仁達方略管理咨詢公司 王吉鵬

經(jīng)濟全球化、一體化為企業(yè)發(fā)展帶來很多機遇，同時也帶來很多新問題，最直接的是導(dǎo)致企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生劇變，而面臨這種劇變，任何以市場為導(dǎo)向的企業(yè)都必須不失時機地推動企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、人力資源以及管理觀念的變革，以適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外環(huán)境。適時、適當(dāng)?shù)剡M行管理變革以滿足企業(yè)繼續(xù)生存、發(fā)展、壯大的需求，對企業(yè)來說是個永恒的挑戰(zhàn)性命題。變是唯一不變的真理!

然而變革并非一片坦途，變革意味著改變甚至打破傳統(tǒng)，人們改變一個微小的生活習(xí)慣都費盡周章，更何況一個復(fù)雜的企業(yè)組織。變革的特性，決定了變革具有不同程度的風(fēng)險，企業(yè)家們?yōu)樘嵘髽I(yè)競爭力、尋求變革的正道無不煞費苦心、絞盡腦汁。但是，很多實際情況是當(dāng)企業(yè)家們滿懷熱情與信心地推動變革方案后，帶來的卻是更多的困惑與痛苦，變革的局面變得更加復(fù)雜煩亂而難以深入進行。在一通折騰之后，迎接企業(yè)的往往不是“華麗變身”后的驚艷喜悅，而是吞食“變身”失敗的苦酒。不適當(dāng)、不到位的變革反而成了加速企業(yè)衰退的助推器，這種現(xiàn)象還不在少數(shù)。

為什么很多企業(yè)勇敢地選擇了變革，卻掉進了“偽變革”的陷阱?越變革，企業(yè)發(fā)展越艱難，根源究竟在哪里?仁達方略根據(jù)多年的實戰(zhàn)和理論經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)管理變革之所以不成功，是由于存在著幾大企業(yè)管理變革的誤區(qū)：

環(huán)境變了，戰(zhàn)略沒變

很多企業(yè)總是只密切關(guān)注自己行業(yè)的發(fā)展，卻沒有考慮外部環(huán)境的變化。外部環(huán)境變化了，企業(yè)不掙錢了，又總是想在提升企業(yè)效率上努力，卻沒有想到改變戰(zhàn)略，也有可能是沒有能力改變戰(zhàn)略。這可以用“電梯理論”來解釋——坐在上升的電梯里不用費力氣都是在上升，坐在下降電梯的里費了牛勁也是在下降。也就是說，它實際上不是企業(yè)發(fā)展的效率問題，而是方向問題，這點至關(guān)重要。舉例來說，華東某企業(yè)制作生產(chǎn)車間和建筑工棚的鋼板，目前企業(yè)訂單銳減，它就老想怎么精益生產(chǎn)、縮減成本，卻沒有考慮到進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，它的發(fā)展思路很局限。再比如，格蘭仕集團，它開始是做羽絨服的，后來發(fā)現(xiàn)不賺錢了，就改做微波爐。因此環(huán)境變了看看戰(zhàn)略是不是要隨之變化。市場要天天在萎縮的話，這個行業(yè)怎么做都是萎縮。

戰(zhàn)略變了，戰(zhàn)略思維沒變

在當(dāng)前競爭模式多元化的大背景下，也有很多企業(yè)密切跟蹤內(nèi)外部環(huán)境的變化，及時進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但發(fā)展一段時間，收效甚微，沒有出現(xiàn)想象中的盈利大增的局面，且總是感覺經(jīng)營下去煞是費力，如何也找不著“道”。這多是由于企業(yè)戰(zhàn)略變了，但戰(zhàn)略思維沒有變。

在新經(jīng)濟時代，產(chǎn)業(yè)的界限越來越模糊，不同行業(yè)之間的融合、碰撞的情況越來越多，企業(yè)已經(jīng)不能再只關(guān)注自己相同領(lǐng)域里的競爭對手，他們必須更加注重在不同領(lǐng)域?qū)で笮碌母偁幣c合作。企業(yè)必須拓寬自己的戰(zhàn)略視野，激活自己的各類戰(zhàn)略資源，徹底改變陳舊的你存我忘的狹隘的競爭意識，創(chuàng)造戰(zhàn)略新思維，構(gòu)建戰(zhàn)略新路徑。企業(yè)競爭愈演愈烈，“關(guān)公戰(zhàn)秦瓊”并不荒誕，恰是企業(yè)的“柳暗花明”戰(zhàn)略新思維。當(dāng)年耐克便經(jīng)歷了這樣的變革，20世紀(jì)末期，耐克在被眾多體育品牌壓制競爭的情況下，邀請戰(zhàn)略顧問大前研一先生做咨詢。大前研一只聽了五分鐘的匯報，便把這些資料一腳踢開：“你們這群蠢貨，當(dāng)一個小男孩有了200美金的時候，既可以買耐克，也可能買Walkman，也可能買山地車，也可能玩滑板，你們的競爭對手是時尚，根本不是這幾個體育品牌……”大前研一為耐克打破思維禁錮，重構(gòu)了發(fā)展思維：在運動產(chǎn)品中融入時尚元素，讓運動產(chǎn)品不僅僅出現(xiàn)在體育場所，而且出現(xiàn)在除體育場所以外的其他各種場所，無形中提升了耐克產(chǎn)品的使用價值，也擴大了產(chǎn)品的受眾群體。今天的耐克不會讓人覺得它只是一個運動品牌，更是時尚的代表，而耐克的競爭對象也從運動品牌跨越到了時尚界，關(guān)公秦瓊之戰(zhàn)再次上演。

