經(jīng)過30年的改革開放，隨著中國市場經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多經(jīng)過市場洗禮的企業(yè)脫穎而出。一批民營企業(yè)迅猛成長，累積了巨大的財富和市場能量，成為市場上舉足輕重的企業(yè)集團，華為、聯(lián)想、奧康、新希望等就是它們之中的杰出代表。

但是，對于很多民營企業(yè)集團的管理者來說，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，他們越發(fā)感覺到不能像原來那樣得心應(yīng)手地管理自己的企業(yè)了。在他們看來，企業(yè)好像不再是那個自己曾經(jīng)熟悉的企業(yè)，而是已經(jīng)有了自己的生命，經(jīng)常有執(zhí)拗地脫離管理者的掌控而走自己的道路的傾向。他們同時還發(fā)現(xiàn)，自己以前積累的管理理念和經(jīng)營思路都因為企業(yè)規(guī)模的擴大而變得不那么有效，好像企業(yè)不但是規(guī)?！伴L”大了，而是隨著規(guī)模的“長大”，內(nèi)部同時也內(nèi)生了一種力量。

總結(jié)對民營企業(yè)集團的研究和咨詢，仁達(dá)方略發(fā)現(xiàn)，一般來說，對于從“小舢板”的個體企業(yè)成長為“大船”的企業(yè)集團，將面臨著六個方面的困境。

困境一 企業(yè)戰(zhàn)略，機會導(dǎo)向型戰(zhàn)略為何不再可行(從做生意到做企業(yè))

當(dāng)企業(yè)小的時候，機會是最重要的，只要抓住一個機會，就可以使企業(yè)得以生存和運轉(zhuǎn)下去，可謂是揀到籃子里的就是菜，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要作用就是要隨時去尋找和抓住機會，并將這種機會轉(zhuǎn)化成企業(yè)的業(yè)務(wù)。

但是，企業(yè)成長為集團了，機會卻好像不如原來重要了，一個機會不再能夠保證和維持企業(yè)運轉(zhuǎn)，甚至，有的機會看起來是機會，抓住了也能賺錢，卻對企業(yè)的整體發(fā)展產(chǎn)生了負(fù)面影響，原來那種機會導(dǎo)向型的做法不再可行，企業(yè)集團必須尋找新的發(fā)展途徑和辦法。

困境二 企業(yè)文化，使創(chuàng)業(yè)成功的文化為何不再有效(創(chuàng)業(yè)型的進取與發(fā)展時的穩(wěn)健)

當(dāng)企業(yè)小的時候，生存是第一大挑戰(zhàn)，為了應(yīng)對這個挑戰(zhàn)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工，都拼盡全力，不計艱辛，多方突破，以期活下來。這種做法的最典型表現(xiàn)，就是華為公司廣為人知的“狼文化”。正是因為這種不達(dá)目的不罷休的狼文化，很多公司在創(chuàng)業(yè)初期贏得了生存的業(yè)務(wù)和空間，贏得了繼續(xù)生存下去的資源和能力。

但是，企業(yè)成長為集團了，員工的“狼性”也淡下去了，雖經(jīng)多種努力，效果還是很不理想，甚至還被員工認(rèn)為是“洗腦”，產(chǎn)生抵觸情緒。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都感慨，那種二話不說提上包就出差的勁頭不見了，那種不分日夜要一鼓作氣把事情做完做好的激情不見了，到點上下班，講待遇講報酬的風(fēng)氣倒不經(jīng)過提倡就蔓延了，企業(yè)好像越來越?jīng)]有進取心了。這樣的企業(yè)，還能繼續(xù)向前嗎?不少企業(yè)老板憂心忡忡。

困境三 企業(yè)管理，想親歷親為卻為何總是力不從心(授權(quán)與集權(quán))

當(dāng)企業(yè)小的時候，管理的人員不多，管理的深度不深，管理幅度也不廣，老板完全有能力和時間對企業(yè)的所有重要事情進行管理，基本上企業(yè)所有重要的事情都由他發(fā)起和掌控，對業(yè)務(wù)的進展和流程都一清二楚，有時候免不了還要身先士卒，捋起袖子自己動手。老板感覺企業(yè)在自己的掌控之中，企業(yè)發(fā)展的一切都清晰可見，心理感覺非常踏實。

