煤炭工業(yè)改革發(fā)展事關(guān)國(guó)民經(jīng)濟(jì)全局，需要重點(diǎn)抓好以下幾個(gè)方面：第一，通過大型煤礦兼并重組中小煤礦，中小煤礦聯(lián)合改組，想辦法建設(shè)有實(shí)力的煤炭企業(yè)，下決心建幾個(gè)億噸級(jí)的大型煤炭基地。第二，實(shí)現(xiàn)煤礦生產(chǎn)的規(guī)?；⒓夹g(shù)設(shè)備現(xiàn)代化、隊(duì)伍專業(yè)化和管理信息化，把煤炭企業(yè)辦成真正的現(xiàn)代企業(yè)。第三，下大力氣抓好煤礦瓦斯治理，推進(jìn)先抽后采，綜合利用，確保生產(chǎn)安全。

——溫家寶

2005年以來，煤炭行業(yè)受到全社會(huì)前所未有關(guān)注，通過各大媒體的報(bào)道，我們知道了“溫州炒煤團(tuán)”，有“山西煤老板”，還有頻發(fā)的礦難事故的報(bào)道。人們不禁要問，我國(guó)是缺油、少氣、富煤的國(guó)家，在今后很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，我國(guó)還要以煤炭為能源供應(yīng)主體，難道就煤炭行業(yè)就這樣以無序的、低效率的、粗放的方式發(fā)展下去?

從溫家寶總理考察神華集團(tuán)補(bǔ)連塔礦洗煤廠時(shí)的講話，我們看到，在政府及市場(chǎng)引導(dǎo)下，國(guó)有煤炭企業(yè)以資產(chǎn)為紐帶，兼并重組、改造提高中小煤，已經(jīng)成為煤炭行業(yè)今后的發(fā)展方向。

目前，國(guó)內(nèi)已經(jīng)有不少煤炭企業(yè)進(jìn)行了并購重組。如沈陽煤業(yè)并購黑龍江青山煤礦、天津中邁集團(tuán)、河南義煤集團(tuán)并購河南英豪煤礦、邯鄲礦業(yè)集團(tuán)并購涿鹿煤礦、西山煤電收購山西焦化、蘭花科創(chuàng)收購亞美大寧、神華能源收購陜西國(guó)華錦界能源70%權(quán)益、華能控股北方煤炭等，形成了一批大的煤炭企業(yè)集團(tuán)。這些煤炭集團(tuán)，在發(fā)展煤炭主業(yè)的同時(shí)，在氣、電、化等非煤產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，形成以煤為主，多元發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局。有些企業(yè)除了上述產(chǎn)業(yè)外，還涉及機(jī)電、建筑、煤化工研究、房地產(chǎn)、生物制藥、印刷等行業(yè)。

隨著集團(tuán)規(guī)模和業(yè)務(wù)的迅速膨脹，這些煤炭企業(yè)集團(tuán)存在著各種管理問題：例如兼并的眾多的煤炭企業(yè)，產(chǎn)能分散，技術(shù)裝備落后，結(jié)構(gòu)性矛盾突出，發(fā)展后勁不足;部分被兼并重組過來的企業(yè)自身的管理基礎(chǔ)比較薄弱，經(jīng)營(yíng)不善;企業(yè)文化的融合困難………，歸納上述種種現(xiàn)象，目前我國(guó)煤炭企業(yè)集團(tuán)面臨的迫切需要解決的核心管理問題：集團(tuán)公司應(yīng)該采取何種管控模式?機(jī)構(gòu)應(yīng)該如何設(shè)置、關(guān)鍵部門的職責(zé)和相互之間的界面如何設(shè)置?哪些管理、業(yè)務(wù)流程對(duì)集團(tuán)公司至關(guān)重要?如何優(yōu)化這些關(guān)鍵管理、業(yè)務(wù)流程?…..關(guān)于這些問題的回答，以及這些問題處理的好壞，直接關(guān)系到集團(tuán)公司的成功與否。

仁達(dá)方略多年來致力于大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的研究和咨詢服務(wù)，仁達(dá)方略認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)組織管控模式、人力資源、企業(yè)文化三要素進(jìn)行整合，才能全面提升管理水平。在長(zhǎng)期的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，提煉出集團(tuán)管控的一整套流程和方法論。即集團(tuán)管控需要解決四個(gè)核心和關(guān)鍵的問題，這四個(gè)問題之間具有內(nèi)在的關(guān)聯(lián)和邏輯性。選擇何種組織模式?如何設(shè)計(jì)組織構(gòu)架?如何規(guī)范責(zé)權(quán)體系和核心管理流程?如何進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估?

通過對(duì)上述四個(gè)核心問題的回答，得出集團(tuán)管控的解決思路，使集團(tuán)管控真正做到了有據(jù)可依，通過國(guó)內(nèi)包括煤炭企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)的多家企業(yè)的應(yīng)用情況來看，這套管控體系十分符合中國(guó)企業(yè)的基本狀況，實(shí)踐證明，這套理論和方法是可行的。

煤炭行業(yè)兼并重組已經(jīng)成為事實(shí)，如何使大型煤炭集團(tuán)真正成為優(yōu)化煤炭工業(yè)結(jié)構(gòu)的主體、煤炭基地開發(fā)建設(shè)的主體、平衡國(guó)內(nèi)煤炭市場(chǎng)的主體和參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體，保證煤炭工業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，必須采用符合國(guó)情的，切實(shí)可行的、可操作性的集團(tuán)管控解決方法，才能做大做強(qiáng)、增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

作者王吉鵬：北京仁達(dá)方略管理咨詢集團(tuán)董事

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