仁達(dá)方略管理咨詢公司董事長(zhǎng) 王吉鵬

發(fā)表《銷售與市場(chǎng)》12月刊

2011年是“十二五”開局之年，未來十年會(huì)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)期盼已久，繁榮發(fā)展的黃金十年。國(guó)家的崛起、民族的復(fù)興是多少代中國(guó)人孜孜以求的夢(mèng)想。邁克爾.波特國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的理念，從二十世紀(jì)九十年代以來在全世界各個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的有效實(shí)踐，尤其經(jīng)歷08年全球金融危機(jī)的嚴(yán)酷考驗(yàn)，再次體現(xiàn)實(shí)行產(chǎn)業(yè)有效整合、并購重組，形成產(chǎn)業(yè)集群的優(yōu)勢(shì)所在?！包S金十年”的開局之年，并購重組，實(shí)行有效的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與升級(jí)必然濃墨重彩閃亮登場(chǎng)。

并購重組是企業(yè)為謀求經(jīng)濟(jì)實(shí)力增長(zhǎng)、促進(jìn)擴(kuò)張、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和獲取高額利潤(rùn)，以及獲取先進(jìn)技術(shù)與人才、涉足新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域等的有效手段。近年來，隨著國(guó)際化趨勢(shì)越來越明顯，隨著我國(guó)資本市場(chǎng)基礎(chǔ)性制度進(jìn)一步健全，企業(yè)并購重組活動(dòng)日趨活躍。但是，并購重組是否是高效的，這是一個(gè)值得企業(yè)界與服務(wù)與企業(yè)界的各研究機(jī)構(gòu)與組織認(rèn)真思考的主題。并購重組是實(shí)現(xiàn)了效益倍增還是反而降低了原有效率、食而不化?經(jīng)濟(jì)活動(dòng)表明，不同的并購重組方式與并購重組管理模式，其結(jié)果有比較大的差異，甚至天壤之別。

并購重組企業(yè)大幅提升效益還是相反，源于企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的內(nèi)在邏輯是否一致。一種是物理性質(zhì)的企業(yè)間簡(jiǎn)單的1+1的聯(lián)合，是生產(chǎn)要素隨意與簡(jiǎn)單地疊加。企業(yè)重組后沒有任何實(shí)效的改變，其結(jié)果就是“集而不團(tuán)”，只是管理層次增加，管理鏈條加長(zhǎng)，徒增管理成本，企業(yè)效率與效益大打折扣，充其量就是一個(gè)“裝土豆的麻袋”。當(dāng)讓還有化學(xué)性質(zhì)的并購重組，企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)控制能力增強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)，發(fā)揮1+1>2的最優(yōu)功效，并購后的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益倍增，成為一個(gè)“加工薯?xiàng)l的機(jī)器”。

當(dāng)然，企業(yè)都不希望自己勞心勞力最終只成為一個(gè)裝土豆的麻袋，然而升級(jí)為加工薯?xiàng)l的機(jī)器也并非易事。由于種種復(fù)雜的原因中國(guó)企業(yè)的并購重組成功案例總是鳳毛麟角。

并購重組應(yīng)是一個(gè)事前、事中、事后均需全面規(guī)劃的行為，它需要科學(xué)的管理理念、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砑夹g(shù)和方法論。需要企業(yè)內(nèi)部的資源與能力與外部經(jīng)濟(jì)、政治等條件有機(jī)結(jié)合，存在多種變量。歸納得之，成功的企業(yè)并購重組必須實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同、組織整合、人力資源整合、有效資本運(yùn)作與有效的文化整合。

高效并購重組模式如下圖所示：

第一、戰(zhàn)略協(xié)同

企業(yè)的有效運(yùn)營(yíng)管理發(fā)端于戰(zhàn)略。企業(yè)高效并購重組首先必須做到戰(zhàn)略協(xié)同。

企業(yè)戰(zhàn)略體系包括戰(zhàn)略指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略方針目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略措施。企業(yè)并購重組，要有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略體系，即要根據(jù)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和方針目標(biāo)，制定詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略措施，也就是進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局?；趯?duì)國(guó)內(nèi)大型企業(yè)的長(zhǎng)期實(shí)證研究和咨詢實(shí)踐，仁達(dá)方略管理咨詢公司認(rèn)為中國(guó)很多企業(yè)的并購重組還基本限于簡(jiǎn)單的投資行為，沒有很清晰的戰(zhàn)略布局，即沒有在整體的戰(zhàn)略規(guī)劃下實(shí)現(xiàn)企業(yè)在核心競(jìng)爭(zhēng)力、價(jià)值鏈和產(chǎn)業(yè)周期三個(gè)方面的戰(zhàn)略協(xié)同。

1.核心競(jìng)爭(zhēng)力協(xié)同

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中形成的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿效、并能帶來超額利潤(rùn)的獨(dú)特能力。企業(yè)可以憑借自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)平移，從而實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力協(xié)同。

雅昌印刷廠，就是一個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力協(xié)同成功的案例。雅昌，最初其業(yè)務(wù)定位聚焦于一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)——彩色藝術(shù)印刷。在十多年的發(fā)展中，雅昌積累并建成了1000多萬張藝術(shù)品圖片數(shù)據(jù)庫。后來雅昌在中國(guó)藝術(shù)品數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上建立了中國(guó)最大的藝術(shù)品門戶網(wǎng)站——雅昌藝術(shù)網(wǎng)，節(jié)省了從頭起步的幾千萬元投資。在雅昌藝術(shù)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，雅昌又推出了藝術(shù)品拍賣行情發(fā)布的“雅昌藝術(shù)市場(chǎng)指數(shù)(AMI)”。此外，雅昌還基于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)提供各種增值服務(wù)。比如，為藝術(shù)家建個(gè)人數(shù)字檔案館、與藝術(shù)大師結(jié)成合作伙伴為其策劃各種展覽活動(dòng)等等。[1] 雅昌憑借自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力——擁有1000多萬張的藝術(shù)品圖片，成功地進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)平移，充分發(fā)揮了資源共享、管理協(xié)同的優(yōu)勢(shì)。

2.價(jià)值鏈協(xié)同

價(jià)值鏈管理的核心是使企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源是企業(yè)價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)的協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略活動(dòng)實(shí)現(xiàn)協(xié)同、有機(jī)整合，促使企業(yè)成本降低，創(chuàng)新能力增強(qiáng)，從而使企業(yè)長(zhǎng)期處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以期實(shí)現(xiàn)其整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的價(jià)值增值。

外婆家就是一個(gè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈協(xié)同的典型案例。外婆家公司旗下?lián)碛小巴馄偶摇薄ⅰ爸父ｉT”和“速堡快餐廳”這3個(gè)定位不同的獨(dú)立品牌連鎖型餐廳。外婆家、指福門和速堡，這3家往往扎堆開店。主要客戶群是針對(duì)寫字樓的白領(lǐng)們用餐上有著多種需求。速堡餐廳位于寫字樓內(nèi)供應(yīng)工作午餐。外婆家，環(huán)境滿足商務(wù)交往用餐。外婆家的中央廚房為速堡做飯菜，實(shí)現(xiàn)近距離快速配送。最大化地利用外婆家的后臺(tái)資源。這種混搭的模式取得了很大成功。外婆家公司以3種不同品牌、不同定位的連鎖餐廳去面向不同的市場(chǎng)，關(guān)鍵的是其后臺(tái)采用了統(tǒng)一配送體系、采購渠道以及研發(fā)管理體系，每一家餐廳的廚房都嚴(yán)格按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)做菜和管理，實(shí)現(xiàn)采購和生產(chǎn)環(huán)節(jié)協(xié)同，資源的共享，降低成本，獲得了價(jià)值鏈協(xié)同帶來的他人無法比擬的優(yōu)勢(shì)。

3.產(chǎn)業(yè)周期協(xié)同

很多企業(yè)并購重組后的戰(zhàn)略意圖并不清晰。為了增強(qiáng)并購后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，很多企業(yè)實(shí)行多元化。且先不論多元化的好壞，單就并購后多元化的程度怎么樣，產(chǎn)業(yè)怎么布局，就有很多企業(yè)搞不清楚，結(jié)果就是把“混亂化”等同于“多元化”。

產(chǎn)業(yè)布局要形成不同產(chǎn)業(yè)之間的最優(yōu)組合，應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)之間利潤(rùn)率、成長(zhǎng)周期波動(dòng)幅度的不同，使利潤(rùn)率高、波動(dòng)幅度大的產(chǎn)業(yè)和利潤(rùn)率低、波動(dòng)平緩的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行組合，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)相抵、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成一個(gè)平滑波動(dòng)曲線，從而使產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的平均利潤(rùn)率保持在一定的水平，實(shí)現(xiàn)收益的持續(xù)增長(zhǎng)，這就是產(chǎn)業(yè)組合平滑波動(dòng)曲線理論。模型如下圖所示：

產(chǎn)業(yè)組合平滑波動(dòng)曲線模型(引自：仁達(dá)方略管理研究)

圖中的五個(gè)產(chǎn)業(yè)具有不同的利潤(rùn)率和成長(zhǎng)周期，從產(chǎn)業(yè)一到產(chǎn)業(yè)五的利潤(rùn)率依次增高，成長(zhǎng)周期的波動(dòng)幅度依次增大，產(chǎn)業(yè)一的利潤(rùn)率最低、波動(dòng)幅度最小，產(chǎn)業(yè)五的利潤(rùn)率最高、波動(dòng)幅度最大。這樣五個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行組合，將五個(gè)產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)率最高點(diǎn)a、b、c、d、e連接起來就形成一條平滑的波動(dòng)曲線(即藍(lán)色虛線)，即企業(yè)的收益曲線，則企業(yè)規(guī)避了單個(gè)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率降低的風(fēng)險(xiǎn)，得到了收益的持續(xù)增長(zhǎng)。