但是，企業(yè)成長為集團了，業(yè)務(wù)范圍廣了，業(yè)務(wù)流程長了，管理跨度也大了，關(guān)鍵節(jié)點多了，企業(yè)管理者不再像以前那樣有能力對每件事情都能控制了，也不再有時間過問每件事情的進展了，好像時間突然間多了起來，事情突然間少了起來，作用突然間小了起來，心里的踏實感也降了下去。有的管理者，為了排解心中的這種不踏實感，就把自己變成千手觀音，什么都抓，什么都管，到頭來，不但沒有各方面都取得成績，反而常常陷于細(xì)微處而忽略了大方向。親歷親為不但沒有成為員工的表率，反倒容易引發(fā)員工的怨言，覺得老板插手太多，無法發(fā)揮自己的主動性。同時，管理者也覺得員工不負(fù)責(zé)、不努力，殊不知，正是因為自己的一竿子到底的管理辦法，讓員工失去了權(quán)力，也失去了責(zé)任。

困境四 人才瓶頸，內(nèi)部提拔和空降管理者如何協(xié)調(diào)

當(dāng)企業(yè)小的時候，一切從生存出發(fā)，全體員工的成本意識都非常強，這樣就導(dǎo)致一個人要干多個人的事情，即使是企業(yè)老板也不例外。除了與企業(yè)生存有關(guān)的業(yè)務(wù)外，對后勤等起支持作用的機構(gòu)要求較少，往往就會由其他崗位上的人來兼任，人才的要求還比較單一，那就是能夠給企業(yè)帶來業(yè)務(wù)的人。此外，這個時候的老板，一般來說都是企業(yè)最有能力和最有資源的人，也就是企業(yè)最重要的人力資源。

但是，企業(yè)成長為集團了，隨著業(yè)務(wù)范圍的擴張和業(yè)務(wù)流程的延伸，企業(yè)對人才的要求不再是單一和純粹的，而是出現(xiàn)了多樣性和專業(yè)化的要求。所謂多樣性，就是除了能夠給企業(yè)帶來業(yè)務(wù)的人才，還需要有配套的后勤支持人才，比如人力資源經(jīng)理、法律顧問、會計、設(shè)計師、培訓(xùn)師，等等。所謂的專業(yè)性，就是要求人才都必須是專才，對于某一領(lǐng)域中的專業(yè)問題，能夠給出應(yīng)對方法，至少是知道找到應(yīng)對方法的途徑。

這些人才的需求，究竟是從內(nèi)部培養(yǎng)提拔還是采取外部空降，著實是個問題。從內(nèi)部培養(yǎng)提拔，雖然說可能懂得企業(yè)文化，熟悉企業(yè)現(xiàn)狀，而且和企業(yè)老板容易一條心，并且也給了企業(yè)老員工希望，但是，速度慢，時間緊，人才成長滿足不了企業(yè)發(fā)展的需求。如果一味抱著內(nèi)部培養(yǎng)的思路，就可能阻礙企業(yè)的發(fā)展。而外部空降，能夠很快就獲得企業(yè)需要的能力，不過，空降的人才畢竟不是自己培養(yǎng)的，還有一個熟悉的過程和成本，更有一個認(rèn)同感的問題，同時空降的低成功率也是需要面對的一個現(xiàn)實。

困境五 政策風(fēng)險，企業(yè)越大為何越容易受政策影響

當(dāng)企業(yè)小的時候，政策的風(fēng)向還很難為企業(yè)所感受到，因為是機會導(dǎo)向型，什么賺錢就做什么，或者像柳傳志所說的“腳踩西瓜皮——滑到哪里是哪里”，政策的變化對企業(yè)的影響甚至可以忽略不計;而且，船小好掉頭，即使政策影響到了企業(yè)，企業(yè)也可以很快選擇新的方向，規(guī)避政策風(fēng)險。

但是，企業(yè)成長為集團了，就有了明確的產(chǎn)業(yè)選擇和穩(wěn)定的業(yè)務(wù)方向，不再能夠打一槍換一個地方。而且由于規(guī)模的壯大，如果說原來是匍匐地上的小草的話，現(xiàn)在就是挺立的大樹，對于政策的影響感受不可避免地會越來越強烈。甚至有的企業(yè)老板會覺得，自己辛辛苦苦把企業(yè)做大了，各方面卻越來越敵視了，好像企業(yè)做大了反倒不受歡迎了，早知道如此，還不如做個小企業(yè)，輕輕松松、安安穩(wěn)穩(wěn)地賺點錢算了。

困境六 接班人難題，事業(yè)究竟傳給誰

當(dāng)企業(yè)小的時候，創(chuàng)始人正當(dāng)壯年，一門心思都用在拓展業(yè)務(wù)上，自己正能夠充分發(fā)揮作用，根本不需要什么接班人，也就沒有什么接班人問題。而且，企業(yè)小的時候，還在為生存問題而奮斗，即使有所謂的接班人，也無班可接，無業(yè)可承，即使自己愿意交班，目標(biāo)的接班人還不一定愿意接收，也不需要考慮接班人的問題。

