2010年8月2日 來源:中國經(jīng)營報

作者:星程酒店集團CEO邵兵。星程酒店是國內(nèi)領(lǐng)先的中檔酒店品牌,目前已覆蓋20多座城市,擁有近百家酒店。

酒店重組和品牌重塑始終是酒店業(yè)內(nèi)熱門話題,而央企酒店重組同時牽出了這兩大熱點。央企酒店不同的體量、資產(chǎn)和檔次都給重組帶來困難,而人員和管理也是不可回避的重要因素。

央企酒店長期以來養(yǎng)成了重接待輕經(jīng)營的觀念,一般管理者也不是專業(yè)出身的職業(yè)經(jīng)理,眼界和思路有待拓寬。酒店的員工工作量偏低,高比例的無固定期限工,長期以來從事著收入不算高但還算穩(wěn)定的工作。

此外,央企酒店自身管理不夠強大,通常以行政管理代替了企業(yè)管理,很少從消費者角度思考,真正從事的主業(yè)是酒店投資和資產(chǎn)管理,在運營管理和品牌塑造方面很弱。如果把酒店直接劃到這樣的央企,只不過換了個東家,意義不大。

針對以上兩項因素,想要解決問題不妨走走品牌重組的路子,即保持原有資產(chǎn)和管理關(guān)系不變,和類似星程這樣的酒店品牌公司合作。品牌化管理是酒店業(yè)比較成熟的做法,把所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離,用專業(yè)的理念和規(guī)模效應(yīng)來進行品牌管理輸出,把酒店分別組合成經(jīng)濟酒店、中檔酒店、高檔酒店三類,分別選擇專業(yè)酒店品牌合作,采取合資的方式成立酒店管理公司,或者以整體加盟像星程酒店這樣的專業(yè)中檔酒店品牌。這樣可以保留難以處理的產(chǎn)權(quán)和人事關(guān)系,同時借助酒店品牌管理的外部力量推動,以循序漸進的方式逐步提高酒店的經(jīng)營狀況,甚至今后打包上市,用股市的市場價值來回報原先的央企東家。

我認為央企酒店重組應(yīng)該以品牌化重組為主,資產(chǎn)重組為輔,這樣才能更好避免眾多難以克服的障礙,抓住品牌管理的核心,以企業(yè)經(jīng)營的思路,而非純政府行為干預(yù),解決重大的經(jīng)濟利益問題和民生問題。