多元化可以根據(jù)產(chǎn)業(yè)組合平滑波動(dòng)曲線理論來選擇產(chǎn)業(yè)，也就是通過實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)周期的協(xié)同實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。例如，復(fù)星集團(tuán)是中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)多元化產(chǎn)業(yè)公司的代表，旗下有四大主業(yè)：鋼鐵、房地產(chǎn)、醫(yī)藥以及零售。在復(fù)興的四大產(chǎn)業(yè)之間，復(fù)星依靠不同收益特性、成長(zhǎng)規(guī)律的非關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)組合，一定程度上達(dá)到了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的最優(yōu)組合、保持集團(tuán)持續(xù)成長(zhǎng)的目的。比如，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的收益特性是持續(xù)成長(zhǎng)，房地產(chǎn)的波動(dòng)幅度較大，零售業(yè)波動(dòng)幅度較平緩，鋼鐵波動(dòng)幅度也不大。四大產(chǎn)業(yè)的收益特性還體現(xiàn)出一定程度的低相關(guān)性。鋼鐵業(yè)的長(zhǎng)周期、平緩收益增長(zhǎng)波動(dòng)的特性可以一定程度上平衡房地產(chǎn)業(yè)的短周期、大幅波動(dòng)，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)收益持續(xù)增長(zhǎng)的特點(diǎn)可為企業(yè)帶來持續(xù)性收益。

對(duì)于發(fā)展相關(guān)多元化的煤炭企業(yè)而言，煤電、煤機(jī)和煤化工基本上在一個(gè)產(chǎn)業(yè)周期中，在一個(gè)震動(dòng)頻率上，當(dāng)然是“一榮俱榮，一損俱損”。因此，并購重組要把握好戰(zhàn)略的節(jié)奏，不僅要有產(chǎn)業(yè)布局上的優(yōu)化，還要有時(shí)間序列上的安排，規(guī)避單個(gè)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率降低的風(fēng)險(xiǎn)，獲得收益的持續(xù)增長(zhǎng)。

企業(yè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局、清晰的戰(zhàn)略體系，從而實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力、價(jià)值鏈和產(chǎn)業(yè)周期的協(xié)同，才是企業(yè)并購重組后避免第一個(gè)發(fā)展命脈陷入死穴的制勝法寶。

第二、組織整合

戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，并購重組的企業(yè)必須基于戰(zhàn)略協(xié)同做有效的組織整合，這是高效并購重組的第二大關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1、基于業(yè)務(wù)的組織再造

企業(yè)在兼并重組過程中，會(huì)涉及到很多業(yè)務(wù)的重新調(diào)整，一般情況下會(huì)合并同類項(xiàng)，我們習(xí)慣稱之為“板塊”，比如某綜合貿(mào)易集團(tuán)下屬企業(yè)中，有5家各自都有房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，規(guī)?；虼蠡蛐?，集團(tuán)將其整合起來，形成一個(gè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊，在組織上形成直接隸屬于集團(tuán)的房地產(chǎn)事業(yè)部或者子集團(tuán)，簡(jiǎn)單又清晰。

以中糧集團(tuán)為例，作為國(guó)內(nèi)最大的糧食生產(chǎn)供應(yīng)商，中糧集團(tuán)實(shí)行重組，按照商業(yè)邏輯，將集團(tuán)34個(gè)業(yè)務(wù)單元調(diào)整成9大板塊：中糧貿(mào)易，主營(yíng)糧食進(jìn)出口貿(mào)易;中糧糧油，主營(yíng)農(nóng)產(chǎn)品加工，中糧控股是其融資平臺(tái);中國(guó)食品，主營(yíng)食品消費(fèi)品，中糧國(guó)際是其融資平臺(tái);以及中國(guó)土畜、地產(chǎn)酒店、中糧發(fā)展、金融事業(yè)部、屯河公司、中糧包裝。集團(tuán)僅負(fù)責(zé)總體戰(zhàn)略、資源配置等方面的決策，其余經(jīng)營(yíng)管理等具體工作均由業(yè)務(wù)主體自行決定。集團(tuán)實(shí)現(xiàn)基于統(tǒng)一目標(biāo)、整體利益及職能、責(zé)任、信息關(guān)聯(lián)性的業(yè)務(wù)架構(gòu)和流程，供應(yīng)鏈改善、價(jià)值鏈管理、利益協(xié)同、成本管理、營(yíng)運(yùn)效率加強(qiáng)。調(diào)整后的組織架構(gòu)，有利于中糧集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和集團(tuán)品牌的建立，規(guī)范公司的治理，提高效率、降低成本、最大化控制風(fēng)險(xiǎn)和締造核心競(jìng)爭(zhēng)力。

我們認(rèn)為，大型的企業(yè)集團(tuán)在聯(lián)合兼并重組新的戰(zhàn)略調(diào)整過程中，應(yīng)該積極推進(jìn)分拆式重組，充分整合不同企業(yè)內(nèi)部板塊資源，完成組織結(jié)構(gòu)的板塊整合，打造專業(yè)性強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)。以重點(diǎn)子企業(yè)為核心，加快打造主業(yè)突出、產(chǎn)業(yè)鏈條完整、具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)集群。

2、權(quán)責(zé)體系重新構(gòu)建

并購重組的企業(yè)整合后，進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)作，依然面臨著下屬企業(yè)多級(jí)法人主體存在的現(xiàn)實(shí)狀況，兒子不聽老子的情況時(shí)有發(fā)生。相當(dāng)一部分企業(yè)重組后基本維持重組以前的現(xiàn)狀，只不過是產(chǎn)權(quán)關(guān)系、權(quán)利授權(quán)和被重組企業(yè)個(gè)別高管層的職務(wù)上發(fā)生了變化，并沒有真正按照價(jià)值鏈的市場(chǎng)特性將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組達(dá)到協(xié)同效益的提升，即使授權(quán)也很難做到權(quán)利下放的同時(shí)責(zé)任也下放到位。

并購重組后企業(yè)集團(tuán)需要進(jìn)行減少層級(jí)，實(shí)現(xiàn)扁平化管理的責(zé)權(quán)體系重新構(gòu)建。權(quán)責(zé)體系的重新構(gòu)建不是簡(jiǎn)單的把權(quán)力收上來，進(jìn)行集權(quán)化的管理，或者把權(quán)力放下去，進(jìn)行分權(quán)化管理，而是根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，按照一定的路徑去建立適合集團(tuán)發(fā)展的組織架構(gòu)與責(zé)權(quán)體系，這是一個(gè)系統(tǒng)的工程。

仁達(dá)方略管理咨詢公司根據(jù)積累的成熟的集團(tuán)管控理論和大量案例研究認(rèn)為，新的責(zé)權(quán)體系的構(gòu)建有兩個(gè)前提，即必須進(jìn)行“兩個(gè)設(shè)計(jì)”。一是管控模式設(shè)計(jì)，即：集團(tuán)到底應(yīng)選擇戰(zhàn)略管控型/財(cái)務(wù)管控型/運(yùn)營(yíng)管控型中哪種管控模式，管控模式不同意味著治理方式不同，集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的參與程度不同。二是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，即：集團(tuán)應(yīng)通過對(duì)治理方式和業(yè)務(wù)參與程度的不同，進(jìn)行具體的職能分工，將組織模式選擇和職能分工的結(jié)果用組織結(jié)構(gòu)的法定形式固化下來。在上述兩個(gè)大前提下，進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任體系設(shè)計(jì)，并且要保證責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)的科學(xué)性、可操作性和可監(jiān)督性，要建立關(guān)鍵管理流程。必須注重的是，責(zé)權(quán)體系和關(guān)鍵管理流程必須相互對(duì)照，才能保證流程實(shí)現(xiàn)中所需要的責(zé)權(quán)也能夠被納入到責(zé)權(quán)體系當(dāng)中。

以電力行業(yè)為例， 仁達(dá)方略在為國(guó)內(nèi)發(fā)電集團(tuán)所做的咨詢實(shí)踐中，就遇到了責(zé)權(quán)體系構(gòu)建的問題。目前國(guó)內(nèi)的五大發(fā)電集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)都是成為綜合型的能源企業(yè)集團(tuán)，這是一個(gè)相關(guān)多元化的過程。在戰(zhàn)略調(diào)整后，對(duì)內(nèi)相關(guān)產(chǎn)業(yè)就需要進(jìn)行相應(yīng)的重組，對(duì)外則需要進(jìn)行新的業(yè)務(wù)開發(fā)，比如，原來以火電為主，則可能轉(zhuǎn)向多能源并舉，或者向上游的煤炭、煤炭運(yùn)輸(涉及到鐵路、公路、港口)及下游的資源能源轉(zhuǎn)化型產(chǎn)業(yè)進(jìn)行延伸。這就面臨不同的產(chǎn)業(yè)組合問題，需要對(duì)不同的產(chǎn)業(yè)確定相應(yīng)的管控模式以及調(diào)整相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，這不可避免的面臨新的責(zé)權(quán)體系構(gòu)建的過程。但在這一過程中，最大的問題是權(quán)力下放的同時(shí)責(zé)任也要下放到位，不能權(quán)力下放了相應(yīng)的責(zé)任卻要集團(tuán)總部來承擔(dān)。以安全生產(chǎn)責(zé)任為例，因?yàn)榧瘓F(tuán)的下屬企業(yè)承擔(dān)了具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程，因此在發(fā)生安全生產(chǎn)責(zé)任事故時(shí)，下屬企業(yè)就應(yīng)當(dāng)承擔(dān)直接責(zé)任，集團(tuán)總部則承擔(dān)一定的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。再比如一線員工隊(duì)伍穩(wěn)定的責(zé)任，也應(yīng)當(dāng)由下屬企業(yè)來直接承擔(dān)。因此，在為電力央企設(shè)計(jì)相應(yīng)的責(zé)權(quán)體系時(shí)就需要考慮到這些因素。也就是說，責(zé)權(quán)之間，先有責(zé)，再有權(quán);責(zé)字為先，以責(zé)定權(quán)。承擔(dān)什么樣的責(zé)任，享有什么樣的權(quán)利;其次，從決策、執(zhí)行、監(jiān)督、協(xié)調(diào)控制幾個(gè)方面形成一套決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督保證系統(tǒng)、協(xié)調(diào)控制系統(tǒng)之間相互制衡的經(jīng)營(yíng)管理責(zé)權(quán)體系。最終實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)到位、管控到位。

當(dāng)然，要保證責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)的科學(xué)性、可操作性和可監(jiān)督性，必須要建立關(guān)鍵管理流程。必須注重的是，責(zé)權(quán)體系和關(guān)鍵管理流程必須相互對(duì)照，才能保證流程實(shí)現(xiàn)中所需要的責(zé)權(quán)也能夠被納入到責(zé)權(quán)體系當(dāng)中。在責(zé)權(quán)與流程明確后，也要輔以相應(yīng)的激勵(lì)考核體系，才能保證整個(gè)體系的順暢運(yùn)行。

