文/ 仁達方略管理咨詢公司 集團管控事業(yè)部

公司在跨地域經(jīng)營時面臨的最大挑戰(zhàn)就是多處分子公司的管控問題，尤其是當異地公司具有子公司法人地位時，問題就更為突出。無論是按照什么方式形成的集團企業(yè)，在經(jīng)營管理中必須選擇適合的集團管控模式管理集團。根據(jù)集團總部的集、分權(quán)程度不同而劃分，目前比較流行的并在理論上已趨于成熟的主要有三種集團管控模式，分別是“財務(wù)控制型”、“戰(zhàn)略控制型”和“運營控制型”三種管控模式。

一、三種常見集團管控模式的綜合比較

1.財務(wù)控制型

采用財務(wù)控制型管控模式的集團企業(yè)，其總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務(wù)指標考核、控制為主。其主要的特點是母公司將注意力集中于財務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能。母公司只負責(zé)集團的財務(wù)和資產(chǎn)的運營及規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬單位每年會被給定各自的財務(wù)目標，母公司最為關(guān)注的往往只是下屬單位的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問，它們只要達成財務(wù)目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。

2.戰(zhàn)略控制型

對于采用戰(zhàn)略控制型管控模式的集團企業(yè)而言，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團企業(yè)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃體系進行管理。母公司除了在資產(chǎn)上對下屬單位進行控制外，還負責(zé)集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，例如對下屬單位的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)資產(chǎn)運用、全面預(yù)算劃撥、企業(yè)績效管理和統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)等。各下屬單位同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預(yù)算?？偛控撠?zé)審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。母公司對下屬單位的管理主要通過年度報告或者季度報告的形式來表現(xiàn)。

3.運營控制型

采用運營控制型管控模式的集團企業(yè)，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標管理中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標，直接管理集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動(或具體業(yè)務(wù))，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。主要特征是經(jīng)常性地對下屬單位同類管理領(lǐng)域的組織協(xié)調(diào)和集中化處理，例如在財務(wù)、營銷、研發(fā)、市場等方面。如人事管理不僅負責(zé)全集團的人事制度政策的制定，而且負責(zé)管理各下屬單位二級管理團隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。此種管控模式要求各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。

可見，這三種管控模式各具特點：運營控制型和財務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。從定義中可以看出，這三種主要的管控模式各有特點，圖1對此進行了具體的分析和比較。

二、如何選擇集團企業(yè)的管控模式

在集團管控模式的選擇中，要考慮的因素很多，主要有：集分權(quán)方式、集團領(lǐng)導(dǎo)的管理要求、多種經(jīng)營化程度、業(yè)務(wù)的國際化程度、經(jīng)營業(yè)務(wù)重點、日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重等。在這些主要考慮因素中，對集團管控模式選擇影響最大的是集分權(quán)方式。要想了解哪一種集分權(quán)關(guān)系，哪一種集團組織管理模式最適合自己的企業(yè)，可以通過從企業(yè)集團經(jīng)營環(huán)境、集團的戰(zhàn)略、集團業(yè)務(wù)特點等多方面綜合考慮和評估。

1. 經(jīng)營環(huán)境方面

重點要評估所處的行業(yè)、技術(shù)、產(chǎn)品市場、要素市場等環(huán)境的復(fù)雜性和穩(wěn)定性，對于復(fù)雜而不穩(wěn)定的環(huán)境，需要企業(yè)進行充分分權(quán)，以快速靈活地響應(yīng)外部環(huán)境的變化。反之，則可以適度集權(quán)，追求規(guī)模優(yōu)勢和集中優(yōu)勢。由于各企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境和自身條件又各不相同，因此，并不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。

2.集團戰(zhàn)略方面

專業(yè)化經(jīng)營應(yīng)該集權(quán)管控，發(fā)揮集中統(tǒng)一的優(yōu)勢;多元化和國際化發(fā)展，則應(yīng)該適度分權(quán)，發(fā)揮其專業(yè)化管理和區(qū)域化管理的積極性和優(yōu)勢。集團以資產(chǎn)經(jīng)營為主，對子公司應(yīng)該適度分權(quán);以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主，則要追求企業(yè)集團的范圍經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟，應(yīng)該適度集權(quán)。集團采取防御為主的競爭戰(zhàn)略應(yīng)該適度集權(quán)，尋求集約化的競爭力;采取進攻為主的擴張戰(zhàn)略時，應(yīng)該適度分權(quán)，防止集團擴張中的消化不良。

