《博銳管理在線》—— 王吉鵬

——2009年6月

仁達(dá)方略的《集團(tuán)管控》已出版第一、二兩個(gè)版本了，書(shū)中有關(guān)集團(tuán)管控一整套理論體系提出來(lái)之后，集團(tuán)管控咨詢好像突然得到了理論的外衣，一下子獲得了巨大的征服力，它們?cè)跒槿蔬_(dá)方略贏得很高的聲譽(yù)之外，也使無(wú)數(shù)的咨詢專家們因此獲得了不錯(cuò)的飯碗。自《集團(tuán)管控》第一版于2005年面市以來(lái)，越來(lái)越多的機(jī)構(gòu)和個(gè)人介入集團(tuán)管控研究，他們的觀點(diǎn)給予了我們補(bǔ)充和豐富，其中不乏富有啟發(fā)和創(chuàng)見(jiàn)的成果，為集團(tuán)管控研究注入了新鮮血液。

不過(guò)，我們也發(fā)現(xiàn)一些跟風(fēng)之作，其中還夾雜不少抄襲行為，但最令我們感覺(jué)危害企業(yè)的是一些假集團(tuán)管控之名行混淆視聽(tīng)之實(shí)的行為，如將集團(tuán)企業(yè)的管理體系割裂為戰(zhàn)略管控、品牌管控、文化管控、集團(tuán)化管控等種種“泛管控”現(xiàn)象。在具體分析戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)體系等因素之前，有必要向大家說(shuō)明一下什么是真正的集團(tuán)管控。

集團(tuán)管控是一門獨(dú)立學(xué)科

眾所周知，管理學(xué)是在自然科學(xué)和社會(huì)科學(xué)兩大領(lǐng)域的交叉點(diǎn)上建立起來(lái)的一門綜合性學(xué)科，存在著眾多的分枝學(xué)科，比如戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、等等。這些學(xué)科相互聯(lián)系但又是相對(duì)獨(dú)立的，不能將各學(xué)科的概念、理論混合在一起進(jìn)行研究或應(yīng)用。在管理實(shí)踐過(guò)程中，對(duì)于出現(xiàn)的財(cái)務(wù)人力資源、戰(zhàn)略供應(yīng)鏈等等概念，即沒(méi)有研究的價(jià)值，又混淆企業(yè)管理的主題。

集團(tuán)管控從管理技術(shù)的角度來(lái)說(shuō)，也是一門單獨(dú)的學(xué)科，是戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈等等學(xué)科中的一員，有自己獨(dú)特的概念和理論體系。所以，不能把什么都變成集團(tuán)管控，不能說(shuō)戰(zhàn)略也叫管控，人力資源也叫管控，財(cái)務(wù)也叫管控，供應(yīng)鏈也叫管控。什么都叫管控，就將集團(tuán)管控這一概念泛化了、肢解了，打亂了集團(tuán)管控理論的體系性，將集團(tuán)管控在管理實(shí)踐過(guò)程中降低到了運(yùn)營(yíng)管理層面。

比如，某些集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行集團(tuán)管控建設(shè)時(shí)，采用了人力資源集團(tuán)管控或者財(cái)務(wù)集團(tuán)管控的概念，并只在人力資源或者財(cái)務(wù)領(lǐng)域設(shè)計(jì)管控模式。基于這種設(shè)計(jì)模式，不但將集團(tuán)管控的責(zé)權(quán)體系搞得支離破碎，使之變成一個(gè)或幾個(gè)相對(duì)獨(dú)立的管理?xiàng)l塊，具有各不相關(guān)的集分權(quán)程度;更是將人力資源或者財(cái)務(wù)等具體運(yùn)營(yíng)管理工作提升到集團(tuán)總部層面，研究其具體操作層面的解決方案，勞神費(fèi)力的同時(shí)忽略了集團(tuán)總部應(yīng)該起到的把握全局、宏觀控制的作用。

集團(tuán)管控的集團(tuán)是一個(gè)聯(lián)合艦隊(duì)

我們對(duì)“集團(tuán)管控”中的“集團(tuán)”是這樣定義的：主體是一個(gè)以法人形式存在的集團(tuán)總部，下面有眾多的法人單位，若干個(gè)管理層級(jí)，他們之間有控制與受控的關(guān)系，形成一個(gè)類似聯(lián)合艦隊(duì)的企業(yè)集團(tuán)。