第三、人力資源整合

在戰(zhàn)略指引之下，完成了組織的有效變革與調(diào)整，高效并購重組要有效完成人力資源整合。對(duì)于企業(yè)的并購重組而言，人力資源整合是關(guān)乎并購重組能否成功的關(guān)鍵一環(huán)。

并購企業(yè)必須采取有效的人力資源整合策略，明確重組企業(yè)新的人力資源發(fā)展體系，高層管理人員與關(guān)鍵崗位人員整合，建立新的有效激勵(lì)機(jī)制，才能讓并購重組方公司和被并購重組方公司的人員能夠密切配合，并且保持積極性和敬業(yè)精神，使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠有機(jī)地結(jié)合在一起，成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購，從而實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)及企業(yè)價(jià)值的提升。

以神華集團(tuán)為例，其在僅用短短的7年時(shí)間就與不同行業(yè)、不同國(guó)家公司的多種合作，一系列的兼并、聯(lián)合使得神華集團(tuán)迅速成長(zhǎng)為中國(guó)第一大煤炭企業(yè)。在對(duì)并購企業(yè)進(jìn)行人力資源整合時(shí)，通過建立信任與壓力緩解機(jī)制、制定留人的策略、調(diào)整人員、重構(gòu)管理機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制等措施，公司平穩(wěn)完成并購后的整合，確保了公司整體運(yùn)行效率，控制風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到了并購目的。

第四、資本有效運(yùn)作

資本運(yùn)作是并購重組的第四大命脈所在。有的企業(yè)僅僅把并購重組理解為資本運(yùn)作，也有的企業(yè)把資本運(yùn)作排斥在管理整合之外，這些都是誤區(qū)。

很多企業(yè)在并購重組后并沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)先設(shè)想的經(jīng)濟(jì)效益倍增，其原因并不是因?yàn)橘Y本不足，而是在于企業(yè)資本運(yùn)作能力差，導(dǎo)致資本運(yùn)作未能發(fā)揮效能最大化。仁達(dá)方略公司在與國(guó)內(nèi)很多參與并購重組的企業(yè)接觸中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在并購重組過程中把財(cái)務(wù)管理當(dāng)做資本運(yùn)作，其實(shí)這僅僅是資金運(yùn)作。資本運(yùn)作是指利用市場(chǎng)法則，通過資本本身的技巧性運(yùn)作或資本的科學(xué)運(yùn)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值、效益增長(zhǎng)的一種經(jīng)營(yíng)方式。簡(jiǎn)言之就是利用資本市場(chǎng)，通過買賣企業(yè)和資產(chǎn)而賺錢的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和以小變大、以無生有的訣竅和手段。

實(shí)現(xiàn)資本增值，這是資本運(yùn)作的本質(zhì)要求，是資本的內(nèi)在特征。資本的流動(dòng)與重組的目的是為了實(shí)現(xiàn)資本增值的最大化。例如，收購一個(gè)企業(yè)后，資產(chǎn)進(jìn)來1個(gè)億，在資本市場(chǎng)就倍乘為20個(gè)億。萬科這些年分紅30個(gè)億，但融資250個(gè)億，利潤(rùn)增加1個(gè)億，就增加10個(gè)億的融資。這就是成功的資本運(yùn)作。同樣，國(guó)外企業(yè)總是并購，看著是并購一個(gè)虧損的企業(yè)，但實(shí)際上在資本市場(chǎng)就賺來5個(gè)企業(yè)，這也是成功的資本運(yùn)作。

成功的資本運(yùn)作案例如TCL集團(tuán)的整體上市。TCL集團(tuán)實(shí)施“阿波羅計(jì)劃”，即TCL集團(tuán)吸收合并其旗下上市公司TCL通訊，實(shí)現(xiàn)整體上市。原TCL通訊注銷法人資格并退市，TCL集團(tuán)向TCL通訊全體流通股股東換股，并同時(shí)發(fā)行TCL集團(tuán)人民幣普通股，TCL通訊的全部資產(chǎn)、負(fù)債及權(quán)益并入TCL集團(tuán)。整體上市為TCL集團(tuán)籌資25.13億元，給TCL集團(tuán)帶來產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的新契機(jī)，也為其帶來一個(gè)新的資本運(yùn)作平臺(tái)。

然而，在很多企業(yè)的并購重組實(shí)踐中，在資本充足的情況下，資本運(yùn)作也仍然差強(qiáng)人意，具體表現(xiàn)為：

1.資本運(yùn)作能力差，主要表現(xiàn)在對(duì)資本運(yùn)作與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)內(nèi)在聯(lián)系的科學(xué)認(rèn)識(shí)上。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)作都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化這一目標(biāo)的手段，只是前者側(cè)重于產(chǎn)品擴(kuò)張，屬于內(nèi)部管理型，后者側(cè)重于資本擴(kuò)張，屬于外部交易型，兩者應(yīng)當(dāng)相輔相成，密切配合。并且，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是資本運(yùn)作的起點(diǎn)和歸屬，也是資本運(yùn)作存在和效能發(fā)揮的基礎(chǔ)。[3]資本運(yùn)作作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的一部分，必須服從或服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。如若把資本運(yùn)作的目標(biāo)定位于企業(yè)資產(chǎn)數(shù)量的大小，盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)，片面追求企業(yè)資產(chǎn)的規(guī)模擴(kuò)張，或者忽視資本效益原則，不注重企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)，盲目并購其他企業(yè)，結(jié)果只能使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)增加，資本運(yùn)作能力愈來愈差。

2.資本運(yùn)作能力差還表現(xiàn)在資本運(yùn)作主體混淆不清。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，資本運(yùn)作主體必須是具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)而不是政府。而在實(shí)際的并購行為中，有的企業(yè)借助政府力量，組建了一批并未形成規(guī)模效益和集團(tuán)優(yōu)勢(shì)的“企業(yè)集團(tuán)”，甚至把一些效益很差陷入困境的企業(yè)依靠行政力量硬性搭配效益好的企業(yè)。[4]政府對(duì)企業(yè)并購行為的行政性壟斷、硬性撮合等，導(dǎo)致生產(chǎn)要素的流向偏離最佳軌道，致使資本運(yùn)作效能大打折扣，“拉郎配”成了“亂點(diǎn)鴛鴦譜”。

第五，文化整合

并購重組，最后，也是最難操作的是，必須練好這把文化融合尚方寶劍。

文化整合是不同的企業(yè)文化通過相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體的過程，是協(xié)調(diào)不同企業(yè)文化間的差異與沖突，以促成相互間認(rèn)同、融合、統(tǒng)一的過程。[5]在企業(yè)并購后，原來各不相同的企業(yè)文化共處于一個(gè)新的環(huán)境之中，經(jīng)過沖突與選擇的互動(dòng)過程，必然發(fā)生內(nèi)容和形式的變化。一般來說，它會(huì)以原有的優(yōu)勢(shì)文化為基礎(chǔ)，吸收異質(zhì)文化中的某些優(yōu)良成分，從而形成一種新的企業(yè)文化體系。

按照仁達(dá)方略的研究，企業(yè)文化融合可以細(xì)分成“文化整合”與“文化融合”兩盒階段，企業(yè)并購后如果沒有很好地進(jìn)行文化整合，不能使并購雙方融合為一個(gè)具有共同目標(biāo)、相同價(jià)值觀和利益共同感的組織，企業(yè)就會(huì)變得缺乏凝聚力，內(nèi)部沖突不斷，最終導(dǎo)致并購活動(dòng)的失敗。

一個(gè)很典型的案例就是聯(lián)想對(duì)漢普咨詢的并購。這一并購是不成功的，直接導(dǎo)致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師的離職，而根本原因就在于并購雙方的企業(yè)文化發(fā)生了嚴(yán)重沖突，聯(lián)想并購漢普后沒有對(duì)文化整合給與充分的重視。漢普是一家以平等、更高自由為企業(yè)文化特質(zhì)的知識(shí)型企業(yè)，而聯(lián)想則被普遍認(rèn)為是以市場(chǎng)能力為本的強(qiáng)勢(shì)控制力企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突沒有進(jìn)行很好的整合與融合，導(dǎo)致人員大量流失，并購重組效果大打折扣。

此外，很多企業(yè)也不知道該如何進(jìn)行文化整合，文化整合僅僅停留在在表層化、形式化。企業(yè)文化整合表層化是指整合工作僅停留在物質(zhì)文化層面，而沒有深入到精神文化層面中去。在企業(yè)文化整合過程中，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只是單純地強(qiáng)調(diào)改善工作環(huán)境，用統(tǒng)一的標(biāo)識(shí)、符號(hào)、色彩等進(jìn)行外包裝;或者隨便寫幾項(xiàng)華而不實(shí)的價(jià)值觀，貼幾條新穎的口號(hào);或者是熱衷于做廠服、唱廠歌，舉行各種聚會(huì)等。這些做法并不能將文化整合深入到精神文化層面，員工的工作方式、價(jià)值觀念和精神狀態(tài)等也不能發(fā)生質(zhì)的飛躍。這樣的整合是起不到應(yīng)有作用的，從而使文化整合工作流于形式，很難真正贏得人心。

企業(yè)文化整合形式化則是指并購企業(yè)在文化整合過程中普遍存在雷同化、形式化的情況。一些并購企業(yè)并不是在總結(jié)繼承雙方優(yōu)良文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行整合與創(chuàng)新、突出自己的文化個(gè)性，而是盲目照抄照搬其他企業(yè)的文化整合過程與方法，使企業(yè)文化整合脫離自身實(shí)際情況，脫離企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。并購后的企業(yè)既缺乏個(gè)性化特征，又缺乏員工基礎(chǔ)，最后成為無源之水、無本之木。

例如，AT&T接管NCR后，二者之間的不協(xié)調(diào)除了技術(shù)方面的差異外，管理和文化方面的差異也是巨大的，而且后來被證明是不可克服的。NCR公司信奉的是高度集權(quán)的管理方式，而AT&T公司卻是高度分權(quán)的管理模式。一些表面性融合文化差異的方式被證明是無效的，如利用玻璃來取代門，AT&T公司甚至將NCR改名，最后又不得不改回去。經(jīng)過嚴(yán)重的虧損之后，AT&T最后將NCR按原價(jià)出售了。表層化、形式化的文化整合是導(dǎo)致AT&T并購NCR失敗的主要原因。

