《國家電網(wǎng)報》—— 王吉鵬

——2009年11月

亟待管理升級：企業(yè)“生態(tài)鏈”決定了未來的競爭將告別企業(yè)與企業(yè)之間的單打獨斗。

如果將企業(yè)“生態(tài)鏈”與生物生態(tài)鏈相類比，那么傳統(tǒng)企業(yè)就是企業(yè)“生態(tài)鏈”中的某一環(huán)，如同某一種植物、某一種動物或某一條河流。企業(yè)要保持可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該擺脫孤立地生存與發(fā)展的局限，著眼于企業(yè)布局和不同企業(yè)之間的互補，從而構(gòu)建起企業(yè)“生態(tài)鏈”。這一情勢呼喚企業(yè)管理升級。

舉例來說，摩托羅拉要在天津投資設(shè)廠，與摩托羅拉合作的物流公司、公關(guān)公司、廣告公司、咨詢公司、會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所都要同步進入我國，形成一個企業(yè)“生態(tài)鏈”。我國的手機生產(chǎn)商要與摩托羅拉競爭，就要與這樣一群全球最頂尖的企業(yè)展開競爭。

與生物“生態(tài)鏈”類似，企業(yè)“生態(tài)鏈”的特征是，具有大量的松散聯(lián)結(jié)的參與者，每個參與者都依靠其他的參與者，以取得各自的生存能力和效果?！吧鷳B(tài)鏈”中的各參與者彼此命運攸關(guān)：如果“生態(tài)鏈”健康，那么所有參與者都能夠繁衍生息;如果“生態(tài)鏈”不健康，所有參與者都會深受其害。

當今社會，很多產(chǎn)品都是在材料供應(yīng)商、制造商、物流商、零售商等企業(yè)的合作下完成的。即便是大企業(yè)也不可能單獨完成企業(yè)“生態(tài)鏈”各環(huán)節(jié)的工作。企業(yè)“生態(tài)鏈”內(nèi)的單位必然倚仗相互依存、專業(yè)分工。

拓展管理思路：商業(yè)網(wǎng)絡(luò)被視為一種有機的生態(tài)系統(tǒng)，而不僅僅是傳統(tǒng)的“供應(yīng)鏈”伙伴的聯(lián)合體

發(fā)達國家從20世紀90年代就開始了這方面的探索。丹麥的卡倫堡生態(tài)工業(yè)園就頗具代表性。這個生態(tài)園區(qū)以發(fā)電廠、煉油廠、制藥廠和石膏制板廠四個廠為核心企業(yè)，其中一家企業(yè)的廢棄物或副產(chǎn)品作為另一家企業(yè)的原料，建立起“紙漿——造紙”“肥料——水泥”和“煉鋼——肥料——水泥”等企業(yè)“生態(tài)鏈”。這樣既避免了資源浪費，降低了治理污染的費用，企業(yè)也從中獲取了不菲的經(jīng)濟收益，可謂一舉多得。

一些大企業(yè)注重自身在企業(yè)“生態(tài)鏈”中的核心角色建設(shè)。以沃爾瑪和微軟為例，這些企業(yè)并不將注意力主要放在企業(yè)內(nèi)部，而是關(guān)注其所參與的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的整體特性。這些企業(yè)扮演了這個“生態(tài)鏈”的網(wǎng)絡(luò)核心角色，將商業(yè)網(wǎng)絡(luò)視為一種有機的生態(tài)系統(tǒng)，而不僅僅是傳統(tǒng)的“供應(yīng)鏈”伙伴的聯(lián)合體。這些結(jié)構(gòu)松散的網(wǎng)絡(luò)由供應(yīng)商、分銷商、外包公司、相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)商或服務(wù)商、技術(shù)提供商以及許許多多的其他組織構(gòu)成。這些網(wǎng)絡(luò)影響著企業(yè)產(chǎn)品的制造和交付，同時后者也反過來影響前者。

企業(yè)“生態(tài)鏈”形成特定的價值鏈。在企業(yè)“生態(tài)鏈”中，成員包括核心企業(yè)、消費者、市場中介、供應(yīng)商、風險承擔者等，在一定程度上還包括競爭者，這些成員之間構(gòu)成了“價值鏈”，不同的環(huán)節(jié)之間相互交織形成了價值網(wǎng)。物質(zhì)、能量和信息等通過價值網(wǎng)在聯(lián)合體成員間流動和循環(huán)。“價值鏈”上各環(huán)節(jié)之間是價值或利益交換的關(guān)系，或者說更像是共生關(guān)系，多個共生關(guān)系形成了企業(yè)“生態(tài)鏈”的價值網(wǎng)。

管理思想轉(zhuǎn)向：制定戰(zhàn)略時應(yīng)當顧及合作伙伴以及整個商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的健康發(fā)展。

我國企業(yè)也在積極探索在企業(yè)“生態(tài)鏈”中的主動地位。在可口可樂與匯源的并購事件中，長期致力于匯源果汁的朱新禮對整個產(chǎn)業(yè)鏈了如指掌，他深知這條產(chǎn)業(yè)鏈存在兩個問題。一是產(chǎn)業(yè)鏈下游，匯源的銷售額遭遇“瓶頸”，連續(xù)好幾年都在20多億元徘徊，20多家灌裝廠的利用率不足50%。所以，他需要借船出海，選擇全球最有影響力的品牌可口可樂不啻為最佳的選擇。二是產(chǎn)業(yè)鏈上游，中國水果上游加工市場發(fā)展空間巨大，每年有2億噸水果沒有得到很好的工業(yè)加工，目前整個工業(yè)加工比例不到8%。面對這一巨大的藍海市場的誘惑，朱新禮迫切希望投入更多的精力。

雖然匯源和可口可樂之間的并購協(xié)議還沒有簽署，但是朱新禮意欲將他熱衷的上游業(yè)務(wù)打入可口可樂的全球采購系統(tǒng)的想法值得我們深思。

未來的競爭不再是個體公司之間的競賽，而是企業(yè)“生態(tài)鏈”之間的對抗。明智的公司在制定戰(zhàn)略時不應(yīng)僅僅從自身出發(fā)，而應(yīng)當顧及合作伙伴以及整個商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的健康發(fā)展。與他人分享財富的公司最終將會獲得財富，而只注重自己的短期利益、損害系統(tǒng)總體利益的公司，最終的下場是失道寡助。