企業(yè)并購(gòu)重組的過(guò)程，實(shí)際是企業(yè)資源全方位的整合過(guò)程。對(duì)于企業(yè)的并購(gòu)重組而言，管理團(tuán)隊(duì)的重建是關(guān)乎并購(gòu)重組能否成功的關(guān)鍵一環(huán)。

并購(gòu)企業(yè)必須采取有效的人力資源整合策略，才能讓收購(gòu)方公司和被收購(gòu)方公司的人員能夠密切配合，并且保持積極性和敬業(yè)精神，使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠有機(jī)地結(jié)合在一起，成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)及企業(yè)價(jià)值的提升。

以神華集團(tuán)為例，其在1999年至2006年短短的7年時(shí)間內(nèi)與不同行業(yè)、不同國(guó)家公司的多種合作，一系列的兼并、聯(lián)合使得神華集團(tuán)迅速成長(zhǎng)為中國(guó)第一大煤炭企業(yè)。在對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行人力資源整合時(shí)，通過(guò)建立信任與壓力緩解機(jī)制、制定留人的策略、調(diào)整人員、重構(gòu)管理機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制等措施，公司平穩(wěn)完成并購(gòu)后的整合，確保了公司整體運(yùn)行效率，控制風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到了并購(gòu)目的。

管理團(tuán)隊(duì)的重建作為整個(gè)企業(yè)并購(gòu)重組能否成功的關(guān)鍵一環(huán)，要做到科學(xué)的、合理的對(duì)待被并購(gòu)方管理團(tuán)隊(duì)，主要的舉措可以從三個(gè)方面來(lái)執(zhí)行：

第一，明確重組企業(yè)新的人力資源發(fā)展體系

企業(yè)集團(tuán)人力資源的運(yùn)營(yíng)體系是人力資源具體業(yè)務(wù)操作和人力資源管理各項(xiàng)活動(dòng)的具體落實(shí)體系，完善、高效的運(yùn)營(yíng)體系是人力資源管理各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)活動(dòng)落實(shí)的保證。通過(guò)對(duì)人力管理體系、績(jī)效評(píng)估體系和薪酬體系的完善建設(shè)，最終完善人力資源管理運(yùn)營(yíng)體系的建設(shè)，可以為企業(yè)日后高效有序的運(yùn)營(yíng)搭建一個(gè)堅(jiān)實(shí)的骨架。

讓我們來(lái)看這個(gè)例子。思科公司收購(gòu)了一家生產(chǎn)光纖設(shè)備的公司Cerent，收購(gòu)價(jià)格是63億美元。這是思科公司迄今為止最大的一起并購(gòu)行動(dòng)，而談判只花了三天零兩個(gè)半小時(shí)，而且思科很快就把Cerent同化到自己公司中來(lái)。思科并購(gòu)的秘訣，就在于正式并購(gòu)前做了大量準(zhǔn)備工作。當(dāng)時(shí)公司組成一個(gè)SWAT小組，來(lái)專(zhuān)門(mén)研究同化工作的每個(gè)細(xì)節(jié)。在并購(gòu)的兩個(gè)月后，每個(gè)Cerent的員工都有工作、有頭銜，都知道獎(jiǎng)勵(lì)辦法和保健待遇，并直接與思科公司內(nèi)部的網(wǎng)站相聯(lián)系。并購(gòu)后，Cerent公司原有員工中只有4人離開(kāi)新公司，而新公司的經(jīng)營(yíng)越來(lái)越興旺。

第二，被并購(gòu)企業(yè)的高層管理人員的評(píng)價(jià)

企業(yè)并購(gòu)后，是更換高層管理人員還是繼續(xù)留用原來(lái)的高層管理人員，是并購(gòu)企業(yè)必須考慮的一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題。在原有管理團(tuán)隊(duì)的去留問(wèn)題上，不能一概而論，應(yīng)該視具體情況對(duì)原有管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，這樣才能建成一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的全新管理團(tuán)隊(duì)。