企業(yè)在成長(zhǎng)過程中經(jīng)過長(zhǎng)期培育和積淀，都會(huì)形成自己獨(dú)特的企業(yè)文化，反映了各自企業(yè)的價(jià)值觀，具有鮮明的個(gè)性色彩和相對(duì)的穩(wěn)定性。從上面的案例我們可以看出，并購不同的企業(yè)，如果不能很好地適應(yīng)和轉(zhuǎn)變?cè)械钠髽I(yè)文化，融合形成新的企業(yè)文化，那么，并購重組將很難成功。

并購重組，成為價(jià)值鏈的控制者，做到全產(chǎn)業(yè)鏈成本最低，在中國(guó)未來發(fā)展的黃金十年，會(huì)持續(xù)的進(jìn)行下去，直到完成整個(gè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的有效調(diào)整。企業(yè)想要通過并購重組成為“加工薯?xiàng)l的機(jī)器”，而不只是一個(gè)“裝土豆的麻袋”，就必須要做到戰(zhàn)略體系清晰、理順業(yè)務(wù)板塊、人力資源進(jìn)行有效融合、增強(qiáng)資本運(yùn)作能力、加強(qiáng)文化整合力度，這既是從并購重組內(nèi)在機(jī)理剖析得出的結(jié)論，同時(shí)也是中國(guó)企業(yè)并購重組實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。并購重組——是成為加工薯?xiàng)l的機(jī)器，還是成為裝土豆的麻袋?關(guān)鍵成功把握并購重組5大關(guān)鍵命脈所在。

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[1] http://www.globrand.com/2008/83751.shtml

[2] http://baike.baidu.com/view/51598.htm?func=retitle

[3]王澤波.企業(yè)資本運(yùn)作模式及其優(yōu)化選擇研究. [D]. 中國(guó)優(yōu)秀博碩士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫 (博士)2006.12

[4]王澤波.企業(yè)資本運(yùn)作模式及其優(yōu)化選擇研究. [D]. 中國(guó)優(yōu)秀博碩士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫 (博士)2006.12

[5] 尚玉釩，席酉民. 企業(yè)文化管理與管理預(yù)警研究. 工業(yè)企業(yè)管理 并購重組有效整合的五大命脈

仁達(dá)方略管理咨詢公司董事長(zhǎng)王吉鵬

發(fā)表《銷售與市場(chǎng)》12月刊

2011年是“十二五”開局之年，未來十年會(huì)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)期盼已久，繁榮發(fā)展的黃金十年。國(guó)家的崛起、民族的復(fù)興是多少代中國(guó)人孜孜以求的夢(mèng)想。邁克爾.波特國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的理念，從二十世紀(jì)九十年代以來在全世界各個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的有效實(shí)踐，尤其經(jīng)歷08年全球金融危機(jī)的嚴(yán)酷考驗(yàn)，再次體現(xiàn)實(shí)行產(chǎn)業(yè)有效整合、并購重組，形成產(chǎn)業(yè)集群的優(yōu)勢(shì)所在?！包S金十年”的開局之年，并購重組，實(shí)行有效的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與升級(jí)必然濃墨重彩閃亮登場(chǎng)。

并購重組是企業(yè)為謀求經(jīng)濟(jì)實(shí)力增長(zhǎng)、促進(jìn)擴(kuò)張、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和獲取高額利潤(rùn)，以及獲取先進(jìn)技術(shù)與人才、涉足新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域等的有效手段。近年來，隨著國(guó)際化趨勢(shì)越來越明顯，隨著我國(guó)資本市場(chǎng)基礎(chǔ)性制度進(jìn)一步健全，企業(yè)并購重組活動(dòng)日趨活躍。但是，并購重組是否是高效的，這是一個(gè)值得企業(yè)界與服務(wù)與企業(yè)界的各研究機(jī)構(gòu)與組織認(rèn)真思考的主題。并購重組是實(shí)現(xiàn)了效益倍增還是反而降低了原有效率、食而不化?經(jīng)濟(jì)活動(dòng)表明，不同的并購重組方式與并購重組管理模式，其結(jié)果有比較大的差異，甚至天壤之別。

并購重組企業(yè)大幅提升效益還是相反，源于企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的內(nèi)在邏輯是否一致。一種是物理性質(zhì)的企業(yè)間簡(jiǎn)單的1+1的聯(lián)合，是生產(chǎn)要素隨意與簡(jiǎn)單地疊加。企業(yè)重組后沒有任何實(shí)效的改變，其結(jié)果就是“集而不團(tuán)”，只是管理層次增加，管理鏈條加長(zhǎng)，徒增管理成本，企業(yè)效率與效益大打折扣，充其量就是一個(gè)“裝土豆的麻袋”。當(dāng)讓還有化學(xué)性質(zhì)的并購重組，企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)控制能力增強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)，發(fā)揮1+1>2的最優(yōu)功效，并購后的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益倍增，成為一個(gè)“加工薯?xiàng)l的機(jī)器”。

當(dāng)然，企業(yè)都不希望自己勞心勞力最終只成為一個(gè)裝土豆的麻袋，然而升級(jí)為加工薯?xiàng)l的機(jī)器也并非易事。由于種種復(fù)雜的原因中國(guó)企業(yè)的并購重組成功案例總是鳳毛麟角。

并購重組應(yīng)是一個(gè)事前、事中、事后均需全面規(guī)劃的行為，它需要科學(xué)的管理理念、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砑夹g(shù)和方法論。需要企業(yè)內(nèi)部的資源與能力與外部經(jīng)濟(jì)、政治等條件有機(jī)結(jié)合，存在多種變量。歸納得之，成功的企業(yè)并購重組必須實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同、組織整合、人力資源整合、有效資本運(yùn)作與有效的文化整合。

高效并購重組模式如下圖所示：

第一、戰(zhàn)略協(xié)同

企業(yè)的有效運(yùn)營(yíng)管理發(fā)端于戰(zhàn)略。企業(yè)高效并購重組首先必須做到戰(zhàn)略協(xié)同。

企業(yè)戰(zhàn)略體系包括戰(zhàn)略指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略方針目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略措施。企業(yè)并購重組，要有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略體系，即要根據(jù)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和方針目標(biāo)，制定詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略措施，也就是進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局?；趯?duì)國(guó)內(nèi)大型企業(yè)的長(zhǎng)期實(shí)證研究和咨詢實(shí)踐，仁達(dá)方略管理咨詢公司認(rèn)為中國(guó)很多企業(yè)的并購重組還基本限于簡(jiǎn)單的投資行為，沒有很清晰的戰(zhàn)略布局，即沒有在整體的戰(zhàn)略規(guī)劃下實(shí)現(xiàn)企業(yè)在核心競(jìng)爭(zhēng)力、價(jià)值鏈和產(chǎn)業(yè)周期三個(gè)方面的戰(zhàn)略協(xié)同。

1.核心競(jìng)爭(zhēng)力協(xié)同

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中形成的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿效、并能帶來超額利潤(rùn)的獨(dú)特能力。企業(yè)可以憑借自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)平移，從而實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力協(xié)同。

雅昌印刷廠，就是一個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力協(xié)同成功的案例。雅昌，最初其業(yè)務(wù)定位聚焦于一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)——彩色藝術(shù)印刷。在十多年的發(fā)展中，雅昌積累并建成了1000多萬張藝術(shù)品圖片數(shù)據(jù)庫。后來雅昌在中國(guó)藝術(shù)品數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上建立了中國(guó)最大的藝術(shù)品門戶網(wǎng)站——雅昌藝術(shù)網(wǎng)，節(jié)省了從頭起步的幾千萬元投資。在雅昌藝術(shù)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，雅昌又推出了藝術(shù)品拍賣行情發(fā)布的“雅昌藝術(shù)市場(chǎng)指數(shù)(AMI)”。此外，雅昌還基于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)提供各種增值服務(wù)。比如，為藝術(shù)家建個(gè)人數(shù)字檔案館、與藝術(shù)大師結(jié)成合作伙伴為其策劃各種展覽活動(dòng)等等。[1] 雅昌憑借自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力——擁有1000多萬張的藝術(shù)品圖片，成功地進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)平移，充分發(fā)揮了資源共享、管理協(xié)同的優(yōu)勢(shì)。

2.價(jià)值鏈協(xié)同

價(jià)值鏈管理的核心是使企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源是企業(yè)價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)的協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略活動(dòng)實(shí)現(xiàn)協(xié)同、有機(jī)整合，促使企業(yè)成本降低，創(chuàng)新能力增強(qiáng)，從而使企業(yè)長(zhǎng)期處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以期實(shí)現(xiàn)其整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的價(jià)值增值。

外婆家就是一個(gè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈協(xié)同的典型案例。外婆家公司旗下?lián)碛小巴馄偶摇薄ⅰ爸父ｉT”和“速堡快餐廳”這3個(gè)定位不同的獨(dú)立品牌連鎖型餐廳。外婆家、指福門和速堡，這3家往往扎堆開店。主要客戶群是針對(duì)寫字樓的白領(lǐng)們用餐上有著多種需求。速堡餐廳位于寫字樓內(nèi)供應(yīng)工作午餐。外婆家，環(huán)境滿足商務(wù)交往用餐。外婆家的中央廚房為速堡做飯菜，實(shí)現(xiàn)近距離快速配送。最大化地利用外婆家的后臺(tái)資源。這種混搭的模式取得了很大成功。外婆家公司以3種不同品牌、不同定位的連鎖餐廳去面向不同的市場(chǎng)，關(guān)鍵的是其后臺(tái)采用了統(tǒng)一配送體系、采購渠道以及研發(fā)管理體系，每一家餐廳的廚房都嚴(yán)格按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)做菜和管理，實(shí)現(xiàn)采購和生產(chǎn)環(huán)節(jié)協(xié)同，資源的共享，降低成本，獲得了價(jià)值鏈協(xié)同帶來的他人無法比擬的優(yōu)勢(shì)。

3.產(chǎn)業(yè)周期協(xié)同

很多企業(yè)并購重組后的戰(zhàn)略意圖并不清晰。為了增強(qiáng)并購后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，很多企業(yè)實(shí)行多元化。且先不論多元化的好壞，單就并購后多元化的程度怎么樣，產(chǎn)業(yè)怎么布局，就有很多企業(yè)搞不清楚，結(jié)果就是把“混亂化”等同于“多元化”。