但是，企業(yè)成長為集團了，創(chuàng)業(yè)者也經(jīng)過多年的打拼，不論從心理和生理，不論從時間和精力上，都需要尋找接班人，將自己打下的江山傳承下去，接班人的問題于是產(chǎn)生了。從中國人的傳統(tǒng)來說，接班人應(yīng)該是自己的子女，子承父業(yè)一直為中國人所傳揚，而且被認(rèn)為理所當(dāng)然。但是，從激烈的市場競爭來看，接班人卻不一定非得是自己的子女，應(yīng)該可以選擇一個有能力的人。當(dāng)子女有能力而且愿意接班的時候，這個問題當(dāng)然好解決，問題是，事情很少會這樣完美，那么，子女和空降兵之間，創(chuàng)業(yè)者該如何選擇呢?應(yīng)該用什么樣的機制來保證自己的心血呢?

以上是民營企業(yè)集團要面對的六個主要困境，系統(tǒng)解決好這些問題，民營企業(yè)集團就為進一步的騰飛奠定了基礎(chǔ)?？疾焐厦骊愂龅牧鶄€困境，我們可以發(fā)現(xiàn)，它們都與企業(yè)規(guī)模的擴大分不開，都是在企業(yè)由“小舢板”成長為“大船”后由于規(guī)模量變所導(dǎo)致的管理質(zhì)變，這種量變導(dǎo)致的質(zhì)變可以用這么幾句簡單的話加以總結(jié)：規(guī)模大型化替代小型化，業(yè)務(wù)多樣性替代單一性，流程多層次替代單層次，集團穩(wěn)定性替代企業(yè)靈活性，利益主體多元化替代一體化，行為客觀規(guī)范化替代主觀隨意化。

仁達(dá)方略通過研究，對于以上六個困境，分別提出了如下的解決之道。

從做生意轉(zhuǎn)向做企業(yè)，化解戰(zhàn)略之困

作為民營企業(yè)集團來說，要跳出原來的機會導(dǎo)向型戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)到能力導(dǎo)向型戰(zhàn)略，關(guān)鍵是要求企業(yè)集團的管理者轉(zhuǎn)變思維，從做生意轉(zhuǎn)向做企業(yè)，從經(jīng)營機會轉(zhuǎn)向經(jīng)營能力，特別是系統(tǒng)能力。

所謂做生意，就是拿單，一單一單地去做，做完一單，不知道下一單在哪里，還需要繼續(xù)尋找自己下一單，重復(fù)前一單的工作，最多就是變得熟練而已。這是一種典型的機會主義做法。這種做法的問題就是，隨著時間的流逝，隨著一單一單業(yè)務(wù)的完成，企業(yè)的能力沒有得到增強，沒有從一個能力平臺上升到另一個能力平臺。所謂做企業(yè)，是一種能力主義，就是說在做企業(yè)的過程中，企業(yè)的能力隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展得到成長，從一個能力平臺上升到一個更高的能力平臺。做企業(yè)的能力主義，要求企業(yè)管理者要有長遠(yuǎn)眼光和廣闊的胸懷，要關(guān)注增值活動。

聯(lián)想集團現(xiàn)在是世界排名第三的個人電腦公司，但是在20多年前，聯(lián)想還只是中關(guān)村一家電腦經(jīng)銷商，從國外進口機器，然后在國內(nèi)銷售，利潤就是其中的價格差。而當(dāng)時，中關(guān)村像這樣的企業(yè)最起碼有數(shù)百家，有好幾家的規(guī)模和影響比聯(lián)想還要大。現(xiàn)在，20多年過去了，這些企業(yè)中的大多數(shù)要么消失了，要么不為人知，只有聯(lián)想修成了正果。這里面的關(guān)鍵是，聯(lián)想除了做生意外，同時把能力也做了起來，比如制造、品牌、文化管理等。

從做企業(yè)的思路出發(fā)，企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候，首先，必須要知道自己的方向是什么，要對機會進行甄別，要懂得舍棄，拒絕誘惑，不能看見什么機會都往懷里拽;其次，明白現(xiàn)有的能力，也就是說，找到驅(qū)動企業(yè)前行的核心競爭力，通過對核心競爭力的有效運用為企業(yè)發(fā)展開拓道路;最后，企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)能力，一種能力不可能長久維持企業(yè)的發(fā)展，因此，必須隨著時代的發(fā)展，構(gòu)建系統(tǒng)能力，對于有助于實現(xiàn)企業(yè)愿景的能力，企業(yè)應(yīng)該加大力度進行培養(yǎng)開發(fā)，逐漸獲得，以掌握主動。

