仁達方略管理咨詢公司董事長王吉鵬

發(fā)表于《中國機電工業(yè)》12月刊

戰(zhàn)略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略，組織最重要的功能就是要為貫徹總體戰(zhàn)略提供一個實施平臺，有什么樣的戰(zhàn)略就需要相應的組織來實施，而不是組織決定戰(zhàn)略。當組織與總體戰(zhàn)略相匹配的時候，就會起保證和促進作用;反之就會起到阻礙和破壞作用。但是，當企業(yè)的戰(zhàn)略方向發(fā)生了失誤，想通過組織調(diào)整來解決戰(zhàn)略失誤帶來的問題，也是于事無補。

海航集團經(jīng)歷高速度、跨地區(qū)、跨行業(yè)的多元化，現(xiàn)如今產(chǎn)業(yè)已經(jīng)遠遠超出了原有的航運業(yè)務，以兼并控股的方式成為成就“海航帝國”的主要方式。目前，海航集團的產(chǎn)業(yè)版圖已覆蓋航空運輸、旅游服務、機場管理、物流、酒店管理、金融服務、地產(chǎn)、商貿(mào)零售等多個產(chǎn)業(yè)，涵蓋到吃、穿、行、游、購、娛六大行業(yè)，擁有100多家成員公司，近十家上市公司。

多元化是集團企業(yè)擴張、壯大的路徑之一，同時，多元化也是把雙刃劍。具備實力后掌控的好、措施得力，擴張中步伐穩(wěn)健，則會實現(xiàn)不錯的效益;反之，則會容易攤子鋪得過大，資金鏈斷流、管控弱化、資源分配不合理等現(xiàn)象會曾出不窮。目前，隨著海航集團版圖的不斷擴張，行業(yè)與區(qū)域的條塊協(xié)調(diào)管理已成為“海航帝國”迫切需要解決的問題。

從今年開始，“攤子”鋪得越來越大的海航集團，已經(jīng)開始通過內(nèi)部組織架構(gòu)的調(diào)整，建立多個跨產(chǎn)業(yè)板塊的區(qū)域管理總部，加強對同一區(qū)域的不同板塊業(yè)務的監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理。此次組織管理模式調(diào)整的關(guān)鍵問題就是區(qū)域化管理能否解決產(chǎn)業(yè)多元化帶來的專業(yè)化管理問題，區(qū)域化負責人能否實現(xiàn)獨自掌控多個產(chǎn)業(yè)，能否橫跨多個專業(yè)的管理領(lǐng)域，能否做到協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)多個產(chǎn)業(yè)的整合和協(xié)同。

很多企業(yè)涉足多行業(yè)的多元化構(gòu)圖，美其名曰是多元化，但實質(zhì)是混亂化。企業(yè)管理理論和經(jīng)營實踐不斷提醒我們，企業(yè)只有獲得足夠強烈的來自市場、品牌、技術(shù)等方面的協(xié)同效應，才可以開展多元化業(yè)務。并且要把業(yè)務種類和空間跨度約束在一定范圍內(nèi)，保證企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源、市場渠道、品牌影響力等可以充分共享，即以充分相關(guān)為前提做多元化。

由于海航集團目前的各個業(yè)務單元之間聯(lián)系不是很緊密，所以區(qū)域化管理不能實現(xiàn)銷售和供應網(wǎng)絡(luò)的共享，管理者很難做到精通多個產(chǎn)業(yè)管理和運作，各產(chǎn)業(yè)間難以實現(xiàn)資源共享和戰(zhàn)略協(xié)同，只是有益于區(qū)域公共關(guān)系和文化的共享。從本質(zhì)上來說，海航集團的區(qū)域化管理組織調(diào)整，并不能實現(xiàn)其整合內(nèi)部資源并獲得各種外部資源的目標，其根本原因在于海航集團多元化戰(zhàn)略的失誤，其多元化鋪的面太廣，并且各產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)性也不強，很難實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的整合和協(xié)同。