戰(zhàn)略思維變了，戰(zhàn)略也變了，結(jié)構(gòu)沒變

戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略，一旦戰(zhàn)略及戰(zhàn)略思維變了，現(xiàn)有的組織也必須跟著調(diào)整，否則將無法支撐新制定戰(zhàn)略的實現(xiàn)。但是往往有部分企業(yè)在變革中，戰(zhàn)略變化的同時組織卻沒有發(fā)生變化和調(diào)整，可以預(yù)期的是這樣的變革并不能取得理想的效果。比如說重資產(chǎn)企業(yè)變成輕資產(chǎn)企業(yè)，或者從原來的生產(chǎn)型企業(yè)變成現(xiàn)在的投資型企業(yè)，企業(yè)的戰(zhàn)略實際上已經(jīng)進行了重大調(diào)整，但是很多企業(yè)整個組織和體系沒有變。甚至還有轉(zhuǎn)變后的投資型企業(yè)連專門的投資部和研究部也沒有，整個組織和體系都是沿著生產(chǎn)型管理組織體系來組建和運行。很多企業(yè)的戰(zhàn)略達不到效果不是因為戰(zhàn)略制定有問題，而是因為組織結(jié)構(gòu)沒有跟著調(diào)整而無法支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

結(jié)構(gòu)變了，流程沒變

結(jié)構(gòu)變了，流程沒變，穿新鞋走老路，這其實也是一個很常見的問題。很多企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面進行了調(diào)整，卻忽略了流程的相應(yīng)調(diào)整。仁達方略認為，結(jié)構(gòu)是靜態(tài)的組織，而流程是動態(tài)的組織，結(jié)構(gòu)、流程再加上責(zé)權(quán)，這樣才能構(gòu)成一個立體的、有效的組織，而且這一靜一動必須是相輔相成不相違背的。如果只調(diào)整了靜態(tài)的組織，而忽略了動態(tài)的組織，就會造成“拉抽屜”現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部運營不暢。很多企業(yè)變革是將結(jié)構(gòu)和流程割裂開來，從而導(dǎo)致組織功能的扭曲和缺失。當(dāng)然如果流程變了，結(jié)構(gòu)不變，變革的結(jié)果也將不容樂觀，這也是為什么很多企業(yè)創(chuàng)建ERP失敗的原因。

組織變了，人沒變

組織變了，人沒變，是指組織架構(gòu)變了，但是做事的還是那些人。一個很典型的例子是某大型電力集團，由于發(fā)展的需要，集團成立了金融產(chǎn)業(yè)集團，作為集團的二級單位，公司是從各電廠選取高素質(zhì)的精英骨干充實進來，希望他們和從其他金融機構(gòu)外聘來的金融人才相互融合共事。公司樂觀地認為，電廠的人才是高學(xué)歷的懂電行業(yè)的人才，金融人才具備相應(yīng)的金融技能，這樣融合會形成有績效的團隊。但是實際上卻是事與愿違，由于思想觀念、從業(yè)經(jīng)歷、專業(yè)背景等一系列原因，這撥人從一進來就很自然地分成兩派，至于以后的團隊配合效果也就可想而知了。組織從電力變到金融了，結(jié)果主導(dǎo)的還是電力精英，結(jié)局就是南轅北轍。

人變了，觀點沒變

很多企業(yè)由于變革的原因，可能會換掉某些崗位的某些人，但卻沒有考察他們是否在本質(zhì)上有所不同，是否共用同一套思想觀念、在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有無差別等等問題。這樣的話其實換人不換人關(guān)系不大，效果也不明顯，這就相當(dāng)于新瓶裝老酒，其本質(zhì)是沒有多大區(qū)別的。因此，企業(yè)變革要注重觀念的轉(zhuǎn)變和思維的創(chuàng)新，保證人員的變動和觀點的變動同步進行。如果按照傳統(tǒng)的思維模式來管理企業(yè)也將會成為企業(yè)發(fā)展的巨大阻力。

打個不太恰當(dāng)?shù)谋确?，一箱蘋果其中有一個爛掉了一半，你把爛掉的那部分切除了，它就不會再爛了嗎?答案是它還會再爛，而且腐爛分子還會傳染給相鄰的蘋果。必須把這個蘋果從箱子里拿出來扔掉才有可能保證其他蘋果不被傳染。把所有蘋果放進冰箱，才能讓它們保鮮更長時間。企業(yè)變革也是這樣，既然意識到企業(yè)發(fā)展需要變革，就應(yīng)該有計劃有目的的徹底變革。半改半留，過分強調(diào)保守的變革，其實是改革發(fā)展的最大阻力。統(tǒng)籌考慮戰(zhàn)略、組織、結(jié)構(gòu)、流程、環(huán)境、人員等一系列管理要素，深刻理解到它們之間的聯(lián)動性，規(guī)避誤區(qū)、減小企業(yè)變革的試錯成本，才有可能順利實現(xiàn)變革。

說到底，不是變革本身在阻擋我們，而是我們所持的關(guān)于變革的路徑依賴在阻擋我們。所以，企業(yè)家要懂得如何去有序變革，要能夠深入企業(yè)變革戰(zhàn)略決斷背后的假設(shè)空間，并從中挖掘出更廣闊的價值空間和業(yè)績增長空間，從而才能避免陷入變革越變越亂、越變越難的陷阱。