規(guī)范化代替隨意化，化解文化之困

當(dāng)企業(yè)小的時候，為了維持生存，企業(yè)容易鼓吹結(jié)果導(dǎo)向，只要能夠帶來業(yè)務(wù)，只要不違反相關(guān)的法律法規(guī)和商業(yè)道德，什么手段都可以使用。同時，為了保證業(yè)務(wù)能夠拿下，企業(yè)管理者往往會給予員工便宜行動的自由，而企業(yè)資源當(dāng)時也無法支撐員工按照固定的程序采取行動，員工于是就八仙過海，各顯神通。

企業(yè)成長為集團之后，與小企業(yè)強調(diào)靈活性相反，穩(wěn)定性是集團的競爭優(yōu)勢，因此規(guī)范化成為集團對員工行為的必然要求。只有這樣，集團的行為才是可以預(yù)測的，也才可以避免各種看得見看不見的損耗，規(guī)避風(fēng)險，平衡各方的利益要求。以“狼文化”聞名于世的華為公司，在度過了初期的困難并逐漸有所成就之后，立刻著手打破原來的體系，向規(guī)范化轉(zhuǎn)變。一方面，邀請著名的咨詢機構(gòu)幫助做規(guī)范化管理體系建設(shè)，另一方面，組織人員編寫了《華為基本法》，以企業(yè)憲法的形式規(guī)定了企業(yè)的宗旨和員工的行為規(guī)范。同時，領(lǐng)導(dǎo)大力提倡對新文化的學(xué)習(xí)，企業(yè)內(nèi)刊《管理優(yōu)化報》也大面積地對其進行報道，由此，華為的行為走上了規(guī)范化的軌道。

規(guī)范化的過程中可能會導(dǎo)致部分老員工的反彈，畢竟以前習(xí)慣的是主觀隨意、自由度大的文化，現(xiàn)在要亦步亦趨地按照規(guī)定的流程和步驟來走，會覺得受到了束縛，一些人甚至?xí)X得自己沒有得到尊重。這個時候，一方面要表明規(guī)范化的趨向不可逆轉(zhuǎn)，另一方面，要加強說服工作，對于始終無法轉(zhuǎn)變的“頑固”分子，要敢于分道揚鑣，才能保證企業(yè)的健康穩(wěn)步前行。如果因為感情因素而覺得于心不忍，就可能會在后來造成更大的震動和危害。

授權(quán)與集權(quán)協(xié)調(diào)，化解管理之困

企業(yè)集團的一個明顯特點，就是業(yè)務(wù)范圍更加廣泛，業(yè)務(wù)流程也可能更加深化，由此導(dǎo)致管理幅度擴大和管理深度延伸。在這種情況下，不論是從時間、精力和能力等方面來說，企業(yè)管理者都不再可能像企業(yè)“小”的時候那樣，事無巨細(xì)，什么都管。這個時候，管理上應(yīng)該采取適度的分權(quán)，分權(quán)的方式也可以是授權(quán)。

當(dāng)然，管理者的授權(quán)也不是讓管理者做甩手掌柜，什么都不管;更不是讓管理者把權(quán)力都授出去，自己被架空。授權(quán)的目的是讓合適的人在合適的位置上，擁有合適的權(quán)力去作出正確的決定，從而獲得滿意的結(jié)果。而管理者則可以通過授權(quán)，減輕自己的壓力，騰出自己的精力，有更多的時間去思考更加宏觀的戰(zhàn)略性問題而不是解決微觀細(xì)節(jié)的問題。

要做好集權(quán)和分權(quán)，首先必須明確什么權(quán)力應(yīng)該集中在管理者手中，什么權(quán)力是可以授給相關(guān)的負(fù)責(zé)人，這是一個明確授權(quán)對象和授權(quán)主體的過程。其次，還必須建立對應(yīng)的責(zé)權(quán)體系，在授權(quán)的同時，也要授予責(zé)任，加強監(jiān)督，保證權(quán)力的有效運用。

內(nèi)部培養(yǎng)提拔與空降并重，化解人才之困

不論是內(nèi)部培養(yǎng)提拔和還是外部空降管理者，都是解決企業(yè)人才瓶頸的手段。對于民營企業(yè)集團來說，內(nèi)部培養(yǎng)提拔應(yīng)該是作為滿足人才需求的主要手段和長遠(yuǎn)規(guī)劃，而外部空降則只能作為解決緊缺人才和滿足短期需要的配套手段，兩者的地位不可偏廢，更不可倒轉(zhuǎn)，這是中國文化和社會發(fā)展的現(xiàn)實。