集團(tuán)不是單獨(dú)一個(gè)航空母艦，不是一個(gè)規(guī)模特別大的企業(yè)，也不可能是只有一個(gè)法人，這不是我們集團(tuán)管控研究的含義。企業(yè)集團(tuán)一定是一個(gè)聯(lián)合艦隊(duì)，有航空母艦、有驅(qū)逐艦、有掃雷艇、有潛艇，這樣的聯(lián)合艦隊(duì)才能叫集團(tuán)。這樣的集團(tuán)主要具有以下幾個(gè)特征：

1、由于企業(yè)集團(tuán)是多個(gè)法人單位基于產(chǎn)權(quán)等關(guān)系聯(lián)結(jié)而組成的企業(yè)聯(lián)合體，因此企業(yè)集團(tuán)具有主體多元性的特征。大型的企業(yè)集團(tuán)擁有幾十個(gè)甚至幾百個(gè)法人單位，小型企業(yè)集團(tuán)也往往擁有幾個(gè)或十幾個(gè)法人單位。

2、企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有民事權(quán)利、也不承擔(dān)民事責(zé)任，只是建立在控股或參股基礎(chǔ)上的法人集合。集團(tuán)總部作為企業(yè)集團(tuán)的核心層，具備法人資格，但它本身并不是集團(tuán)。集團(tuán)是總部企業(yè)加上所有受控企業(yè)群體構(gòu)成。

3、企業(yè)之間的連接紐帶很多，如產(chǎn)權(quán)紐帶、行政紐帶、契約紐帶、人事紐帶等。其中，產(chǎn)權(quán)紐帶是企業(yè)集團(tuán)各成員單位之間最重要的連接紐帶，它是企業(yè)集團(tuán)區(qū)別于其他經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體的最基本特征。

集團(tuán)管控是一個(gè)專有名詞

集團(tuán)管控這四個(gè)字只有放在一起，才能形成一個(gè)專有的名詞概念，表達(dá)特定的含義，添字改詞都不是集團(tuán)管控。比如我們經(jīng)常能夠看到“集團(tuán)化管控”等，都是對(duì)集團(tuán)管控概念不負(fù)責(zé)任的篡改和歪解?！凹瘓F(tuán)化”是一種趨勢(shì)，是一個(gè)企業(yè)在發(fā)展壯大的過(guò)程中向企業(yè)集群過(guò)渡的態(tài)勢(shì)。

在集團(tuán)管控管理實(shí)踐過(guò)程中，我們研究的對(duì)象應(yīng)該是已經(jīng)形成相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)集群，而且企業(yè)集群中的企業(yè)不一定全是獨(dú)立的法人主體，那么“集團(tuán)化管控”這些詞語(yǔ)的定義就會(huì)存在很大偏頗了。

集團(tuán)管控的管控是一個(gè)動(dòng)態(tài)體系

如果說(shuō)管理強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)性的話，管控強(qiáng)調(diào)的是系統(tǒng)性。管控是什么呢?既不是管也不是控，而是一個(gè)體系，這個(gè)體系是動(dòng)態(tài)的。我們可以從任何一個(gè)角度切入，在管控與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力最大化之間做比較。怎樣才能使價(jià)值創(chuàng)造能力最大化?管控是手段。所以集團(tuán)管控一定不是在某一方面的管理，一定是一個(gè)系統(tǒng)的、創(chuàng)造價(jià)值最大化的、動(dòng)態(tài)的管理體系。

管控體系作為一個(gè)系統(tǒng)，是具有動(dòng)態(tài)聯(lián)系的要素的內(nèi)聚統(tǒng)一體，它具有對(duì)外在影響因素的開(kāi)放性與動(dòng)態(tài)適應(yīng)性，內(nèi)在構(gòu)成要素的關(guān)聯(lián)性與集成性等諸種系統(tǒng)特性。因此，企業(yè)集團(tuán)管控體系的建設(shè)是一項(xiàng)需要因地制宜、系統(tǒng)籌劃和因時(shí)調(diào)整的過(guò)程。

實(shí)際上，集團(tuán)管控并不是一種管理手段，它既不是管，也不是控，是在管理控制和價(jià)值創(chuàng)造能力最大化之間進(jìn)行比較，進(jìn)行選擇。如果不管不控，就能實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造能力最大化，那就不管不控;如果不管不控就要失控，不能實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造能力最大化，是1+1<2，那就需要管控。

