文/仁達(dá)方略企業(yè)管理咨詢公司 王吉鵬

仁達(dá)方略的《集團(tuán)管控》已出版第一、二兩個(gè)版本了，書中有關(guān)集團(tuán)管控一整套理論體系提出來(lái)之后，集團(tuán)管控咨詢好像突然得到了理論的外衣，一下子獲得了巨大的征服力，它們?cè)跒槿蔬_(dá)方略贏得很高的聲譽(yù)之外，也使無(wú)數(shù)的咨詢專家們因此獲得了不錯(cuò)的飯碗。自《集團(tuán)管控》第一版于2005年面市以來(lái)，越來(lái)越多的機(jī)構(gòu)和個(gè)人介入集團(tuán)管控研究，他們的觀點(diǎn)給予了我們補(bǔ)充和豐富，其中不乏富有啟發(fā)和創(chuàng)見(jiàn)的成果，為集團(tuán)管控研究注入了新鮮血液。不過(guò)，我們也發(fā)現(xiàn)一些跟風(fēng)之作，其中還夾雜不少抄襲行為，但最令我們感覺(jué)危害企業(yè)的是一些假集團(tuán)管控之名行混淆視聽(tīng)之實(shí)的行為，如將集團(tuán)企業(yè)的管理體系割裂為戰(zhàn)略管控、品牌管控、文化管控、母子公司管控、集團(tuán)化管控等種種“泛管控”現(xiàn)象。

我們對(duì)“集團(tuán)管控”中的“集團(tuán)”是這樣定義的：主體是一個(gè)以法人形式存在的集團(tuán)總部，下面有眾多的法人單位，若干個(gè)管理層級(jí)，他們之間有控制與受控的關(guān)系，形成一個(gè)類似聯(lián)合艦隊(duì)的企業(yè)集團(tuán)。實(shí)際上，集團(tuán)管控并不是一種管理手段，它既不是管，也不是控，是在管理控制和價(jià)值創(chuàng)造能力最大化之間進(jìn)行比較，進(jìn)行選擇。如果不管不控，就能實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造能力最大化，那就不管不控;如果不管不控就要失控，不能實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造能力最大化，是1+1<2，那就需要管控。

集團(tuán)管控作為一個(gè)有機(jī)整體，要實(shí)現(xiàn)權(quán)利的集中監(jiān)控、資源的集中配置和信息的集中共享，涉及戰(zhàn)略、組織和人力資源和信息管理等組多層面。總體來(lái)說(shuō)，集團(tuán)管控成敗的關(guān)鍵因素有七個(gè)方面，即清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施、投資回報(bào)能力、業(yè)務(wù)必要性和業(yè)務(wù)流程必要性、管理成熟度、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、信息管理能力以及責(zé)權(quán)利配套機(jī)制。集團(tuán)管控的成敗，源于對(duì)上述七個(gè)因素的理解程度、實(shí)現(xiàn)能力以及基于上述能力現(xiàn)狀的管控模式選擇。集中表述，集團(tuán)管控體系主要包括四大體系，即戰(zhàn)略管理體系、組織結(jié)構(gòu)體系、責(zé)權(quán)管理體系和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。

一重奏：戰(zhàn)略規(guī)劃

集團(tuán)管控體系的構(gòu)建或者調(diào)整是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)的，因此，集團(tuán)企業(yè)必須戰(zhàn)略先行——謀定而后動(dòng)。

戰(zhàn)略規(guī)劃確定集團(tuán)的發(fā)展方向和追求目標(biāo)，是集團(tuán)的差異化定位，指明集團(tuán)做什么。清晰的戰(zhàn)略需要思考三個(gè)問(wèn)題：在哪個(gè)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)、如何競(jìng)爭(zhēng)和依靠什么競(jìng)爭(zhēng)?很多集團(tuán)企業(yè)在戰(zhàn)略不清晰的情況下就盲目地搞集團(tuán)管控，這就沒(méi)法管。在對(duì)產(chǎn)業(yè)布局、業(yè)務(wù)組合還不知道的情況下，怎么做組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)呢?不同戰(zhàn)略下有不同的產(chǎn)業(yè)組合，怎么能確定哪些產(chǎn)業(yè)要進(jìn)行重點(diǎn)業(yè)務(wù)控制呢?如果我們想做什么就控什么，就失去管控的意義了。

一個(gè)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略體系是否完善、戰(zhàn)略規(guī)劃是否可行、戰(zhàn)略執(zhí)行是否到位，都直接關(guān)乎集團(tuán)企業(yè)當(dāng)下的管理運(yùn)營(yíng)與未來(lái)的前途命運(yùn)。因此，集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略體系是集團(tuán)企業(yè)接下來(lái)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、責(zé)權(quán)體系構(gòu)建和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系建設(shè)等一系列管理行為和舉措的重要前提。

因此，仁達(dá)方略認(rèn)為，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，根據(jù)市場(chǎng)吸引力和企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力鑒別關(guān)鍵和核心業(yè)務(wù)，以確保戰(zhàn)略性的資源配置;在此基礎(chǔ)上，將集團(tuán)的業(yè)務(wù)劃分為不同的產(chǎn)業(yè)集群，對(duì)處于不同產(chǎn)業(yè)集群的企業(yè)采取差異化的發(fā)展策略及管控模式，并調(diào)整相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。

