文/仁達方略管理咨詢公司 文化事業(yè)部

中國經(jīng)濟經(jīng)過三十多年的高速發(fā)展,如今已進入一個調(diào)整期,按習(xí)近平總書記的描述,就是中國經(jīng)濟發(fā)展要進入一個“創(chuàng)新新常態(tài)”?！靶鲁B(tài)” 下經(jīng)濟就是不只要看GDP，要綜合協(xié)調(diào)發(fā)展，要變革和創(chuàng)新發(fā)展模式，中國更是要推動以科技創(chuàng)新為核心的全面創(chuàng)新?？萍紕?chuàng)新驅(qū)動產(chǎn)業(yè)機構(gòu)調(diào)整，壓縮產(chǎn)能過剩，減少低效供給，增加有效需求，進而推動經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整。

在企業(yè)的不同發(fā)展階段，需要堅持去粗取精、去偽存真和兼收并蓄、博采眾長，積極學(xué)習(xí)借鑒優(yōu)秀企業(yè)的文化財富，不斷完善和優(yōu)化企業(yè)文化，才能促進企業(yè)更健康、更快速地發(fā)展。

時間的推移盡管企業(yè)文化因其相對短暫的歷史，不存在考古學(xué)意義上的文化層，但這并不能說明，企業(yè)文化就不能形成以理念變化為主的文化層面。例如，從經(jīng)營目標(biāo)哲學(xué)、管理思想等各個方面，我們可以從多個角度看到企業(yè)文化的理念層發(fā)展的軌跡。諸如從最大化利潤單一目標(biāo)到適度利潤多元化目標(biāo);從單一行業(yè)經(jīng)營到多元化經(jīng)營;從古典的科學(xué)管理，到行為主義與人際關(guān)系管理，到系統(tǒng)、權(quán)變管理;從家族式老板管理，到硬專家、軟專家管理，再到專家集團管理;從“老鷹和鴿子”二者必居其一的單一競爭策略，到既扮演老鷹又扮演鴿子的混合式管理，等等。企業(yè)不可能有一種永遠(yuǎn)不變的指導(dǎo)其發(fā)展的理論與方法，人們的經(jīng)營思想應(yīng)該隨著經(jīng)營活動的變化而變化。

作為企業(yè)文化理念體系核心的價值觀，相對于企業(yè)經(jīng)營來說，雖然是一種相對穩(wěn)定的形態(tài)，但也不是一成不變的“永恒藍(lán)圖”。任何企業(yè)價值觀的產(chǎn)生、發(fā)展都離不開一定的時間、空間。企業(yè)價值觀在時空上的展開，形成了企業(yè)的積淀和軌跡。企業(yè)價值觀的這種在一定時間、空間的延續(xù)，就構(gòu)成了企業(yè)價值觀的完善系統(tǒng)。隨著時間的延續(xù)、空間的轉(zhuǎn)移，影響企業(yè)價值觀的因素必定會有一系列的發(fā)展、變革，自然而然地要求企業(yè)價值觀隨之變化。所以，建設(shè)企業(yè)文化是一個長期處于動態(tài)的循環(huán)過程，需要根據(jù)變化的時事形勢和市場態(tài)勢，進行必要的調(diào)整和完善。

內(nèi)潮的涌動企業(yè)文化是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展而發(fā)展的，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動很多要素的變化以及新要求的提出都可能促使企業(yè)文化創(chuàng)新。例如，企業(yè)家管理水平的提高以及經(jīng)營觀念的轉(zhuǎn)變、企業(yè)人員的大規(guī)模流動以及企業(yè)資本的重組等。

企業(yè)家在成長隨著企業(yè)家管理水平的提高，他們逐漸意識到優(yōu)秀的、為員工共同認(rèn)可的企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)具有強大的推動力，是企業(yè)長期發(fā)展的根本保證。隨著企業(yè)的發(fā)展和自己對管理認(rèn)識的提升，企業(yè)家會審視企業(yè)文化，在尊重歷史與傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，對原有模式提出質(zhì)疑，探討新的經(jīng)營模式與方向，在一定條件下甚至完全揚棄舊企業(yè)文化，重新創(chuàng)造新的企業(yè)文化。