集團(tuán)管控作為一個(gè)有機(jī)整體，要實(shí)現(xiàn)權(quán)利的集中監(jiān)控、資源的集中配置和信息的集中分享，涉及戰(zhàn)略、組織和人力資源和信息管理等組多層面。總體來(lái)說(shuō)，集團(tuán)管控成敗的關(guān)鍵因素有七個(gè)方面，即清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施、投資回報(bào)能力、業(yè)務(wù)必要性和業(yè)務(wù)流程必要性、管理成熟度、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、信息管理能力以及責(zé)權(quán)利配套機(jī)制。集團(tuán)管控的成敗，源于對(duì)上述七個(gè)因素的理解程度、實(shí)現(xiàn)能力以及基于上述能力現(xiàn)狀的管控模式選擇。集中表述，集團(tuán)管控體系主要包括四大體系，即戰(zhàn)略管理體系、組織結(jié)構(gòu)體系、責(zé)權(quán)管理體系和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。

如何做到謀定而后動(dòng)

集團(tuán)管控體系的構(gòu)建或者調(diào)整是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)的，因此，集團(tuán)企業(yè)必須戰(zhàn)略先行——謀定而后動(dòng)。

戰(zhàn)略規(guī)劃確定集團(tuán)的發(fā)展方向和追求目標(biāo)，是集團(tuán)的差異化定位，指明集團(tuán)做什么。清晰的戰(zhàn)略需要思考三個(gè)問(wèn)題：在哪個(gè)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)、如何競(jìng)爭(zhēng)和依靠什么競(jìng)爭(zhēng)?很多集團(tuán)企業(yè)在戰(zhàn)略不清晰的情況下就盲目地搞集團(tuán)管控，這就沒(méi)法管。在對(duì)產(chǎn)業(yè)布局、業(yè)務(wù)組合還不知道的情況下，怎么做組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)呢?不同戰(zhàn)略下有不同的產(chǎn)業(yè)組合，怎么能確定哪些產(chǎn)業(yè)要進(jìn)行重點(diǎn)業(yè)務(wù)控制呢?如果我們想做什么就控什么，就失去管控的意義了。

一個(gè)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略體系是否完善、戰(zhàn)略規(guī)劃是否可行、戰(zhàn)略執(zhí)行是否到位，都直接關(guān)乎集團(tuán)企業(yè)當(dāng)下的管理運(yùn)營(yíng)與未來(lái)的前途命運(yùn)。因此，集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略體系是集團(tuán)企業(yè)接下來(lái)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、責(zé)權(quán)體系構(gòu)建和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系建設(shè)等一系列管理行為和舉措的重要前提。

因此，仁達(dá)方略認(rèn)為，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，根據(jù)市場(chǎng)吸引力和企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力鑒別關(guān)鍵和核心業(yè)務(wù)，以確保戰(zhàn)略性的資源配置;在此基礎(chǔ)上，將集團(tuán)的業(yè)務(wù)劃分為不同的產(chǎn)業(yè)集群，對(duì)處于不同產(chǎn)業(yè)集群的企業(yè)采取差異化的發(fā)展策略及管控模式，并調(diào)整相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響是巨大的，兩者之間的關(guān)系是：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略。公司確定發(fā)展戰(zhàn)略之后，就會(huì)有相應(yīng)的各種業(yè)務(wù)組合來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略，而這些業(yè)務(wù)組合的實(shí)施則需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)作支撐。

集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)體系是在戰(zhàn)略體系明晰的前提下，通過(guò)對(duì)集團(tuán)總部功能定位的詳細(xì)認(rèn)知、集團(tuán)管理層次的劃分與界定，而后進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的管理行為。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)層面包括三個(gè)方面的核心內(nèi)容，一是集團(tuán)總部和下屬企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。這主要是解決集團(tuán)總部和下屬企業(yè)在法律架構(gòu)和管理架構(gòu)之間的平衡，回答集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層各方怎樣運(yùn)作;二是集團(tuán)總部的功能定位，重點(diǎn)是解決集團(tuán)總部本身具有哪些功能，對(duì)下屬企業(yè)哪些要管、管到什么程度等問(wèn)題;三是整個(gè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，就是在戰(zhàn)略、管控模式選擇、法人治理以及總部定位之后，形成一個(gè)法律性文件，在法律上將各組織單位在集團(tuán)中的位置確定下來(lái)。