產(chǎn)業(yè)布局要形成不同產(chǎn)業(yè)之間的最優(yōu)組合，應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)之間利潤(rùn)率、成長(zhǎng)周期波動(dòng)幅度的不同，使利潤(rùn)率高、波動(dòng)幅度大的產(chǎn)業(yè)和利潤(rùn)率低、波動(dòng)平緩的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行組合，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)相抵、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成一個(gè)平滑波動(dòng)曲線，從而使產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的平均利潤(rùn)率保持在一定的水平，實(shí)現(xiàn)收益的持續(xù)增長(zhǎng)，這就是產(chǎn)業(yè)組合平滑波動(dòng)曲線理論。模型如下圖所示：

產(chǎn)業(yè)組合平滑波動(dòng)曲線模型(引自：仁達(dá)方略管理研究)

圖中的五個(gè)產(chǎn)業(yè)具有不同的利潤(rùn)率和成長(zhǎng)周期，從產(chǎn)業(yè)一到產(chǎn)業(yè)五的利潤(rùn)率依次增高，成長(zhǎng)周期的波動(dòng)幅度依次增大，產(chǎn)業(yè)一的利潤(rùn)率最低、波動(dòng)幅度最小，產(chǎn)業(yè)五的利潤(rùn)率最高、波動(dòng)幅度最大。這樣五個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行組合，將五個(gè)產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)率最高點(diǎn)a、b、c、d、e連接起來就形成一條平滑的波動(dòng)曲線(即藍(lán)色虛線)，即企業(yè)的收益曲線，則企業(yè)規(guī)避了單個(gè)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率降低的風(fēng)險(xiǎn)，得到了收益的持續(xù)增長(zhǎng)。

多元化可以根據(jù)產(chǎn)業(yè)組合平滑波動(dòng)曲線理論來選擇產(chǎn)業(yè)，也就是通過實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)周期的協(xié)同實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。例如，復(fù)星集團(tuán)是中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)多元化產(chǎn)業(yè)公司的代表，旗下有四大主業(yè)：鋼鐵、房地產(chǎn)、醫(yī)藥以及零售。在復(fù)興的四大產(chǎn)業(yè)之間，復(fù)星依靠不同收益特性、成長(zhǎng)規(guī)律的非關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)組合，一定程度上達(dá)到了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的最優(yōu)組合、保持集團(tuán)持續(xù)成長(zhǎng)的目的。比如，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的收益特性是持續(xù)成長(zhǎng)，房地產(chǎn)的波動(dòng)幅度較大，零售業(yè)波動(dòng)幅度較平緩，鋼鐵波動(dòng)幅度也不大。四大產(chǎn)業(yè)的收益特性還體現(xiàn)出一定程度的低相關(guān)性。鋼鐵業(yè)的長(zhǎng)周期、平緩收益增長(zhǎng)波動(dòng)的特性可以一定程度上平衡房地產(chǎn)業(yè)的短周期、大幅波動(dòng)，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)收益持續(xù)增長(zhǎng)的特點(diǎn)可為企業(yè)帶來持續(xù)性收益。

對(duì)于發(fā)展相關(guān)多元化的煤炭企業(yè)而言，煤電、煤機(jī)和煤化工基本上在一個(gè)產(chǎn)業(yè)周期中，在一個(gè)震動(dòng)頻率上，當(dāng)然是“一榮俱榮，一損俱損”。因此，并購重組要把握好戰(zhàn)略的節(jié)奏，不僅要有產(chǎn)業(yè)布局上的優(yōu)化，還要有時(shí)間序列上的安排，規(guī)避單個(gè)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率降低的風(fēng)險(xiǎn)，獲得收益的持續(xù)增長(zhǎng)。

企業(yè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局、清晰的戰(zhàn)略體系，從而實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力、價(jià)值鏈和產(chǎn)業(yè)周期的協(xié)同，才是企業(yè)并購重組后避免第一個(gè)發(fā)展命脈陷入死穴的制勝法寶。

第二、組織整合

戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，并購重組的企業(yè)必須基于戰(zhàn)略協(xié)同做有效的組織整合，這是高效并購重組的第二大關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1、基于業(yè)務(wù)的組織再造

企業(yè)在兼并重組過程中，會(huì)涉及到很多業(yè)務(wù)的重新調(diào)整，一般情況下會(huì)合并同類項(xiàng)，我們習(xí)慣稱之為“板塊”，比如某綜合貿(mào)易集團(tuán)下屬企業(yè)中，有5家各自都有房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，規(guī)?；虼蠡蛐。瘓F(tuán)將其整合起來，形成一個(gè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊，在組織上形成直接隸屬于集團(tuán)的房地產(chǎn)事業(yè)部或者子集團(tuán)，簡(jiǎn)單又清晰。

以中糧集團(tuán)為例，作為國(guó)內(nèi)最大的糧食生產(chǎn)供應(yīng)商，中糧集團(tuán)實(shí)行重組，按照商業(yè)邏輯，將集團(tuán)34個(gè)業(yè)務(wù)單元調(diào)整成9大板塊：中糧貿(mào)易，主營(yíng)糧食進(jìn)出口貿(mào)易;中糧糧油，主營(yíng)農(nóng)產(chǎn)品加工，中糧控股是其融資平臺(tái);中國(guó)食品，主營(yíng)食品消費(fèi)品，中糧國(guó)際是其融資平臺(tái);以及中國(guó)土畜、地產(chǎn)酒店、中糧發(fā)展、金融事業(yè)部、屯河公司、中糧包裝。集團(tuán)僅負(fù)責(zé)總體戰(zhàn)略、資源配置等方面的決策，其余經(jīng)營(yíng)管理等具體工作均由業(yè)務(wù)主體自行決定。集團(tuán)實(shí)現(xiàn)基于統(tǒng)一目標(biāo)、整體利益及職能、責(zé)任、信息關(guān)聯(lián)性的業(yè)務(wù)架構(gòu)和流程，供應(yīng)鏈改善、價(jià)值鏈管理、利益協(xié)同、成本管理、營(yíng)運(yùn)效率加強(qiáng)。調(diào)整后的組織架構(gòu)，有利于中糧集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和集團(tuán)品牌的建立，規(guī)范公司的治理，提高效率、降低成本、最大化控制風(fēng)險(xiǎn)和締造核心競(jìng)爭(zhēng)力。

我們認(rèn)為，大型的企業(yè)集團(tuán)在聯(lián)合兼并重組新的戰(zhàn)略調(diào)整過程中，應(yīng)該積極推進(jìn)分拆式重組，充分整合不同企業(yè)內(nèi)部板塊資源，完成組織結(jié)構(gòu)的板塊整合，打造專業(yè)性強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)。以重點(diǎn)子企業(yè)為核心，加快打造主業(yè)突出、產(chǎn)業(yè)鏈條完整、具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)集群。

2、權(quán)責(zé)體系重新構(gòu)建

并購重組的企業(yè)整合后，進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)作，依然面臨著下屬企業(yè)多級(jí)法人主體存在的現(xiàn)實(shí)狀況，兒子不聽老子的情況時(shí)有發(fā)生。相當(dāng)一部分企業(yè)重組后基本維持重組以前的現(xiàn)狀，只不過是產(chǎn)權(quán)關(guān)系、權(quán)利授權(quán)和被重組企業(yè)個(gè)別高管層的職務(wù)上發(fā)生了變化，并沒有真正按照價(jià)值鏈的市場(chǎng)特性將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組達(dá)到協(xié)同效益的提升，即使授權(quán)也很難做到權(quán)利下放的同時(shí)責(zé)任也下放到位。

并購重組后企業(yè)集團(tuán)需要進(jìn)行減少層級(jí)，實(shí)現(xiàn)扁平化管理的責(zé)權(quán)體系重新構(gòu)建。權(quán)責(zé)體系的重新構(gòu)建不是簡(jiǎn)單的把權(quán)力收上來，進(jìn)行集權(quán)化的管理，或者把權(quán)力放下去，進(jìn)行分權(quán)化管理，而是根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，按照一定的路徑去建立適合集團(tuán)發(fā)展的組織架構(gòu)與責(zé)權(quán)體系，這是一個(gè)系統(tǒng)的工程。

仁達(dá)方略管理咨詢公司根據(jù)積累的成熟的集團(tuán)管控理論和大量案例研究認(rèn)為，新的責(zé)權(quán)體系的構(gòu)建有兩個(gè)前提，即必須進(jìn)行“兩個(gè)設(shè)計(jì)”。一是管控模式設(shè)計(jì)，即：集團(tuán)到底應(yīng)選擇戰(zhàn)略管控型/財(cái)務(wù)管控型/運(yùn)營(yíng)管控型中哪種管控模式，管控模式不同意味著治理方式不同，集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的參與程度不同。二是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，即：集團(tuán)應(yīng)通過對(duì)治理方式和業(yè)務(wù)參與程度的不同，進(jìn)行具體的職能分工，將組織模式選擇和職能分工的結(jié)果用組織結(jié)構(gòu)的法定形式固化下來。在上述兩個(gè)大前提下，進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任體系設(shè)計(jì)，并且要保證責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)的科學(xué)性、可操作性和可監(jiān)督性，要建立關(guān)鍵管理流程。必須注重的是，責(zé)權(quán)體系和關(guān)鍵管理流程必須相互對(duì)照，才能保證流程實(shí)現(xiàn)中所需要的責(zé)權(quán)也能夠被納入到責(zé)權(quán)體系當(dāng)中。

以電力行業(yè)為例，仁達(dá)方略在為國(guó)內(nèi)發(fā)電集團(tuán)所做的咨詢實(shí)踐中，就遇到了責(zé)權(quán)體系構(gòu)建的問題。目前國(guó)內(nèi)的五大發(fā)電集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)都是成為綜合型的能源企業(yè)集團(tuán)，這是一個(gè)相關(guān)多元化的過程。在戰(zhàn)略調(diào)整后，對(duì)內(nèi)相關(guān)產(chǎn)業(yè)就需要進(jìn)行相應(yīng)的重組，對(duì)外則需要進(jìn)行新的業(yè)務(wù)開發(fā)，比如，原來以火電為主，則可能轉(zhuǎn)向多能源并舉，或者向上游的煤炭、煤炭運(yùn)輸(涉及到鐵路、公路、港口)及下游的資源能源轉(zhuǎn)化型產(chǎn)業(yè)進(jìn)行延伸。這就面臨不同的產(chǎn)業(yè)組合問題，需要對(duì)不同的產(chǎn)業(yè)確定相應(yīng)的管控模式以及調(diào)整相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，這不可避免的面臨新的責(zé)權(quán)體系構(gòu)建的過程。但在這一過程中，最大的問題是權(quán)力下放的同時(shí)責(zé)任也要下放到位，不能權(quán)力下放了相應(yīng)的責(zé)任卻要集團(tuán)總部來承擔(dān)。以安全生產(chǎn)責(zé)任為例，因?yàn)榧瘓F(tuán)的下屬企業(yè)承擔(dān)了具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程，因此在發(fā)生安全生產(chǎn)責(zé)任事故時(shí)，下屬企業(yè)就應(yīng)當(dāng)承擔(dān)直接責(zé)任，集團(tuán)總部則承擔(dān)一定的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。再比如一線員工隊(duì)伍穩(wěn)定的責(zé)任，也應(yīng)當(dāng)由下屬企業(yè)來直接承擔(dān)。因此，在為電力央企設(shè)計(jì)相應(yīng)的責(zé)權(quán)體系時(shí)就需要考慮到這些因素。也就是說，責(zé)權(quán)之間，先有責(zé)，再有權(quán);責(zé)字為先，以責(zé)定權(quán)。承擔(dān)什么樣的責(zé)任，享有什么樣的權(quán)利;其次，從決策、執(zhí)行、監(jiān)督、協(xié)調(diào)控制幾個(gè)方面形成一套決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督保證系統(tǒng)、協(xié)調(diào)控制系統(tǒng)之間相互制衡的經(jīng)營(yíng)管理責(zé)權(quán)體系。最終實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)到位、管控到位。

