可以保證文化建設(shè)的規(guī)范性。

在年度階段性評估深業(yè)集團企業(yè)文化宣貫工作時，企業(yè)文化評估工作組深入該集團各成員企業(yè)進行再訪談交流，聽取大家對該集團企業(yè)文化宣貫工作的意見與建議，總結(jié)集團企業(yè)文化建設(shè)工作經(jīng)驗，查找存在的不足和問題，對集團企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀做出基本評價，明確下一階段集團企業(yè)文化建設(shè)的方向和任務(wù)。

從評估的結(jié)果可以看出，各成員企業(yè)對集團的歸屬感和認同感在增強，對集團戰(zhàn)略和企業(yè)文化的認知度在提高，對集團工作的參與性、積極性也大幅提升，充分說明運用企業(yè)文化建設(shè)工作的契機，打造集團有效的組織溝通平臺取得了成效，為集團整合轉(zhuǎn)型的成功打下了文化基礎(chǔ)。