在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候最重要的是所設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)要能夠支撐戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)能夠有效地組織集團(tuán)的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

如何構(gòu)建責(zé)權(quán)體系

責(zé)權(quán)體系是在建立公司既定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，公司就其各項(xiàng)活動(dòng)參與者的責(zé)任和權(quán)力的界定劃分形成的管理體系。在集團(tuán)管控體系中，責(zé)權(quán)體系是核心，它關(guān)系著集團(tuán)高層的決策能否得到有效的執(zhí)行，是集團(tuán)企業(yè)整個(gè)管控體系中的關(guān)鍵一環(huán)。

明確的責(zé)權(quán)體系是組織體系有效運(yùn)行的保障，它涉及到集團(tuán)企業(yè)各單元之間的權(quán)力劃分，只有雙方的權(quán)限明確了，才便于集團(tuán)企業(yè)各級(jí)管理層在各自職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)做到各司其職。它是構(gòu)成戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理、投資管理、人力資源管理、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理等管理流程的基礎(chǔ)。子公司作為企業(yè)獨(dú)立法人，可自行決策企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng);集團(tuán)企業(yè)作為出資人或控股股東，只能通過(guò)子公司董事會(huì)、派出董事或總經(jīng)理的任命等方式間接影響子公司的經(jīng)營(yíng)。因此，集團(tuán)企業(yè)各單元之間明確的責(zé)權(quán)劃分可以確保子公司獨(dú)立、自主、高效經(jīng)營(yíng)，確保全集團(tuán)集權(quán)有度，分權(quán)有效。

此外，由于組織結(jié)構(gòu)本身是靜態(tài)的，當(dāng)企業(yè)開(kāi)始運(yùn)作的時(shí)候，流程就產(chǎn)生了，企業(yè)也變成一個(gè)動(dòng)態(tài)的組織。這時(shí)候，每個(gè)流程的節(jié)點(diǎn)就需要界定相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)，即由誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)承擔(dān)權(quán)利。必須注重的是，責(zé)權(quán)體系和核心治理流程必須相互對(duì)照，才能保證流程實(shí)現(xiàn)中所需要的責(zé)權(quán)也能夠被納入到責(zé)權(quán)體系當(dāng)中。

集團(tuán)管控中如何解決“人”的問(wèn)題

前面三個(gè)層面主要是面向組織層面的集團(tuán)管控解決方案，主要是組織的因素。但是“人”才是管理中最活躍最不可控的因素，所以集團(tuán)管控還要解決“人”的問(wèn)題。生產(chǎn)活動(dòng)最終要靠人去實(shí)施，“人”的能動(dòng)性又與集團(tuán)管控中的人力資源管理，尤其是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)緊密結(jié)合。所以要保證整個(gè)體系的運(yùn)行，還必須要進(jìn)行業(yè)績(jī)管理體系的設(shè)計(jì)，并與激勵(lì)相結(jié)合，引導(dǎo)下屬企業(yè)的行為，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖。

為確保新的管理架構(gòu)能切實(shí)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，并促進(jìn)與之相適應(yīng)的行為和觀念，集團(tuán)戰(zhàn)略與組織轉(zhuǎn)型必須與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系聯(lián)系起來(lái)。業(yè)績(jī)管理要與其他管理程序緊密相聯(lián)，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等，將業(yè)績(jī)表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制、薪酬清晰地結(jié)合，保證業(yè)績(jī)表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的影響，為優(yōu)秀人才提供市場(chǎng)薪酬水平。

總之，集團(tuán)管控的是不可分割的整體，各模塊和整體管控能力之間既相互關(guān)聯(lián)，又相對(duì)獨(dú)立：集團(tuán)管控一定是以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，是在戰(zhàn)略明晰基礎(chǔ)上的集團(tuán)管控;責(zé)權(quán)體系是集團(tuán)管控的核心;結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)、流程三者共同構(gòu)成組織，必須聯(lián)動(dòng)?；趹?zhàn)略的管控模式、組織設(shè)計(jì)和責(zé)權(quán)體系可以有多種選擇，并且隨著行業(yè)的狀態(tài)、管理風(fēng)格、企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)政策等各種因素不斷調(diào)整，但最終集團(tuán)管控的好壞要通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)來(lái)體現(xiàn)。