當(dāng)然，要保證責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)的科學(xué)性、可操作性和可監(jiān)督性，必須要建立關(guān)鍵管理流程。必須注重的是，責(zé)權(quán)體系和關(guān)鍵管理流程必須相互對(duì)照，才能保證流程實(shí)現(xiàn)中所需要的責(zé)權(quán)也能夠被納入到責(zé)權(quán)體系當(dāng)中。在責(zé)權(quán)與流程明確后，也要輔以相應(yīng)的激勵(lì)考核體系，才能保證整個(gè)體系的順暢運(yùn)行。

第三、人力資源整合

在戰(zhàn)略指引之下，完成了組織的有效變革與調(diào)整，高效并購重組要有效完成人力資源整合。對(duì)于企業(yè)的并購重組而言，人力資源整合是關(guān)乎并購重組能否成功的關(guān)鍵一環(huán)。

并購企業(yè)必須采取有效的人力資源整合策略，明確重組企業(yè)新的人力資源發(fā)展體系，高層管理人員與關(guān)鍵崗位人員整合，建立新的有效激勵(lì)機(jī)制，才能讓并購重組方公司和被并購重組方公司的人員能夠密切配合，并且保持積極性和敬業(yè)精神，使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠有機(jī)地結(jié)合在一起，成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購，從而實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)及企業(yè)價(jià)值的提升。

以神華集團(tuán)為例，其在僅用短短的7年時(shí)間就與不同行業(yè)、不同國(guó)家公司的多種合作，一系列的兼并、聯(lián)合使得神華集團(tuán)迅速成長(zhǎng)為中國(guó)第一大煤炭企業(yè)。在對(duì)并購企業(yè)進(jìn)行人力資源整合時(shí)，通過建立信任與壓力緩解機(jī)制、制定留人的策略、調(diào)整人員、重構(gòu)管理機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制等措施，公司平穩(wěn)完成并購后的整合，確保了公司整體運(yùn)行效率，控制風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到了并購目的。

第四、資本有效運(yùn)作

資本運(yùn)作是并購重組的第四大命脈所在。有的企業(yè)僅僅把并購重組理解為資本運(yùn)作，也有的企業(yè)把資本運(yùn)作排斥在管理整合之外，這些都是誤區(qū)。

很多企業(yè)在并購重組后并沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)先設(shè)想的經(jīng)濟(jì)效益倍增，其原因并不是因?yàn)橘Y本不足，而是在于企業(yè)資本運(yùn)作能力差，導(dǎo)致資本運(yùn)作未能發(fā)揮效能最大化。仁達(dá)方略公司在與國(guó)內(nèi)很多參與并購重組的企業(yè)接觸中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在并購重組過程中把財(cái)務(wù)管理當(dāng)做資本運(yùn)作，其實(shí)這僅僅是資金運(yùn)作。資本運(yùn)作是指利用市場(chǎng)法則，通過資本本身的技巧性運(yùn)作或資本的科學(xué)運(yùn)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值、效益增長(zhǎng)的一種經(jīng)營(yíng)方式。簡(jiǎn)言之就是利用資本市場(chǎng)，通過買賣企業(yè)和資產(chǎn)而賺錢的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和以小變大、以無生有的訣竅和手段。

實(shí)現(xiàn)資本增值，這是資本運(yùn)作的本質(zhì)要求，是資本的內(nèi)在特征。資本的流動(dòng)與重組的目的是為了實(shí)現(xiàn)資本增值的最大化。例如，收購一個(gè)企業(yè)后，資產(chǎn)進(jìn)來1個(gè)億，在資本市場(chǎng)就倍乘為20個(gè)億。萬科這些年分紅30個(gè)億，但融資250個(gè)億，利潤(rùn)增加1個(gè)億，就增加10個(gè)億的融資。這就是成功的資本運(yùn)作。同樣，國(guó)外企業(yè)總是并購，看著是并購一個(gè)虧損的企業(yè)，但實(shí)際上在資本市場(chǎng)就賺來5個(gè)企業(yè)，這也是成功的資本運(yùn)作。

成功的資本運(yùn)作案例如TCL集團(tuán)的整體上市。TCL集團(tuán)實(shí)施“阿波羅計(jì)劃”，即TCL集團(tuán)吸收合并其旗下上市公司TCL通訊，實(shí)現(xiàn)整體上市。原TCL通訊注銷法人資格并退市，TCL集團(tuán)向TCL通訊全體流通股股東換股，并同時(shí)發(fā)行TCL集團(tuán)人民幣普通股，TCL通訊的全部資產(chǎn)、負(fù)債及權(quán)益并入TCL集團(tuán)。整體上市為TCL集團(tuán)籌資25.13億元，給TCL集團(tuán)帶來產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的新契機(jī)，也為其帶來一個(gè)新的資本運(yùn)作平臺(tái)。

然而，在很多企業(yè)的并購重組實(shí)踐中，在資本充足的情況下，資本運(yùn)作也仍然差強(qiáng)人意，具體表現(xiàn)為：

1.資本運(yùn)作能力差，主要表現(xiàn)在對(duì)資本運(yùn)作與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)內(nèi)在聯(lián)系的科學(xué)認(rèn)識(shí)上。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)作都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化這一目標(biāo)的手段，只是前者側(cè)重于產(chǎn)品擴(kuò)張，屬于內(nèi)部管理型，后者側(cè)重于資本擴(kuò)張，屬于外部交易型，兩者應(yīng)當(dāng)相輔相成，密切配合。并且，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是資本運(yùn)作的起點(diǎn)和歸屬，也是資本運(yùn)作存在和效能發(fā)揮的基礎(chǔ)。[3]資本運(yùn)作作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的一部分，必須服從或服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。如若把資本運(yùn)作的目標(biāo)定位于企業(yè)資產(chǎn)數(shù)量的大小，盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)，片面追求企業(yè)資產(chǎn)的規(guī)模擴(kuò)張，或者忽視資本效益原則，不注重企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)，盲目并購其他企業(yè)，結(jié)果只能使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)增加，資本運(yùn)作能力愈來愈差。

2.資本運(yùn)作能力差還表現(xiàn)在資本運(yùn)作主體混淆不清。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，資本運(yùn)作主體必須是具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)而不是政府。而在實(shí)際的并購行為中，有的企業(yè)借助政府力量，組建了一批并未形成規(guī)模效益和集團(tuán)優(yōu)勢(shì)的“企業(yè)集團(tuán)”，甚至把一些效益很差陷入困境的企業(yè)依靠行政力量硬性搭配效益好的企業(yè)。[4]政府對(duì)企業(yè)并購行為的行政性壟斷、硬性撮合等，導(dǎo)致生產(chǎn)要素的流向偏離最佳軌道，致使資本運(yùn)作效能大打折扣，“拉郎配”成了“亂點(diǎn)鴛鴦譜”。

第五，文化整合

并購重組，最后，也是最難操作的是，必須練好這把文化融合尚方寶劍。

文化整合是不同的企業(yè)文化通過相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體的過程，是協(xié)調(diào)不同企業(yè)文化間的差異與沖突，以促成相互間認(rèn)同、融合、統(tǒng)一的過程。[5]在企業(yè)并購后，原來各不相同的企業(yè)文化共處于一個(gè)新的環(huán)境之中，經(jīng)過沖突與選擇的互動(dòng)過程，必然發(fā)生內(nèi)容和形式的變化。一般來說，它會(huì)以原有的優(yōu)勢(shì)文化為基礎(chǔ)，吸收異質(zhì)文化中的某些優(yōu)良成分，從而形成一種新的企業(yè)文化體系。

按照仁達(dá)方略的研究，企業(yè)文化融合可以細(xì)分成“文化整合”與“文化融合”兩盒階段，企業(yè)并購后如果沒有很好地進(jìn)行文化整合，不能使并購雙方融合為一個(gè)具有共同目標(biāo)、相同價(jià)值觀和利益共同感的組織，企業(yè)就會(huì)變得缺乏凝聚力，內(nèi)部沖突不斷，最終導(dǎo)致并購活動(dòng)的失敗。

一個(gè)很典型的案例就是聯(lián)想對(duì)漢普咨詢的并購。這一并購是不成功的，直接導(dǎo)致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師的離職，而根本原因就在于并購雙方的企業(yè)文化發(fā)生了嚴(yán)重沖突，聯(lián)想并購漢普后沒有對(duì)文化整合給與充分的重視。漢普是一家以平等、更高自由為企業(yè)文化特質(zhì)的知識(shí)型企業(yè)，而聯(lián)想則被普遍認(rèn)為是以市場(chǎng)能力為本的強(qiáng)勢(shì)控制力企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突沒有進(jìn)行很好的整合與融合，導(dǎo)致人員大量流失，并購重組效果大打折扣。