二重奏：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響是巨大的，兩者之間的關(guān)系是：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略。公司確定發(fā)展戰(zhàn)略之后，就會(huì)有相應(yīng)的各種業(yè)務(wù)組合來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略，而這些業(yè)務(wù)組合的實(shí)施則需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)作支撐。

集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)體系是在戰(zhàn)略體系明晰的前提下，通過(guò)對(duì)集團(tuán)總部功能定位的詳細(xì)認(rèn)知、集團(tuán)管理層次的劃分與界定，而后進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的管理行為。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)層面包括三個(gè)方面的核心內(nèi)容，一是集團(tuán)總部和下屬企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。這主要是解決集團(tuán)總部和下屬企業(yè)在法律架構(gòu)和管理架構(gòu)之間的平衡，回答集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層各方怎樣運(yùn)作;二是集團(tuán)總部的功能定位，重點(diǎn)是解決集團(tuán)總部本身具有哪些功能，對(duì)下屬企業(yè)哪些要管、管到什么程度等問(wèn)題;三是整個(gè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，就是在戰(zhàn)略、管控模式選擇、法人治理以及總部定位之后，形成一個(gè)法律性文件，在法律上將各組織單位在集團(tuán)中的位置確定下來(lái)。

在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候最重要的是所設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)要能夠支撐戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)能夠有效地組織集團(tuán)的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

三重奏：責(zé)權(quán)體系構(gòu)建

責(zé)權(quán)體系是在建立公司既定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，公司就其各項(xiàng)活動(dòng)參與者的責(zé)任和權(quán)力的界定劃分形成的管理體系。在集團(tuán)管控體系中，責(zé)權(quán)體系是核心，它關(guān)系著集團(tuán)高層的決策能否得到有效的執(zhí)行，是集團(tuán)企業(yè)整個(gè)管控體系中的關(guān)鍵一環(huán)。

明確的責(zé)權(quán)體系是組織體系有效運(yùn)行的保障，它涉及到集團(tuán)企業(yè)各單元之間的權(quán)力劃分，只有雙方的權(quán)限明確了，才便于集團(tuán)企業(yè)各級(jí)管理層在各自職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)做到各司其職。它是構(gòu)成戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理、投資管理、人力資源管理、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理等管理流程的基礎(chǔ)。子公司作為企業(yè)獨(dú)立法人，可自行決策企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng);集團(tuán)企業(yè)作為出資人或控股股東，只能通過(guò)子公司董事會(huì)、派出董事或總經(jīng)理的任命等方式間接影響子公司的經(jīng)營(yíng)。因此，集團(tuán)企業(yè)各單元之間明確的責(zé)權(quán)劃分可以確保子公司獨(dú)立、自主、高效經(jīng)營(yíng)，確保全集團(tuán)集權(quán)有度，分權(quán)有效。

此外，由于組織結(jié)構(gòu)本身是靜態(tài)的，當(dāng)企業(yè)開(kāi)始運(yùn)作的時(shí)候，流程就產(chǎn)生了，企業(yè)也變成一個(gè)動(dòng)態(tài)的組織。這時(shí)候，每個(gè)流程的節(jié)點(diǎn)就需要界定相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)，即由誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)承擔(dān)權(quán)利。必須注重的是，責(zé)權(quán)體系和核心治理流程必須相互對(duì)照，才能保證流程實(shí)現(xiàn)中所需要的責(zé)權(quán)也能夠被納入到責(zé)權(quán)體系當(dāng)中。

四重奏：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系建設(shè)

前面三個(gè)層面主要是面向組織層面的集團(tuán)管控解決方案，主要是組織的因素。但是“人”才是管理中最活躍最不可控的因素，所以集團(tuán)管控還要解決“人”的問(wèn)題。生產(chǎn)活動(dòng)最終要靠人去實(shí)施，“人”的能動(dòng)性又與集團(tuán)管控中的人力資源管理，尤其是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)緊密結(jié)合。所以要保證整個(gè)體系的運(yùn)行，還必須要進(jìn)行業(yè)績(jī)管理體系的設(shè)計(jì)，并與激勵(lì)相結(jié)合，引導(dǎo)下屬企業(yè)的行為，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖。

為確保新的管理架構(gòu)能切實(shí)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，并促進(jìn)與之相適應(yīng)的行為和觀念，集團(tuán)戰(zhàn)略與組織轉(zhuǎn)型必須與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系聯(lián)系起來(lái)。業(yè)績(jī)管理要與其他管理程序緊密相聯(lián)，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等，將業(yè)績(jī)表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制、薪酬清晰地結(jié)合，保證業(yè)績(jī)表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的影響，為優(yōu)秀人才提供市場(chǎng)薪酬水平。

總之，集團(tuán)管控的四個(gè)體系是不可分割的整體，各模塊和整體管控能力之間既相互關(guān)聯(lián)，又相對(duì)獨(dú)立：集團(tuán)管控一定是以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，是在戰(zhàn)略明晰基礎(chǔ)上的集團(tuán)管控;責(zé)權(quán)體系是集團(tuán)管控的核心;結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)、流程三者共同構(gòu)成組織，必須聯(lián)動(dòng)?；趹?zhàn)略的管控模式、組織設(shè)計(jì)和責(zé)權(quán)體系可以有多種選擇，并且隨著行業(yè)的狀態(tài)、管理風(fēng)格、企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)政策等各種因素不斷調(diào)整，但最終集團(tuán)管控的好壞要通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)來(lái)體現(xiàn)。