3.業(yè)務(wù)特點方面

集團業(yè)務(wù)相關(guān)性越強，應(yīng)該適當集權(quán)，發(fā)揮好協(xié)同效應(yīng)，反之則應(yīng)該分權(quán)，發(fā)揮專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢。業(yè)務(wù)成熟度越高，可以適當分權(quán)，使集團可以更多精力關(guān)注種子業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)剛起步時，應(yīng)該適度集權(quán)，集中力量進行風(fēng)險控制。區(qū)域分部或子公司所經(jīng)營的業(yè)務(wù)在整個集團所處的戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)性和發(fā)展階段不同，所采取的管控模式也是不同的。

以浙江大華股份有限公司為例，大華是一家以音視頻技術(shù)研發(fā)為核心，集調(diào)度通信、安防監(jiān)控、智能交通開發(fā)和數(shù)字大屏顯示等產(chǎn)品格局于一體的民營上市企業(yè)。目前已經(jīng)擁有一個符合集團化管理的多組織核算體系、能夠?qū)崿F(xiàn)前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)(CRM系統(tǒng)、HR系統(tǒng)，銷售、采購、倉存、生產(chǎn)、車間、質(zhì)量、進出口等管理系統(tǒng))和后端的財務(wù)系統(tǒng)(存貨核算，成本、應(yīng)收款、應(yīng)付款、資金理、固定資產(chǎn)等財務(wù)管理系統(tǒng))的無縫集成，可擴展及靈活應(yīng)變的企業(yè)協(xié)同管理平臺。

大華是典型的制造業(yè)，其所在的安防行業(yè)市場化程度高，產(chǎn)品多樣，價格變化頻繁，相對利潤也不算高，因此成本控制非常重要。所以大華采用各事業(yè)部虛擬公司制核算和資金管理虛擬財務(wù)結(jié)算中心制核算，通過設(shè)立內(nèi)部貨幣來進行結(jié)算，需要的內(nèi)部貨幣可以從資金部取得，不過要按貸款率算，支付利息。財務(wù)部門把做帳跟管錢切開，母公司跟分公司是一層，法人體跟其他的法人體是一層。這樣一來，就能有效了解企業(yè)集團成本、費用、利潤的構(gòu)成，為各利潤中心和費用中心科學(xué)管理與考核打下了堅實的基礎(chǔ)，還能滿足事業(yè)部業(yè)務(wù)流程個性化需求。

筆者認為類似大華的安防集團企業(yè)，其管控模式不宜采用任一單一的管控模式，應(yīng)根據(jù)各下屬業(yè)務(wù)單元的發(fā)展階段及在集團業(yè)務(wù)組合中的戰(zhàn)略地位，確定相應(yīng)的、具有不同管理重點及深度的復(fù)合型管控模式，即以戰(zhàn)略管控型為主的管控模式。對不同的業(yè)務(wù)單元應(yīng)堅持“抓大放小、符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展客觀規(guī)律，關(guān)注效率”三大原則;通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略地位、發(fā)展階段和資源相關(guān)度這三個指標的評估，最終來確定該安防企業(yè)對不同戰(zhàn)略地位的業(yè)務(wù)板塊適用哪種管控模式及集分權(quán)關(guān)系。安防行業(yè)產(chǎn)品種類繁多繁多，所占比例各不相同，中國目前的安防企業(yè)絕大多數(shù)還處于產(chǎn)業(yè)鏈的制造生產(chǎn)階段，可以適當選擇集權(quán)，以獲得生產(chǎn)制造的規(guī)模優(yōu)勢。

此外，業(yè)務(wù)單元管控模式的選擇還需要根據(jù)其他因素如市場變化特征、市場競爭情況、業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度、股權(quán)比例等進行一定的調(diào)整，進而選擇更為合適的管控模式。

三、結(jié)語

毋庸置疑，因為包括安防在內(nèi)的工業(yè)品的研發(fā)、設(shè)計、制造、銷售是一個跨區(qū)域、跨部門、跨行業(yè)的系統(tǒng)工程，難免造成了安防集團企業(yè)管控難度過大的事實，因此在總部與區(qū)域分部或分公司，技術(shù)部門與銷售部門之間的溝通和協(xié)調(diào)就顯得非常重要。我們只有遵循一定的管控原則、運用相關(guān)手段，通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計，從而將各項功能和主要職能予以具體落實，以支持集團組織模式的有效實現(xiàn)，才能真正成為我們的競爭力。