此外，很多企業(yè)也不知道該如何進(jìn)行文化整合，文化整合僅僅停留在在表層化、形式化。企業(yè)文化整合表層化是指整合工作僅停留在物質(zhì)文化層面，而沒有深入到精神文化層面中去。在企業(yè)文化整合過程中，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只是單純地強(qiáng)調(diào)改善工作環(huán)境，用統(tǒng)一的標(biāo)識(shí)、符號(hào)、色彩等進(jìn)行外包裝;或者隨便寫幾項(xiàng)華而不實(shí)的價(jià)值觀，貼幾條新穎的口號(hào);或者是熱衷于做廠服、唱廠歌，舉行各種聚會(huì)等。這些做法并不能將文化整合深入到精神文化層面，員工的工作方式、價(jià)值觀念和精神狀態(tài)等也不能發(fā)生質(zhì)的飛躍。這樣的整合是起不到應(yīng)有作用的，從而使文化整合工作流于形式，很難真正贏得人心。

企業(yè)文化整合形式化則是指并購企業(yè)在文化整合過程中普遍存在雷同化、形式化的情況。一些并購企業(yè)并不是在總結(jié)繼承雙方優(yōu)良文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行整合與創(chuàng)新、突出自己的文化個(gè)性，而是盲目照抄照搬其他企業(yè)的文化整合過程與方法，使企業(yè)文化整合脫離自身實(shí)際情況，脫離企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。并購后的企業(yè)既缺乏個(gè)性化特征，又缺乏員工基礎(chǔ)，最后成為無源之水、無本之木。

例如，AT&T接管NCR后，二者之間的不協(xié)調(diào)除了技術(shù)方面的差異外，管理和文化方面的差異也是巨大的，而且后來被證明是不可克服的。NCR公司信奉的是高度集權(quán)的管理方式，而AT&T公司卻是高度分權(quán)的管理模式。一些表面性融合文化差異的方式被證明是無效的，如利用玻璃來取代門，AT&T公司甚至將NCR改名，最后又不得不改回去。經(jīng)過嚴(yán)重的虧損之后，AT&T最后將NCR按原價(jià)出售了。表層化、形式化的文化整合是導(dǎo)致AT&T并購NCR失敗的主要原因。

企業(yè)在成長(zhǎng)過程中經(jīng)過長(zhǎng)期培育和積淀，都會(huì)形成自己獨(dú)特的企業(yè)文化，反映了各自企業(yè)的價(jià)值觀，具有鮮明的個(gè)性色彩和相對(duì)的穩(wěn)定性。從上面的案例我們可以看出，并購不同的企業(yè)，如果不能很好地適應(yīng)和轉(zhuǎn)變?cè)械钠髽I(yè)文化，融合形成新的企業(yè)文化，那么，并購重組將很難成功。

并購重組，成為價(jià)值鏈的控制者，做到全產(chǎn)業(yè)鏈成本最低，在中國(guó)未來發(fā)展的黃金十年，會(huì)持續(xù)的進(jìn)行下去，直到完成整個(gè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的有效調(diào)整。企業(yè)想要通過并購重組成為“加工薯?xiàng)l的機(jī)器”，而不只是一個(gè)“裝土豆的麻袋”，就必須要做到戰(zhàn)略體系清晰、理順業(yè)務(wù)板塊、人力資源進(jìn)行有效融合、增強(qiáng)資本運(yùn)作能力、加強(qiáng)文化整合力度，這既是從并購重組內(nèi)在機(jī)理剖析得出的結(jié)論，同時(shí)也是中國(guó)企業(yè)并購重組實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。并購重組——是成為加工薯?xiàng)l的機(jī)器，還是成為裝土豆的麻袋?關(guān)鍵成功把握并購重組5大關(guān)鍵命脈所在。

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[1] http://www.globrand.com/2008/83751.shtml

[2] http://baike.baidu.com/view/51598.htm?func=retitle

[3]王澤波.企業(yè)資本運(yùn)作模式及其優(yōu)化選擇研究. [D]. 中國(guó)優(yōu)秀博碩士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫 (博士)2006.12

[4]王澤波.企業(yè)資本運(yùn)作模式及其優(yōu)化選擇研究. [D]. 中國(guó)優(yōu)秀博碩士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫 (博士)2006.12

[5] 尚玉釩，席酉民. 企業(yè)文化管理與管理預(yù)警研究. 工業(yè)企業(yè)管理 并購重組有效整合的五大命脈

仁達(dá)方略管理咨詢公司董事長(zhǎng)王吉鵬

發(fā)表《銷售與市場(chǎng)》12月刊

2011年是“十二五”開局之年，未來十年會(huì)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)期盼已久，繁榮發(fā)展的黃金十年。國(guó)家的崛起、民族的復(fù)興是多少代中國(guó)人孜孜以求的夢(mèng)想。邁克爾.波特國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的理念，從二十世紀(jì)九十年代以來在全世界各個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的有效實(shí)踐，尤其經(jīng)歷08年全球金融危機(jī)的嚴(yán)酷考驗(yàn)，再次體現(xiàn)實(shí)行產(chǎn)業(yè)有效整合、并購重組，形成產(chǎn)業(yè)集群的優(yōu)勢(shì)所在。“黃金十年”的開局之年，并購重組，實(shí)行有效的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與升級(jí)必然濃墨重彩閃亮登場(chǎng)。

并購重組是企業(yè)為謀求經(jīng)濟(jì)實(shí)力增長(zhǎng)、促進(jìn)擴(kuò)張、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和獲取高額利潤(rùn)，以及獲取先進(jìn)技術(shù)與人才、涉足新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域等的有效手段。近年來，隨著國(guó)際化趨勢(shì)越來越明顯，隨著我國(guó)資本市場(chǎng)基礎(chǔ)性制度進(jìn)一步健全，企業(yè)并購重組活動(dòng)日趨活躍。但是，并購重組是否是高效的，這是一個(gè)值得企業(yè)界與服務(wù)與企業(yè)界的各研究機(jī)構(gòu)與組織認(rèn)真思考的主題。并購重組是實(shí)現(xiàn)了效益倍增還是反而降低了原有效率、食而不化?經(jīng)濟(jì)活動(dòng)表明，不同的并購重組方式與并購重組管理模式，其結(jié)果有比較大的差異，甚至天壤之別。

并購重組企業(yè)大幅提升效益還是相反，源于企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的內(nèi)在邏輯是否一致。一種是物理性質(zhì)的企業(yè)間簡(jiǎn)單的1+1的聯(lián)合，是生產(chǎn)要素隨意與簡(jiǎn)單地疊加。企業(yè)重組后沒有任何實(shí)效的改變，其結(jié)果就是“集而不團(tuán)”，只是管理層次增加，管理鏈條加長(zhǎng)，徒增管理成本，企業(yè)效率與效益大打折扣，充其量就是一個(gè)“裝土豆的麻袋”。當(dāng)讓還有化學(xué)性質(zhì)的并購重組，企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)控制能力增強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)，發(fā)揮1+1>2的最優(yōu)功效，并購后的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益倍增，成為一個(gè)“加工薯?xiàng)l的機(jī)器”。

當(dāng)然，企業(yè)都不希望自己勞心勞力最終只成為一個(gè)裝土豆的麻袋，然而升級(jí)為加工薯?xiàng)l的機(jī)器也并非易事。由于種種復(fù)雜的原因中國(guó)企業(yè)的并購重組成功案例總是鳳毛麟角。

并購重組應(yīng)是一個(gè)事前、事中、事后均需全面規(guī)劃的行為，它需要科學(xué)的管理理念、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砑夹g(shù)和方法論。需要企業(yè)內(nèi)部的資源與能力與外部經(jīng)濟(jì)、政治等條件有機(jī)結(jié)合，存在多種變量。歸納得之，成功的企業(yè)并購重組必須實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同、組織整合、人力資源整合、有效資本運(yùn)作與有效的文化整合。

高效并購重組模式如下圖所示：

第一、戰(zhàn)略協(xié)同

企業(yè)的有效運(yùn)營(yíng)管理發(fā)端于戰(zhàn)略。企業(yè)高效并購重組首先必須做到戰(zhàn)略協(xié)同。

企業(yè)戰(zhàn)略體系包括戰(zhàn)略指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略方針目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略措施。企業(yè)并購重組，要有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略體系，即要根據(jù)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和方針目標(biāo)，制定詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略措施，也就是進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局?；趯?duì)國(guó)內(nèi)大型企業(yè)的長(zhǎng)期實(shí)證研究和咨詢實(shí)踐，仁達(dá)方略管理咨詢公司認(rèn)為中國(guó)很多企業(yè)的并購重組還基本限于簡(jiǎn)單的投資行為，沒有很清晰的戰(zhàn)略布局，即沒有在整體的戰(zhàn)略規(guī)劃下實(shí)現(xiàn)企業(yè)在核心競(jìng)爭(zhēng)力、價(jià)值鏈和產(chǎn)業(yè)周期三個(gè)方面的戰(zhàn)略協(xié)同。

1.核心競(jìng)爭(zhēng)力協(xié)同

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中形成的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿效、并能帶來超額利潤(rùn)的獨(dú)特能力。企業(yè)可以憑借自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)平移，從而實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力協(xié)同。

雅昌印刷廠，就是一個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力協(xié)同成功的案例。雅昌，最初其業(yè)務(wù)定位聚焦于一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)——彩色藝術(shù)印刷。在十多年的發(fā)展中，雅昌積累并建成了1000多萬張藝術(shù)品圖片數(shù)據(jù)庫。后來雅昌在中國(guó)藝術(shù)品數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上建立了中國(guó)最大的藝術(shù)品門戶網(wǎng)站——雅昌藝術(shù)網(wǎng)，節(jié)省了從頭起步的幾千萬元投資。在雅昌藝術(shù)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，雅昌又推出了藝術(shù)品拍賣行情發(fā)布的“雅昌藝術(shù)市場(chǎng)指數(shù)(AMI)”。此外，雅昌還基于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)提供各種增值服務(wù)。比如，為藝術(shù)家建個(gè)人數(shù)字檔案館、與藝術(shù)大師結(jié)成合作伙伴為其策劃各種展覽活動(dòng)等等。[1] 雅昌憑借自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力——擁有1000多萬張的藝術(shù)品圖片，成功地進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)平移，充分發(fā)揮了資源共享、管理協(xié)同的優(yōu)勢(shì)。

2.價(jià)值鏈協(xié)同

價(jià)值鏈管理的核心是使企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源是企業(yè)價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)的協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略活動(dòng)實(shí)現(xiàn)協(xié)同、有機(jī)整合，促使企業(yè)成本降低，創(chuàng)新能力增強(qiáng)，從而使企業(yè)長(zhǎng)期處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以期實(shí)現(xiàn)其整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的價(jià)值增值。

