文/北京仁達方略管理咨詢集團董事長 王吉鵬

企業(yè)集團中各成員機構是獨立的，它們在企業(yè)集團中的地位是不同的，在各自所在行業(yè)的市場地位也是不同的，對集團的貢獻是不同的，本身的規(guī)模也可能不同，這樣，在企業(yè)集團內(nèi)部，不可避免的存在強勢子公司和弱勢子公司，它們之間的關系如何處理，如何在它們之間達成平衡，這也是集團公司(總部)在推進集團文化建設的時候必須考慮的問題。

其實，在問這個問題之前，還應該問一個問題，那就是強勢子公司與弱勢子公司之間究竟需要不需要達成平衡的問題。我們認為，毫無疑問，應該達成一種平衡，因為集團文化是一個生態(tài)系統(tǒng)，只有達成平衡，才能保證集團文化的穩(wěn)定性，保證集團文化能夠適應變革的要求，保證企業(yè)文化可以隨著環(huán)境的變化繼續(xù)對企業(yè)集團的經(jīng)營績效發(fā)生促進作用。但是，要注意的是，平衡并不是平均，平衡是動態(tài)的，是變化的，平均是靜態(tài)的，是不變的。平衡所達成的穩(wěn)定是一種包含靈活性的穩(wěn)定，可以承受外界的變動，而平均雖然也能形成穩(wěn)定的局面，但這種穩(wěn)定很容易被打破，很難保持，不是真正的穩(wěn)定。

強勢子公司和弱勢子公司之間的平衡，主要表現(xiàn)在這樣一些方面。

首先，集團公司(總部)在推進集團文化建設的過程中，可能會因為各成員機構地位的不同，對不同的子公司采取不同的要求，甚至鑒于強勢子公司的力量，對強勢子公司給予例外對待，各成員機構沒有得到平等對待，導致各成員機構之間出現(xiàn)爭論和矛盾

其次，由于強勢子公司的成功，集團公司(總部)在推進集團文化建設的過程中，可能會更多地參考強勢子公司的情況，通過企業(yè)集團的力量，將強勢子公司的做法硬性的在企業(yè)集團內(nèi)部進行推廣，要求其他的子公司都必須按照做法執(zhí)行。這種不考慮其他子公司具體經(jīng)營實際的做法，用一種做法取代和占領其他子公司原有做法的方式，其他的子公司會頗有微辭并難以接受，在執(zhí)行的過程中出現(xiàn)埋怨、推諉、拒絕等表現(xiàn)，形成強勢子公司與弱勢子公司的沖突。

最后，集團公司(總部)在推進集團文化建設的過程中，各成員機構根據(jù)自身的經(jīng)營實際會提出不同的要求，這個時候，強勢子公司往往會有更強的談判能力，更容易從企業(yè)集團獲得自己想要的條件，它們的意見也更多地被采納，而弱勢子公司，則談判的能力比較弱，對集團文化能施加的影響也比較小，其利益也可能更少得到反映。弱勢子公司會覺得企業(yè)集團偏向強勢子公司，自己的利益受到了損害，為企業(yè)集團做出了犧牲。

在企業(yè)集團內(nèi)部，從法理上講，企業(yè)集團所屬各成員機構的地位是相同的，都具有獨立的企業(yè)法人資格，都是企業(yè)集團的成員，它們之間應該是平等的。但是，在現(xiàn)實中，由于各種各樣的原因，不同實力的子公司在企業(yè)集團中具有的影響力肯定是不一致的，如果在集團文化建設的過程中，強勢子公司得到太多的區(qū)別對待，可能會導致其他的子公司有樣學樣，紛紛仿照強勢子公司的情況，要求給予特別的對待，這會對既定的方針造成沖擊，影響集團文化建設的整體步驟。因此，在集團文化建設的過程中，應該在強勢子公司和弱勢子公司之間達成一種適度的平衡，這樣才能保證企業(yè)集團的所有子公司都心往一處想、勁往一處使，形成整體的合力，促使企業(yè)集團的發(fā)展壯大。

那么，什么樣的平衡才是一種適度的平衡呢?有沒有什么判別的標準和依據(jù)?我們認為，判別的依據(jù)是企業(yè)集團的戰(zhàn)略和目的，而判別的標準則是能否促進企業(yè)集團戰(zhàn)略和目的的實現(xiàn)。如果一種平衡有利于企業(yè)集團戰(zhàn)略和目的的實現(xiàn)，有助于企業(yè)集團戰(zhàn)略和目的的快速實現(xiàn)，對于企業(yè)集團的發(fā)展壯大有利，則這種平衡就是適度的。

這樣看來，我們在對待強勢子公司和弱勢子公司的時候，應該不應該有所偏向和側重并不是問題的關鍵，問題的關鍵是該向誰偏向和側重，該偏向和側重到何種程度?如果對側重和偏向強勢子公司對企業(yè)集團的發(fā)展壯大有利，那就應該向強勢子公司傾斜，如果不能實現(xiàn)這個目的，那就不應該傾斜。一切都應該從企業(yè)集團的目的和戰(zhàn)略出發(fā)。

當然，即使是符合企業(yè)集團戰(zhàn)略要求的，各成員機構因為自己的利益，也還是會有不同的聲音出現(xiàn)，這個時候，需要企業(yè)集團堅定自己的做法，將集團文化堅持到底、貫徹到底，最終形成適合集團發(fā)展要求的集團文化。

我們依舊以中國普天集團為例。中國普天集團在整合旗下品牌的時候，就對不同的子公司采取了不同的方式，對于品牌價值高、市場份額大的子公司，如波導、鴻雁等，集團選擇讓它們保有原來的品牌，不過是要求它們在戰(zhàn)略上與集團保持一致;對于已經(jīng)有一定的品牌價值的公司，如東信、首信等，集團選擇使用復合品牌，在東信和首信的前面加上“中國普天”字樣，一方面有利于原有品牌消費者的認知，一方面則有利于普天集團品牌的滲透;對于沒有多少品牌價值的子公司，則完全以集團品牌替代，打中國普天的品牌，一步步形成集團整體品牌形象。

中國普天在對待各成員機構的時候，是這樣來考慮強勢子公司和弱勢子公司的：對于強勢的子公司，承認它，利用它的原有價值，同時，通過一些其他的手段，比如說股份或者新聞等手段，告知消費者強勢子公司對中國普天的附屬關系，在一定的程度上，獲得集團的品牌推廣。對于弱勢的子公司，則采取強制的方式，完全要求按照企業(yè)集團的要求，從企業(yè)集團的戰(zhàn)略出發(fā)，利用企業(yè)集團的強勢地位，采取不換思路就換人的做法，保證弱勢子公司完全執(zhí)行企業(yè)集團的意圖。