今年以來，“混合所有制”再度成為各界關(guān)注的焦點(diǎn)。最近幾個(gè)月以來，很多專家學(xué)者，以及國(guó)企、民企的管理者對(duì)混合所有制進(jìn)行了深入探討。筆者認(rèn)為，混合所有制的成敗，不單單在于股權(quán)是不是多元化，更關(guān)鍵的因素在于股權(quán)多元化之后，該如何很好地融合不同的企業(yè)文化。特別是穩(wěn)健有余，創(chuàng)新不足的國(guó)有企業(yè)，如電信運(yùn)營(yíng)商，怎樣在民資引入的過程中，更有效地培育創(chuàng)新文化。

運(yùn)營(yíng)商傳統(tǒng)文化偏內(nèi)部性和控制性

電信運(yùn)營(yíng)商作為傳統(tǒng)國(guó)企，在體制機(jī)制等方面的長(zhǎng)期影響和約束之下，已經(jīng)形成了自己的典型文化。這種文化更偏重于內(nèi)部性和控制性。

內(nèi)部性文化具體表現(xiàn)為：在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)上，內(nèi)部的分工協(xié)調(diào)不會(huì)因外部的變化而改變，因此運(yùn)營(yíng)商提供標(biāo)準(zhǔn)化的話音短信業(yè)務(wù)，比起個(gè)性化的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，更加得心應(yīng)手;在決策制定上，內(nèi)部的能力經(jīng)驗(yàn)重于外部的市場(chǎng)需求，所以在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上，技術(shù)人員的意見往往重于一線項(xiàng)目經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)的指示高于客戶的需求。

控制性文化具體表現(xiàn)為：在信息傳遞上，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)遠(yuǎn)高于效率意識(shí)，所以出現(xiàn)層層審批的冗長(zhǎng)程序，“走流程”文化非常普遍;在員工培養(yǎng)上，執(zhí)行力的重要性高于創(chuàng)造力，所以任何業(yè)務(wù)的推動(dòng)，都必須依靠自上而下的命令。這種文化能夠做到上令下達(dá)，取得集中力量辦大事的效果，非常適合于工業(yè)化時(shí)代的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)工人，能夠釋放出強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

但是在信息化社會(huì)，無論是產(chǎn)品理念，還是員工構(gòu)成都出現(xiàn)了巨大的變革。

產(chǎn)品向著更多樣、更個(gè)性的方向發(fā)展，而員工也逐漸以知識(shí)型員工為主，自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)成為工作的主驅(qū)動(dòng)力。這些變革都會(huì)反映在企業(yè)的文化上，文化無好壞之分，但有適合與否的分別。如果內(nèi)外部環(huán)境有了明顯的變革，而企業(yè)的文化仍舊停留在過去，那么文化必然會(huì)成為企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的障礙，影響企業(yè)最終的競(jìng)爭(zhēng)力。在當(dāng)前混合所有制經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)下，民資、外資等市場(chǎng)資本的進(jìn)入，必將會(huì)帶來更為突破性的創(chuàng)新文化，如何看待兩種不同文化的融合與沖突，也成為類似于電信運(yùn)營(yíng)商這樣的國(guó)企中管理者思考的重要課題。我認(rèn)為，創(chuàng)新文化的培育與原有文化的融合需要把握住三個(gè)關(guān)鍵的切入點(diǎn)，才能確保文化的融合在平穩(wěn)中進(jìn)行，而不至于出現(xiàn)文化的顛覆和思想的紊亂。

從實(shí)踐入手，要自下而上地磨合總結(jié)，而不是自上而下地規(guī)劃宣貫

企業(yè)文化從來不是從紙面上的規(guī)劃開始的，而是根生于所處的環(huán)境和所在的團(tuán)隊(duì)。因此，企業(yè)文化并不是一成不變的，而是隨著公司的業(yè)務(wù)發(fā)展而不斷修正調(diào)整。這種調(diào)整，往往會(huì)在最基層的業(yè)務(wù)工作中體現(xiàn)出來，并逐漸成型。它是自下而上的生根發(fā)芽成長(zhǎng)過程。對(duì)于運(yùn)營(yíng)商來說，改變文化不是把文化變成一紙文件，通過層層下達(dá)的方式去落實(shí)，而是需要更多地從實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)、總結(jié)不同文化之間的異同和共生問題，進(jìn)而自下而上地去整理、歸納需要調(diào)整的價(jià)值觀念和核心理念。

從業(yè)務(wù)切入，要通過新業(yè)務(wù)培育新文化，而不是硬性改造老觀念

創(chuàng)新文化的引入，前提是必須要有創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展，用不同于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的模式去開展新業(yè)務(wù)，自然會(huì)產(chǎn)生新的方法、理念。這些點(diǎn)點(diǎn)滴滴的思想，會(huì)逐步滲透到從事創(chuàng)新的人員的頭腦中，改變舊有的觀念，最后形成具有創(chuàng)新精神的團(tuán)隊(duì)，繼而孕育出創(chuàng)新文化。脫離了具體的業(yè)務(wù)工作，空談文化只能是紙上談兵，賣弄文字游戲而已。過去那種企業(yè)老總邀請(qǐng)文人墨客遣詞造句出來的文化理念，根本與實(shí)際業(yè)務(wù)失聯(lián)，只是一種自我陶醉的文字游戲罷了。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)上層領(lǐng)導(dǎo)所談的文化過于抽象，與自己的手頭工作毫無關(guān)聯(lián)，那么這種文化在基層必然遭遇冷臉。

從小處入手，要通過小范圍試點(diǎn)，而不是大面積鋪開

由于文化的創(chuàng)新必然是伴隨業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，而新業(yè)務(wù)往往會(huì)對(duì)老業(yè)務(wù)形成替代，所以在企業(yè)內(nèi)部，抵觸創(chuàng)新的阻力會(huì)非常大。為了培育弱勢(shì)文化，企業(yè)需要在體制內(nèi)開辟小特區(qū)，實(shí)行與主業(yè)不同的管理方式和激勵(lì)方式，兩者互相獨(dú)立，盡量不發(fā)生資源、財(cái)務(wù)、人力等方面的重疊，這就是所謂的“隔板化管理”，來培養(yǎng)星星之火般的企業(yè)創(chuàng)新文化，比如電信運(yùn)營(yíng)商已經(jīng)開始嘗試的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化機(jī)制。但需要注意的是，隔板化的管理，只能是初始創(chuàng)新的一個(gè)手段，而不能作為最終的目標(biāo)。最終的目標(biāo)應(yīng)該是將創(chuàng)新文化融入到企業(yè)的主體文化中來，而不僅僅是其中的一部分。

來源：中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)網(wǎng)　 作者：工信部電信研究院泰爾管理所 劉濤