當(dāng)然，不論是內(nèi)部培養(yǎng)提拔還是外部空降，我們既不能認(rèn)為內(nèi)部培養(yǎng)的就是好的、對的，就是和自己一條心的，也不能認(rèn)為外部空降的就是“外來的和尚會念經(jīng)”或者是“非我族類，其心必異”，而是要具體情況具體分析，最終確定正確的真正的人才。

真正符合企業(yè)需要的人才必須在兩個方面與企業(yè)一致，一是能力，二是態(tài)度。所謂能力，就是基于戰(zhàn)略的人力資源管理思路，人才所具有的能力必須對企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)是有幫助的，符合企業(yè)戰(zhàn)略需求，否則，他所具有的能力對企業(yè)來說就沒有價值。比如，一個口才很好的人所具有的表達(dá)能力在一個研究型的機構(gòu)恐怕就不那么重要。所謂態(tài)度，就是基于信仰的人力資源管理思路，或者說是基于價值觀的人力資源管理思路，人才必須認(rèn)同企業(yè)的價值觀，愿意為了維護企業(yè)的價值觀和實現(xiàn)企業(yè)的價值而努力，否則，越有能力的人對企業(yè)的破壞可能就越大。韋爾奇在擔(dān)任通用CEO期間，就將好幾位業(yè)績突出但是與通用價值觀不一致的人解雇，以維護通用價值觀的完整性和純粹性。

強化社會責(zé)任意識，化解政策之困

我們認(rèn)為，企業(yè)的社會責(zé)任，不是由社會外加的，而是企業(yè)的一種內(nèi)生性要求，企業(yè)成為集團之后尤其如此。在追求自身持久成長和服務(wù)和諧社會的大環(huán)境下，必須強化自身的社會責(zé)任意識。作為集團，有多個利益相關(guān)者，股東希望得到利潤，員工希望得到工資，政府希望得到稅收，客戶希望得到效用，供應(yīng)商希望得到合作收益，債權(quán)人希望獲得本金和利息，等等。不同的利益相關(guān)者，都有自己的利益追求，作為聯(lián)結(jié)各個利益相關(guān)者的紐帶，集團必須強化社會責(zé)任意識，盡可能承擔(dān)更多的盈利之外的社會責(zé)任，設(shè)法滿足各利益相關(guān)者的要求，以此來服務(wù)和諧社會。

為社會辦企業(yè)，化解接班人之困

在上述的接班人困境中我們曾經(jīng)談到，在子女與能者之間，企業(yè)家總是處于兩難，不知道該傳給誰。而如果明確了做企業(yè)是為了社會，這個問題的權(quán)衡相對來說就容易得多。企業(yè)既然是社會的，就應(yīng)該交給能者，讓他繼續(xù)帶領(lǐng)企業(yè)前行，而對子女的那種眷顧，則可以通過為子女留出足夠的資本來體現(xiàn)。國外的富豪如蓋茨、巴菲特都將大部分財富贈與基金，通過基金來體現(xiàn)自己對社會的貢獻(xiàn)。

其實，企業(yè)家選擇誰做接班人并不是最重要的，最重要的是確定一種接班人形成的機制。一旦明確了做企業(yè)是為了社會，同時也有一個接班人形成機制，則考慮接班人的時候，就可以消減很多因素的干擾，讓整個過程按照一定的程序有條不紊地進行，獲得比較理想的結(jié)果。

對于民營企業(yè)集團來說，要想走好這條路，首先要解決的就是戰(zhàn)略之困，否則企業(yè)將因為沒有明確、科學(xué)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，而失去發(fā)展的方向;其次就是要在戰(zhàn)略的指引下，通過有效的集團管控措施，解決分權(quán)與授權(quán)問題，構(gòu)建合理的責(zé)權(quán)體系與管理流程體系，化解管理之困;第三，以戰(zhàn)略與管控體系為基礎(chǔ)，建立基于戰(zhàn)略與價值觀的人力資源管理思路與體系，解決人才之困;第四，在企業(yè)的使命與愿景的指引下，通過規(guī)范化運作以及打造科學(xué)、適用的企業(yè)文化體系，來解決文化之困;第五，通過主動承擔(dān)社會責(zé)任，化解政策之困;最后，還要考慮通過建立接班人形成機制，來化解接班人之困。

如果民營企業(yè)集團能夠有效解決上述問題，其實力就有了穩(wěn)步提升的基礎(chǔ)，這樣才能真正實現(xiàn)做強做大的目標(biāo)，我們國家的經(jīng)濟也將因此更加繁榮，更加具有競爭力!