外婆家就是一個(gè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈協(xié)同的典型案例。外婆家公司旗下?lián)碛小巴馄偶摇?、“指福門”和“速堡快餐廳”這3個(gè)定位不同的獨(dú)立品牌連鎖型餐廳。外婆家、指福門和速堡，這3家往往扎堆開店。主要客戶群是針對(duì)寫字樓的白領(lǐng)們用餐上有著多種需求。速堡餐廳位于寫字樓內(nèi)供應(yīng)工作午餐。外婆家，環(huán)境滿足商務(wù)交往用餐。外婆家的中央廚房為速堡做飯菜，實(shí)現(xiàn)近距離快速配送。最大化地利用外婆家的后臺(tái)資源。這種混搭的模式取得了很大成功。外婆家公司以3種不同品牌、不同定位的連鎖餐廳去面向不同的市場(chǎng)，關(guān)鍵的是其后臺(tái)采用了統(tǒng)一配送體系、采購渠道以及研發(fā)管理體系，每一家餐廳的廚房都嚴(yán)格按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)做菜和管理，實(shí)現(xiàn)采購和生產(chǎn)環(huán)節(jié)協(xié)同，資源的共享，降低成本，獲得了價(jià)值鏈協(xié)同帶來的他人無法比擬的優(yōu)勢(shì)。

3.產(chǎn)業(yè)周期協(xié)同

很多企業(yè)并購重組后的戰(zhàn)略意圖并不清晰。為了增強(qiáng)并購后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，很多企業(yè)實(shí)行多元化。且先不論多元化的好壞，單就并購后多元化的程度怎么樣，產(chǎn)業(yè)怎么布局，就有很多企業(yè)搞不清楚，結(jié)果就是把“混亂化”等同于“多元化”。

產(chǎn)業(yè)布局要形成不同產(chǎn)業(yè)之間的最優(yōu)組合，應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)之間利潤(rùn)率、成長(zhǎng)周期波動(dòng)幅度的不同，使利潤(rùn)率高、波動(dòng)幅度大的產(chǎn)業(yè)和利潤(rùn)率低、波動(dòng)平緩的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行組合，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)相抵、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成一個(gè)平滑波動(dòng)曲線，從而使產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的平均利潤(rùn)率保持在一定的水平，實(shí)現(xiàn)收益的持續(xù)增長(zhǎng)，這就是產(chǎn)業(yè)組合平滑波動(dòng)曲線理論。模型如下圖所示：

產(chǎn)業(yè)組合平滑波動(dòng)曲線模型(引自：仁達(dá)方略管理研究)

圖中的五個(gè)產(chǎn)業(yè)具有不同的利潤(rùn)率和成長(zhǎng)周期，從產(chǎn)業(yè)一到產(chǎn)業(yè)五的利潤(rùn)率依次增高，成長(zhǎng)周期的波動(dòng)幅度依次增大，產(chǎn)業(yè)一的利潤(rùn)率最低、波動(dòng)幅度最小，產(chǎn)業(yè)五的利潤(rùn)率最高、波動(dòng)幅度最大。這樣五個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行組合，將五個(gè)產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)率最高點(diǎn)a、b、c、d、e連接起來就形成一條平滑的波動(dòng)曲線(即藍(lán)色虛線)，即企業(yè)的收益曲線，則企業(yè)規(guī)避了單個(gè)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率降低的風(fēng)險(xiǎn)，得到了收益的持續(xù)增長(zhǎng)。

多元化可以根據(jù)產(chǎn)業(yè)組合平滑波動(dòng)曲線理論來選擇產(chǎn)業(yè)，也就是通過實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)周期的協(xié)同實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。例如，復(fù)星集團(tuán)是中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)多元化產(chǎn)業(yè)公司的代表，旗下有四大主業(yè)：鋼鐵、房地產(chǎn)、醫(yī)藥以及零售。在復(fù)興的四大產(chǎn)業(yè)之間，復(fù)星依靠不同收益特性、成長(zhǎng)規(guī)律的非關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)組合，一定程度上達(dá)到了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的最優(yōu)組合、保持集團(tuán)持續(xù)成長(zhǎng)的目的。比如，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的收益特性是持續(xù)成長(zhǎng)，房地產(chǎn)的波動(dòng)幅度較大，零售業(yè)波動(dòng)幅度較平緩，鋼鐵波動(dòng)幅度也不大。四大產(chǎn)業(yè)的收益特性還體現(xiàn)出一定程度的低相關(guān)性。鋼鐵業(yè)的長(zhǎng)周期、平緩收益增長(zhǎng)波動(dòng)的特性可以一定程度上平衡房地產(chǎn)業(yè)的短周期、大幅波動(dòng)，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)收益持續(xù)增長(zhǎng)的特點(diǎn)可為企業(yè)帶來持續(xù)性收益。

對(duì)于發(fā)展相關(guān)多元化的煤炭企業(yè)而言，煤電、煤機(jī)和煤化工基本上在一個(gè)產(chǎn)業(yè)周期中，在一個(gè)震動(dòng)頻率上，當(dāng)然是“一榮俱榮，一損俱損”。因此，并購重組要把握好戰(zhàn)略的節(jié)奏，不僅要有產(chǎn)業(yè)布局上的優(yōu)化，還要有時(shí)間序列上的安排，規(guī)避單個(gè)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率降低的風(fēng)險(xiǎn)，獲得收益的持續(xù)增長(zhǎng)。

企業(yè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局、清晰的戰(zhàn)略體系，從而實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力、價(jià)值鏈和產(chǎn)業(yè)周期的協(xié)同，才是企業(yè)并購重組后避免第一個(gè)發(fā)展命脈陷入死穴的制勝法寶。

第二、組織整合

戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，并購重組的企業(yè)必須基于戰(zhàn)略協(xié)同做有效的組織整合，這是高效并購重組的第二大關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1、基于業(yè)務(wù)的組織再造

企業(yè)在兼并重組過程中，會(huì)涉及到很多業(yè)務(wù)的重新調(diào)整，一般情況下會(huì)合并同類項(xiàng)，我們習(xí)慣稱之為“板塊”，比如某綜合貿(mào)易集團(tuán)下屬企業(yè)中，有5家各自都有房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，規(guī)?；虼蠡蛐。瘓F(tuán)將其整合起來，形成一個(gè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊，在組織上形成直接隸屬于集團(tuán)的房地產(chǎn)事業(yè)部或者子集團(tuán)，簡(jiǎn)單又清晰。

以中糧集團(tuán)為例，作為國(guó)內(nèi)最大的糧食生產(chǎn)供應(yīng)商，中糧集團(tuán)實(shí)行重組，按照商業(yè)邏輯，將集團(tuán)34個(gè)業(yè)務(wù)單元調(diào)整成9大板塊：中糧貿(mào)易，主營(yíng)糧食進(jìn)出口貿(mào)易;中糧糧油，主營(yíng)農(nóng)產(chǎn)品加工，中糧控股是其融資平臺(tái);中國(guó)食品，主營(yíng)食品消費(fèi)品，中糧國(guó)際是其融資平臺(tái);以及中國(guó)土畜、地產(chǎn)酒店、中糧發(fā)展、金融事業(yè)部、屯河公司、中糧包裝。集團(tuán)僅負(fù)責(zé)總體戰(zhàn)略、資源配置等方面的決策，其余經(jīng)營(yíng)管理等具體工作均由業(yè)務(wù)主體自行決定。集團(tuán)實(shí)現(xiàn)基于統(tǒng)一目標(biāo)、整體利益及職能、責(zé)任、信息關(guān)聯(lián)性的業(yè)務(wù)架構(gòu)和流程，供應(yīng)鏈改善、價(jià)值鏈管理、利益協(xié)同、成本管理、營(yíng)運(yùn)效率加強(qiáng)。調(diào)整后的組織架構(gòu)，有利于中糧集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和集團(tuán)品牌的建立，規(guī)范公司的治理，提高效率、降低成本、最大化控制風(fēng)險(xiǎn)和締造核心競(jìng)爭(zhēng)力。

我們認(rèn)為，大型的企業(yè)集團(tuán)在聯(lián)合兼并重組新的戰(zhàn)略調(diào)整過程中，應(yīng)該積極推進(jìn)分拆式重組，充分整合不同企業(yè)內(nèi)部板塊資源，完成組織結(jié)構(gòu)的板塊整合，打造專業(yè)性強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)。以重點(diǎn)子企業(yè)為核心，加快打造主業(yè)突出、產(chǎn)業(yè)鏈條完整、具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)集群。

2、權(quán)責(zé)體系重新構(gòu)建

并購重組的企業(yè)整合后，進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)作，依然面臨著下屬企業(yè)多級(jí)法人主體存在的現(xiàn)實(shí)狀況，兒子不聽老子的情況時(shí)有發(fā)生。相當(dāng)一部分企業(yè)重組后基本維持重組以前的現(xiàn)狀，只不過是產(chǎn)權(quán)關(guān)系、權(quán)利授權(quán)和被重組企業(yè)個(gè)別高管層的職務(wù)上發(fā)生了變化，并沒有真正按照價(jià)值鏈的市場(chǎng)特性將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組達(dá)到協(xié)同效益的提升，即使授權(quán)也很難做到權(quán)利下放的同時(shí)責(zé)任也下放到位。

并購重組后企業(yè)集團(tuán)需要進(jìn)行減少層級(jí)，實(shí)現(xiàn)扁平化管理的責(zé)權(quán)體系重新構(gòu)建。權(quán)責(zé)體系的重新構(gòu)建不是簡(jiǎn)單的把權(quán)力收上來，進(jìn)行集權(quán)化的管理，或者把權(quán)力放下去，進(jìn)行分權(quán)化管理，而是根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，按照一定的路徑去建立適合集團(tuán)發(fā)展的組織架構(gòu)與責(zé)權(quán)體系，這是一個(gè)系統(tǒng)的工程。

仁達(dá)方略管理咨詢公司根據(jù)積累的成熟的集團(tuán)管控理論和大量案例研究認(rèn)為，新的責(zé)權(quán)體系的構(gòu)建有兩個(gè)前提，即必須進(jìn)行“兩個(gè)設(shè)計(jì)”。一是管控模式設(shè)計(jì)，即：集團(tuán)到底應(yīng)選擇戰(zhàn)略管控型/財(cái)務(wù)管控型/運(yùn)營(yíng)管控型中哪種管控模式，管控模式不同意味著治理方式不同，集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的參與程度不同。二是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，即：集團(tuán)應(yīng)通過對(duì)治理方式和業(yè)務(wù)參與程度的不同，進(jìn)行具體的