文/仁達(dá)方略管理咨詢(xún)公司  管理研究院

國(guó)際金融危機(jī)以來(lái)，世界政治經(jīng)濟(jì)格局發(fā)生了重大變化，我國(guó)在國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)中的影響力愈發(fā)凸顯。 央企是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的骨干力量，在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中具有重要地位和作用，沒(méi)有央企的成功改革，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制改革就不會(huì)成功。面對(duì)“十二五”的到來(lái)，央企改革發(fā)展又有了新的目標(biāo)—做強(qiáng)做優(yōu)中央企業(yè)、培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)。

盡管央企資產(chǎn)總額不斷增加，核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步增強(qiáng)，但是仍然存在央企數(shù)量過(guò)多、經(jīng)營(yíng)范圍過(guò)廣、產(chǎn)能過(guò)剩、能耗高等問(wèn)題。為了繼續(xù)完善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整目標(biāo)、增強(qiáng)央企的核心競(jìng)爭(zhēng)力，“十二五”期間，央企重組可能將繼續(xù)保持較高的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。早在2008年8月，時(shí)任國(guó)資委主任李榮融曾表示，央企到2010年將會(huì)減少到80戶(hù)到100戶(hù)。按照新上任的國(guó)資委主任王勇的表態(tài)，央企重組的方向和目標(biāo)不變，但具體進(jìn)度“要服從工作質(zhì)量和效果的需要”。

如何使重組后的央企充分發(fā)揮出核心競(jìng)爭(zhēng)力，資源上形成互補(bǔ)，帶來(lái)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，將是未來(lái)一個(gè)關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題。許多大型企業(yè)所帶來(lái)的管理水平低下，以致集團(tuán)總部“集而不團(tuán)”和“團(tuán)而不集”的現(xiàn)象共存，其根本原因在于集團(tuán)總部能力不足和薄弱。筆者認(rèn)為，面對(duì)日益復(fù)雜的宏觀經(jīng)濟(jì)背景，加強(qiáng)集團(tuán)總部建設(shè)，是提高央企核心競(jìng)爭(zhēng)力、加快“走出去”的步伐、提升國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)份額的重要舉措之一。

明確的總部功能定位

重組后的央企需要深入地討論集團(tuán)總部的定位問(wèn)題，總部開(kāi)展什么樣業(yè)務(wù)，規(guī)范什么樣的功能都要加以科學(xué)的設(shè)置，從而達(dá)到界定集團(tuán)企業(yè)的管理邊界，合理地劃分總部和各分子公司的權(quán)責(zé)界面，實(shí)現(xiàn)集權(quán)有度、分權(quán)有效的效果。根據(jù)仁達(dá)方略的管理研究，集團(tuán)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)需要系統(tǒng)規(guī)劃的資源和能力有四大方面，分別是運(yùn)營(yíng)能力、成長(zhǎng)能力、無(wú)形資產(chǎn)的保有和經(jīng)營(yíng)能力以及資源的獲取和經(jīng)營(yíng)能力。

錢(qián)德勒的經(jīng)典研究早就提出環(huán)境決定戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)適配戰(zhàn)略的思想。我們認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略決定總部功能定位，而總部功能定位又反作用于企業(yè)戰(zhàn)略。不同的總部功能定位要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)和部門(mén)的設(shè)計(jì)。例如中國(guó)鐵建原來(lái)主要從事建筑施工活動(dòng)，沒(méi)有從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，當(dāng)然總部中也就沒(méi)有對(duì)應(yīng)的組織。但是，中國(guó)鐵建看到了房地產(chǎn)行業(yè)與其施工業(yè)務(wù)存在一個(gè)相關(guān)多元化的協(xié)同效應(yīng)并且該行業(yè)本身也蘊(yùn)含著巨大商機(jī)，從而進(jìn)入房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售領(lǐng)域，成立了中鐵房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司。中國(guó)鐵建集團(tuán)總部因此建立了與之相配套的職能部門(mén)—房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)部。

傳統(tǒng)的集團(tuán)業(yè)務(wù)系統(tǒng)比較單一，地域不復(fù)雜，產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)也很簡(jiǎn)單，但是目前央企大都是多主業(yè)多地域發(fā)展，總部更多的是提供集中化的服務(wù)和職能管理，對(duì)總部能力的要求更高，從而總部功能定位的選擇也更為復(fù)雜。同樣是石油石化企業(yè)，中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司、中國(guó)石化集團(tuán)公司和中國(guó)海洋石油總公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略就不盡相同，從而公司總部定位也就必然存在一定差異。中國(guó)石油以“建設(shè)綜合性國(guó)際能源公司”為目標(biāo);中國(guó)石化則強(qiáng)調(diào)“具有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)能源化工公司”;而中國(guó)海洋石油總公司則提出要建成“規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)鏈合理、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)的一體化能源公司”。