此外，企業(yè)實行多元化擴張還需要以自身的管理能力為基礎(chǔ)。這里的管理能力包括優(yōu)秀的企業(yè)文化、高素質(zhì)的管理人才、某方面成熟的管理能力等等。那些具有比較成熟的管理經(jīng)驗的企業(yè)，在以管理優(yōu)勢作為多元化擴張基礎(chǔ)的時候，必須意識到曾經(jīng)在一個行業(yè)、一個具體企業(yè)證明成功的管理經(jīng)驗，未必會在新的競爭環(huán)境，新的行業(yè)中行的通。海航集團設(shè)置的區(qū)域管理總部的負責人，是由這個區(qū)域重要板塊的負責人兼任的，他可能在在航空運輸、機場管理、物流方面具有成功的管理經(jīng)驗，然而在旅游服務、、酒店管理、金融服務、地產(chǎn)、商貿(mào)零售等其他產(chǎn)業(yè)的管理方面卻是初生牛犢，管理經(jīng)驗缺乏，很可能會導致管理混亂。

我們很多企業(yè)熱衷多元化發(fā)展的同時，一度處在金融風暴中心的花旗集團，反而經(jīng)過大規(guī)模的重組，強調(diào)其核心業(yè)務，基本上結(jié)束了為其帶來災難的房貸衍生品CDO部門，最近出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機，其第三季度盈利22億美元，遠高于去年同期的1.01億美元。

花旗集團新任CEO潘迪特自上任之日起，就決定要打破花旗的“巨無霸”式結(jié)構(gòu)，將花旗變成一個規(guī)模較小，但更謹慎、更有彈性的公司。2009年1月16日，花旗集團宣布將公司分拆成花旗公司(Citicorp)和花旗控股公司(Citi Holdings)兩部分，這意味著潘迪特將花旗集團的強勢業(yè)務剝離出來。Citicorp集中了花旗的核心銀行業(yè)務，而Citi Holdings則將花旗希望出售的部門集中在一起;2010年4月，花旗將一個42億美元的對沖基金部門賣給SkyBridge Capital;2010年第三季度，潘迪特幾乎把花旗的困難資產(chǎn)和非核心業(yè)務處理過半，賣掉了超過了4060億美元的資產(chǎn)，進一步將經(jīng)營收縮到核心的銀行業(yè)務上來;2010年6月，花旗集團宣布將關(guān)閉330個分支機構(gòu)，并積極地為這些分支機構(gòu)所屬的CitiFinancial尋找買家。

花旗集團新的戰(zhàn)略是將精力集中在傳統(tǒng)強項上，而將其他不斷賠錢的部門逐步賣掉或者關(guān)閉。這個讓花旗集團回歸其核心業(yè)務的戰(zhàn)略，使其能夠更加有效的利用資本，業(yè)務經(jīng)營更加透明，并會幫助它解決金融危機中面臨的問題。[1] 花旗集團做“減法”的歸核化戰(zhàn)略，并根據(jù)戰(zhàn)略對組織架構(gòu)的分拆和收縮，是對危機中面臨的問題所做出的正確的戰(zhàn)略抉擇和組織調(diào)整。

企業(yè)戰(zhàn)略的實施必須與其相適應的組織結(jié)構(gòu)來支持，企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變必須會引起其組織結(jié)構(gòu)的變革。海航集團和花旗集團，根據(jù)環(huán)境的變化和企業(yè)自身的資源能力，采取了截然相反的戰(zhàn)略?；ㄆ旒瘓F的歸核化戰(zhàn)略給企業(yè)帶來了成功，而海航集團采取的無關(guān)多元化戰(zhàn)略，雖然通過建立區(qū)域管理總部進行了組織調(diào)整，但估計也很難彌補戰(zhàn)略失誤帶來的問題。

組織調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”，企業(yè)還是要回歸到戰(zhàn)略層面來解決問題