全球的企業(yè)都在喊著要過冬了。公司的估值會不會因此而變低?

可是，一個有200名員工的歐洲公司，卻開價2億美元。李黎(化名)的這個遭遇，讓他覺得，所謂的“金融危機、歐債危機后公司估值更低，是較好的買入時機”，這樣的言論跟實際狀況往往大相徑庭。

李黎是一家中國通訊類公司的相關負責人，一直替公司在海外尋找新的機會。最近他發(fā)現雖然政府支持的研究機構類公司確實便宜了不少，但私人公司價格一點也不低，特別是像上述提及的這個在相關領域有專利的公司。

中國公司海外并購如何對企業(yè)進行估值?這真是一個中國公司海外并購的好時機嗎?

沖動是魔鬼?

李黎對于海外目標公司的估值困惑，貝恩公司全球合伙人梁藹中認為，評價一家被收購的公司的價值，要在確定自己的戰(zhàn)略和目標的前提下，不只是評估目標公司現在的財務狀況和自己要花多大的代價，“更要深入評估這家公司在未來與本公司的整合后能創(chuàng)造出怎樣的價值，怎樣實現協(xié)同效益?！北热纾悄芙o企業(yè)帶來國際市場渠道的拓展，還是能給企業(yè)帶來技術上的提升，或是能夠通過協(xié)同降低成本創(chuàng)造更多價值。

雖然大多數人認為現在是海外并購較好的時機，能以合理的價格收購到很好的資產，人民幣不斷升值，也使企業(yè)購買力增強，但是“或許機會很多的時候，中國公司這時應該做的是控制收購的沖動”。漢高(中國)投資有限公司大中華區(qū)首席財務官王亦東對《第一財經日報》表示，“不能被低估值所誘惑。”

實際上，過去的2011年中國并購市場再創(chuàng)新高。清科統(tǒng)計數據顯示，前11個月，中國并購市場共完成并購案例1040起。其中海外并購明顯呈活躍態(tài)勢，有106起，占并購總數的10.2%。海外并購披露金額的78起案例涉及金額高達234.28億美元，占已披露中國并購市場880起案例中并購金額交易總額的41.5%，平均并購金額為3億美元。

“沖動是魔鬼”的提醒背后有更嚴峻的事實：貝恩公司的調研數據顯示，僅有32%的并購企業(yè)在并購一年后業(yè)績和股票表現優(yōu)秀，有10%以上的增長，但55%的并購者的業(yè)績和股東回報相當差勁，可以說并購不太成功。

不過，梁藹中建議，剛剛走出海外的中國企業(yè)必須考察清楚的是，有時即使你有明確的并購目的，也知道并購后如何創(chuàng)造價值，可還是因為比如歐洲昂貴的裁員等問題，可能根本就沒辦法實現并購后的協(xié)同，美國專利科技上審查較嚴，企業(yè)的競購可能很難成功，所以企業(yè)在海外投資主題上要根據情況有所選擇。

“準備好了天天都是機會，沒有準備好哪天都不是很好的機會?！笨茽柲峁芾眍檰柟敬笾腥A區(qū)副總裁及合伙人張?zhí)毂f，公司應該非常明確某項并購對于公司自身的發(fā)展意味著什么，是品牌、營銷渠道還是研發(fā)等，這需要從行業(yè)不同、公司不同、發(fā)展階段不同的發(fā)展需求出發(fā)。

價高者得?

當然，就算中國并購企業(yè)自己做好了充分的準備，走往國際化的路程并不順利。除了近期中坤集團董事長黃怒波在冰島的收購受挫，還有不少中國公司在海外競購途中折戟，比如2010年騰訊競購全球即時通訊工具鼻祖ICQ失敗等。也有多次中國公司糾結地發(fā)現，自己出價比別人高，也同樣招致失敗的命運，2010年華為(微博)競購摩托羅拉(微博)業(yè)務失敗，后者卻被諾基亞西門子公司以低于華為報價的12億美元成功收購。

國際知名金融數據提供商Dealogic公布的數據顯示，2010年中國企業(yè)跨境收購的失敗率(指已宣布的跨境交易被撤回、拒絕或聽任其過期失效的比率)，達到11%，為全球最高。相比之下，美國和英國公司2010年從事海外收購的失敗率僅為2%和1%。