中國(guó)石油原來(lái)上游的勘探開(kāi)發(fā)優(yōu)勢(shì)比較明顯，中下游的煉油化工和銷(xiāo)售力量較弱，總部因而強(qiáng)調(diào)了綜合發(fā)展;中國(guó)石化原來(lái)國(guó)內(nèi)發(fā)展力量較強(qiáng)，海外市場(chǎng)開(kāi)拓比較薄弱，總部因而強(qiáng)調(diào)了跨國(guó)經(jīng)營(yíng);中國(guó)海洋石油總公司原來(lái)只有海上油氣勘探開(kāi)發(fā)方面的業(yè)務(wù)，陸上及中下游都是空白，總部因而強(qiáng)調(diào)海上與陸地、上游與下游要一體化發(fā)展。總之，集團(tuán)總部的功能定位是整個(gè)集團(tuán)各管理層次功能定位的基礎(chǔ)，只有明確的總部功能定位才能使得重組后的央企充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。

不容忽視的總部能力培育

央企總部應(yīng)該成為整體戰(zhàn)略決策的中樞，但由于集團(tuán)總部沒(méi)有客戶(hù)，也不存在生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的流程，即不參與直接創(chuàng)造利潤(rùn)，只負(fù)責(zé)協(xié)同各個(gè)業(yè)務(wù)單位的活動(dòng)，幫助他們?yōu)榭蛻?hù)提供更多價(jià)值或者降低總體運(yùn)營(yíng)成本。有學(xué)者將它形象的比作外部市場(chǎng)與其業(yè)務(wù)子公司們之間的中介機(jī)構(gòu)。因此，集團(tuán)總部的能力必須是使各個(gè)業(yè)務(wù)子公司會(huì)比其作為獨(dú)立實(shí)體時(shí)表現(xiàn)的更好，而且集團(tuán)公司總部還能創(chuàng)造足以補(bǔ)償其成本的價(jià)值。

集團(tuán)總部的作用不能僅僅停留在為其業(yè)務(wù)子公司創(chuàng)造價(jià)值，還要努力創(chuàng)造其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)現(xiàn)不了的更多價(jià)值，即集團(tuán)總部更應(yīng)該力圖獲得“母合優(yōu)勢(shì)”，不僅要讓旗下子公司比其作為獨(dú)立實(shí)體時(shí)表現(xiàn)的更好，而且還要比在任何其他集團(tuán)總部屬下表現(xiàn)的更好。這就需要集團(tuán)總部與其業(yè)務(wù)子公司之間創(chuàng)造一種默契或者契合，而這正是創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵所在。

集團(tuán)總部決策層面臨的常規(guī)問(wèn)題通常是是否進(jìn)入或退出某個(gè)產(chǎn)業(yè)、如何經(jīng)營(yíng)好現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)、如何控制好現(xiàn)有分子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，如何平衡好分子公司之間的利益以及分子公司與集團(tuán)公司的利益，如何協(xié)調(diào)好資源和信息在分子公司之間以及分子公司與集團(tuán)公司之間的分配，如何管理好下屬分子公司使其更有競(jìng)爭(zhēng)力，以建立并保持集團(tuán)公司整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為此，集團(tuán)公司總部需重點(diǎn)培育戰(zhàn)略管控能力、資源整合能力、財(cái)務(wù)管控能力、風(fēng)險(xiǎn)管控能力、核心人員培育和管理能力等。

總部培育能力不足的問(wèn)題給一些央企帶來(lái)不可挽回的巨大損失。從中海油并購(gòu)優(yōu)尼科的失敗再到中鋁海外并購(gòu)的失利，凸顯了央企總部能力培育的重要性。英國(guó)諾丁漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授姚樹(shù)潔曾說(shuō)，這是中國(guó)大型企業(yè)在融入全球經(jīng)濟(jì)漫長(zhǎng)征途中的一次重挫，也反映出央企領(lǐng)導(dǎo)人在國(guó)際財(cái)務(wù)管理上的經(jīng)驗(yàn)缺乏。中鋁董事會(huì)在與力拓的談判處理中過(guò)于天真，剛性嚴(yán)重不足，導(dǎo)致交易失敗。

中鐵建沙特麥加輕軌項(xiàng)目巨虧41億暴露出其在前期調(diào)研、報(bào)價(jià)、合同管理以及當(dāng)?shù)鬲?dú)特的穆斯林文化等方面的諸多不足，其實(shí)歸根結(jié)底仍是總部能力培育不足，集團(tuán)總部管理能力尤其是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制能力的缺失。最近日本地震、海嘯、核危機(jī)以及利比亞戰(zhàn)亂等現(xiàn)象對(duì)中央企總部的管理能力、政治風(fēng)險(xiǎn)防范能力等提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，而這些都是老生常談的問(wèn)題，不得不令人深思。