產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)變革從20世紀(jì)90年代以來，我國大量的國有企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)重組、出讓、兼并、收購等方式，實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的根本變革。變革后的企業(yè)不能再沿襲原國有企業(yè)的企業(yè)文化，必然會適時導(dǎo)入與它的產(chǎn)權(quán)機制相一致的企業(yè)文化。

戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移企業(yè)在經(jīng)營活動中，為了適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境，會適時地選擇自己的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)戰(zhàn)略發(fā)生重大轉(zhuǎn)移時，例如單一產(chǎn)業(yè)向多元化發(fā)展，低價位市場發(fā)展戰(zhàn)略向高品質(zhì)名牌市場發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移等。為了適應(yīng)這種變化，企業(yè)文化也要重新定位，以適應(yīng)戰(zhàn)略的變動。

失去壟斷地位我國長期計劃經(jīng)濟形成的行政壟斷性的行業(yè)，如電信、銀行、電力、稅務(wù)、航空、鐵路等，原來都具有壟斷性的經(jīng)營權(quán)，而在當(dāng)前市場經(jīng)濟條件下，特別是中國加入WTO后，必須打破壟斷，參與競爭。壟斷經(jīng)營形成的企業(yè)文化，已不能夠適應(yīng)市場競爭的需要，甚至?xí)?yán)重阻礙企業(yè)參與競爭。因此，不少企業(yè)迫切地需要重塑企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)文化。

高層變動企業(yè)文化很大程度上是企業(yè)家的文化，或者說是企業(yè)家群體文化。企業(yè)價值觀的雛形首先由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者們構(gòu)思，而不同的企業(yè)家具有不同的文化理念。當(dāng)企業(yè)因種種原因而發(fā)生決策層的重大變動時，為了改變原來落后的管理方法和經(jīng)營理念，為了開創(chuàng)一種新的局面，高明的企業(yè)家往往緊抓企業(yè)文化建設(shè)。

外界的迫動企業(yè)文化的變革和創(chuàng)新不是盲目的，不是哪一個人說了就必須實施的，而是現(xiàn)實向企業(yè)提出了創(chuàng)新的需求，才可能在實踐中有創(chuàng)新的行為。創(chuàng)新往往是因為企業(yè)在實踐中遇到了原有的方法解決不了的問題的時候，才需要人們依靠對企業(yè)文化的變革、創(chuàng)新來找到更適合的新環(huán)境，更能夠解決企業(yè)面對的各種問題的新的企業(yè)文化。所以，創(chuàng)新往往是來自于實踐的需要，而不是某個人的一時沖動。

對我國大多數(shù)企業(yè)來說，重塑企業(yè)文化顯得十分迫切。當(dāng)前我國企業(yè)正在深化改革，不少企業(yè)雖然在結(jié)構(gòu)與制度上確立了新的構(gòu)架，戰(zhàn)略上做出了調(diào)整，但由于企業(yè)文化的變革未能跟上，員工的觀念和行為沒有跟著轉(zhuǎn)變，仍以舊的一套思維方式和做事方式來主導(dǎo)新的管理體系與運作制度，不可避免地出現(xiàn)了部門之間配合不協(xié)調(diào)、信息交流不順暢、市場反映欠靈敏等負(fù)面現(xiàn)象。在企業(yè)的變革中，主要突破口是使員工的觀念、態(tài)度和行為發(fā)生轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)硬性變量的變革。在這方面，海爾是最著名的例子，我們都知道海爾的做法：收購一個企業(yè)后，最先派駐的人是搞企業(yè)文化的，最先著手的工作是改變那里的員工觀念。