“中國企業(yè)不要以為自己有錢就能收購?！盇CCA會員尹焰強在ACCA首席財務官峰會上表示，并購不是買方一廂情愿，是買賣雙方的博弈，說到底是由供需關系決定的。除了一些政治因素，歐美的一些公司，特別是家族企業(yè)，不僅會關注價格，也會關注企業(yè)未來的發(fā)展方向，會考慮到員工的安置問題，當然也會考慮交易是否能順利完成，比如在資源等領域，當地政府對中國企業(yè)的審批可能沒那么容易。

另一方面，尹焰強就發(fā)現中國一些上市公司在路演的時候并不專業(yè)。他毫不留情面地指出，對于中國公司來說，挑戰(zhàn)在于，服裝、談吐、溝通能力可能都是對方選擇買家的考慮因素，中國企業(yè)對自己的形象推廣也不夠，國際上知名度不高，在別人對你不夠了解的情況下，當然愿意信任一個知名度更高的國際性公司。

當然建立海外知名度不是一朝一夕的工作，也不是到紐約時代廣場上做廣告那么簡單。尹焰強建議，中國公司如果有海外發(fā)展意向的，應該重視海外投資者關系方面的工作，請專業(yè)人才做相關工作，還可以邀請一些海外投資者和海外記者來中國了解公司相關發(fā)展狀況，此前很多公司忽視這方面的工作。

什么是真正意義的并購成功?

不過并購過程中，風險無處不在。就算是中國企業(yè)海外競購成功，整合或許是另一風險的開始。王亦東此前在另一家公司工作時，曾參與幫助韓國企業(yè)LG收購飛利浦顯示器業(yè)務，就發(fā)現文化是并購過程中的一大障礙。于是他們當時請哈佛商學院提供一些東方企業(yè)收購西方企業(yè)的案例，結果發(fā)現這些并購大多是失敗的，唯一成功的案例是索尼收購哥倫比亞電影公司。“Sony的經驗之一是它并沒有很快將其日本化，而是保留原來的團隊和文化?！?

“完全保留原來的團隊和文化的方式更適合上下游的縱向收購?！绷禾@中說，如果是與核心業(yè)務相關的橫向規(guī)?；召彛赡芷髽I(yè)就不得不進行一些協(xié)同整合了，這時就需要企業(yè)有更多的跨文化技巧。

并購前該如何準備與并購后該如何整合，或許也可以從一些較早出海的中國企業(yè)成功并購的案例中尋找一些經驗。梁藹中介紹，一個例子是中國化工集團，其在2006年密集地進行了三次跨國并購，包括世界最大的動物飼料添加劑企業(yè)法國安迪蘇(Adisseo)公司、世界第五大有機硅企業(yè)法國羅地亞有機硅公司和澳大利亞最大的乙烯生產商凱諾斯(Qenos)公司，均獲巨大成功，表現之一是2004年到2008年中國化工集團復合年均增長率達到35%。

分析中國化工的經驗，梁藹中覺得，首先是它此前通過很多小型的國內并購積累了不少經驗和自信，并且在并購前觀測了目標公司多年的增長狀況，著重于并購雙方的協(xié)同而不是單純?yōu)榱藬U大自己的規(guī)模，同時尊重當地的文化，并沒有馬上用中國人管理當地團隊。

該如何避免整合中的風險，王亦東總結漢高多年的海外并購的經驗，認為如果并購企業(yè)是戰(zhàn)略性投資，流程、系統(tǒng)和人員將是整合的重點。流程方面，應該取長補短、完善優(yōu)化，有時候也需要因地制宜;在系統(tǒng)上，必須建立一套完善管理系統(tǒng)，這是企業(yè)管理的“脊梁”;人員文化上，一些硬性條件，比如法律法規(guī)規(guī)定的待遇等或許不是問題，但在軟性條件上，卻需要幫助被收購企業(yè)員工調整心態(tài)、增強凝聚力，這可能對于中國企業(yè)而言，是不小的挑戰(zhàn)。

2012年01月10日 01:06 第一財經日報