行之有效的法人治理

央企的法人治理需要牽涉兩個(gè)層面，一個(gè)層面是集團(tuán)企業(yè)本身的治理，另一個(gè)層面是以管控為目的的控股公司的法人治理體系設(shè)計(jì)。委托—代理問(wèn)題是法人治理結(jié)構(gòu)要解決的核心問(wèn)題，法人治理結(jié)構(gòu)就是要通過(guò)一系列的制度安排或契約關(guān)系，達(dá)到解決央企中存在的委托—代理問(wèn)題。

根據(jù)我們多年對(duì)中央企業(yè)的法人治理的咨詢(xún)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不難看到，目前央企在法人治理方面普遍存在三個(gè)誤區(qū)。第一，董事會(huì)是一個(gè)等級(jí)社會(huì)。董事會(huì)不是一個(gè)等級(jí)社會(huì)，每個(gè)成員都有相同的職責(zé)和責(zé)任。他們平等地開(kāi)展工作，組織討論，最后達(dá)成一致意見(jiàn)，必要時(shí)進(jìn)行投票表決。而公司管理層是一個(gè)典型的等級(jí)社會(huì)。組織內(nèi)部有著嚴(yán)格的等級(jí)責(zé)任從而使上情下傳、下情上達(dá)。第二，公司治理就是公司管理。最早論及公司治理和公司管理區(qū)別與聯(lián)系的是羅伯特·特里克教授。在其1984年的專(zhuān)著《公司治理》中，明確提出了公司治理的重要性及其與公司管理的區(qū)別。他認(rèn)為：公司管理就是運(yùn)營(yíng)公司，而公司治理則是確保這種運(yùn)營(yíng)處于正確的軌道之上，即公司治理模式考察的是構(gòu)成企業(yè)各利益相關(guān)主體之間的權(quán)責(zé)利劃分，以及采取什么樣的手段實(shí)現(xiàn)相互制衡。第三，分子公司與集團(tuán)公司總部法人治理結(jié)構(gòu)是一回事。二者雖都設(shè)有股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層，也都需要進(jìn)行權(quán)限劃分相互制衡，但兩者的法人治理結(jié)構(gòu)在具體運(yùn)作上存在相當(dāng)大的差異。前者公司治理結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)是股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層間的權(quán)力制衡機(jī)制，而集團(tuán)公司總部法人治理結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)除了上述機(jī)構(gòu)相互間的權(quán)力制衡外，更多的是集團(tuán)管控關(guān)系、分權(quán)集權(quán)關(guān)系。

盡管集團(tuán)總部在法人治理結(jié)構(gòu)中還存在著：1. 產(chǎn)權(quán)不清，行政控制取代產(chǎn)權(quán)控制;2.決策不民主，企業(yè)“家長(zhǎng)制”作風(fēng)嚴(yán)重;3.管控不科學(xué)，對(duì)權(quán)屬公司的控制扭曲、乏力等現(xiàn)象。但是筆者認(rèn)為，隨著未來(lái)重組的力度加大，央企集團(tuán)總部首要解決的還是外部董事真正參與決策的問(wèn)題。

充分利用外部董事的力量，提高集團(tuán)總部戰(zhàn)略決策質(zhì)量。在分子公司中，董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層人員因?yàn)闃I(yè)務(wù)范圍比較專(zhuān)一等原因，外部董事可以弱化的話(huà)，那么在集團(tuán)公司體制下，面臨集團(tuán)多元化、跨地域和高速發(fā)展，集團(tuán)總部董事會(huì)不應(yīng)該并且也沒(méi)有能力深入到日常經(jīng)營(yíng)層面，進(jìn)行集團(tuán)層面的相關(guān)重大決策并發(fā)揮對(duì)企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)督作用。

重組后的央企總部面臨著下屬子公司業(yè)務(wù)眾多的問(wèn)題，增加了有效協(xié)調(diào)管理的難度。筆者曾經(jīng)調(diào)研某并購(gòu)后的央企，由于該央企并購(gòu)了很多新業(yè)務(wù)的子公司，在集團(tuán)總部董事會(huì)上制定決策時(shí)候出現(xiàn)了一個(gè)僵局，那就是在討論集團(tuán)原有業(yè)務(wù)如何發(fā)展時(shí)候大家振振有詞，當(dāng)討論到新并入的業(yè)務(wù)時(shí)鴉雀無(wú)聲，沒(méi)有人知曉如何規(guī)劃發(fā)展。此時(shí)聘請(qǐng)具有較為豐富的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)能力的專(zhuān)職外部董事向企業(yè)提供決策需要的知識(shí)就顯得非常關(guān)鍵了。