經(jīng)過(guò)對(duì)高層人員的盡職調(diào)查和分析，如果被并購(gòu)企業(yè)的最高層管理人員十分優(yōu)秀，并有繼續(xù)留任的意愿，留用該企業(yè)最高層管理人員是最佳的選擇。并購(gòu)企業(yè)必須及時(shí)選派合適的人才擔(dān)任目標(biāo)企業(yè)的高層主管，其不僅必須具備專(zhuān)業(yè)管理才能，還要有應(yīng)付文化沖突整合和安定人心的能力。新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，將是帶動(dòng)整個(gè)新的企業(yè)營(yíng)運(yùn)策略的執(zhí)行的一大關(guān)鍵。

第三，建立激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)并購(gòu)重組后的人力資源整合工作是一項(xiàng)復(fù)雜的、充滿(mǎn)變化的系統(tǒng)工程。并購(gòu)重組將給企業(yè)的管理層和員工帶來(lái)心理上的焦慮、煩躁不安以及并購(gòu)后的權(quán)力與利益的重新分配甚至員工的離職，在并購(gòu)整合中，人力資源整合的重要目標(biāo)之一就是盡量避免或減少這些損失。

因此，要建立留住關(guān)鍵和優(yōu)秀員工的激勵(lì)機(jī)制，留住和穩(wěn)定這些人才。并購(gòu)企業(yè)必須采取有效的人力資源整合策略，積極快速的進(jìn)行人力資源管理組織體系與運(yùn)營(yíng)體系的建設(shè)，重建并購(gòu)重組后的管理團(tuán)隊(duì)。

第四，加強(qiáng)管理人員隊(duì)伍的整合

企業(yè)在并購(gòu)重組后的人力資源整合過(guò)程中，應(yīng)根據(jù)被并購(gòu)企業(yè)的情況，認(rèn)清被并購(gòu)企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，再根據(jù)其表現(xiàn)出的問(wèn)題，選擇相適應(yīng)的人力資源整合模式，以順利完成人力資源整合這一過(guò)程，從而為整個(gè)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程的成功提供保障。

以臺(tái)灣宏基公司為例，上世紀(jì)八十年代，臺(tái)灣宏基電腦公司收購(gòu)了美國(guó)生產(chǎn)微型電腦的康點(diǎn)公司，但此后3年累積虧損5億美元。兩年后，宏基公司只好以撤資告終。其失敗的真正原因就是“人力資源整合策略”出現(xiàn)了故障。無(wú)論收購(gòu)前后，康點(diǎn)公司均發(fā)生了人才斷層危機(jī)，而宏基公司又缺乏國(guó)際企業(yè)管理人才，無(wú)法派員填補(bǔ)此成長(zhǎng)的缺口，另外康點(diǎn)公司研究人員流失嚴(yán)重，無(wú)奈，宏基被迫宣布并購(gòu)失敗。

因此，考慮到人力資源整合對(duì)整個(gè)企業(yè)并購(gòu)重組的關(guān)鍵作用，人力資源整合應(yīng)遵循平穩(wěn)過(guò)渡的原則。許多在并購(gòu)方面十分成功的公司往往運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)估技術(shù)，對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，并在成交后的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)處理它與目標(biāo)公司在管理與業(yè)務(wù)做法上的差異，建立由優(yōu)勢(shì)公司和目標(biāo)公司關(guān)鍵人物組成的協(xié)調(diào)小組，利用小組協(xié)調(diào)雙方企業(yè)功能和組織層面的沖突，逐步推行其經(jīng)營(yíng)理念、管理方式，最終實(shí)現(xiàn)并購(gòu)統(tǒng)一。

總之，在管理團(tuán)隊(duì)重建時(shí)，我們應(yīng)該重視被并購(gòu)企業(yè)的原有管理者，制定有效的過(guò)渡政策，還應(yīng)注重整合速度以及兩個(gè)企業(yè)文化的融合，從而達(dá)到團(tuán)隊(duì)整合的最終目的。在并購(gòu)重組后管理團(tuán)隊(duì)重建的具體操作中，通常需要團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建、規(guī)范制定以及團(tuán)隊(duì)運(yùn)作三個(gè)階段，從而完成新團(tuán)隊(duì)對(duì)新公司目標(biāo)、企業(yè)文化、新行為規(guī)范的認(rèn)同，以及團(tuán)隊(duì)成員間相互信任的建立的過(guò)程。