文/王吉鵬

所謂多元化集團(tuán)，是指一個(gè)企業(yè)將它的經(jīng)營業(yè)務(wù)分布于不同的產(chǎn)業(yè)，或者進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，并且直接擁有生產(chǎn)資料和資本，親自從事生產(chǎn)消費(fèi)、建造廠房、購置設(shè)備、購入原材料，參與每一個(gè)產(chǎn)業(yè)的實(shí)際運(yùn)作發(fā)展。根據(jù)集團(tuán)所涉及的行業(yè)關(guān)系，可以分為相關(guān)多元化集團(tuán)和非相關(guān)多元化集團(tuán)。

一般的，對(duì)于相關(guān)多元化集團(tuán)來說，集團(tuán)總部的協(xié)調(diào)機(jī)制是最重要的。集團(tuán)總部的協(xié)調(diào)作用發(fā)揮得越大，就越能獲得交易成本降低的優(yōu)勢(shì)。由于實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)都對(duì)所進(jìn)入的行業(yè)了解較深，所以建議相關(guān)多元化集團(tuán)采取戰(zhàn)略管控模式，在集分權(quán)上采取“集權(quán)為主，分權(quán)為輔”的方式。在這種情況下，集團(tuán)總部一般承擔(dān)以下職能：

? 戰(zhàn)略規(guī)劃制定或指導(dǎo)制定：制訂集團(tuán)總體戰(zhàn)略，制定或?qū)彾ǜ鳂I(yè)務(wù)單位的發(fā)展戰(zhàn)略。

? 財(cái)務(wù)管理：統(tǒng)一配置資金包括資金調(diào)度、融資及融資擔(dān)保。

? 投資管理：進(jìn)行投資研究和實(shí)施。

? 公關(guān)宣傳：統(tǒng)一管理集團(tuán)公關(guān)資源和品牌推廣。

? 人力資源管理：統(tǒng)一管理集團(tuán)總部人力資源和下屬企業(yè)中高層人力資源，以及各下屬企業(yè)的人力資源政策。

? 審計(jì)：審計(jì)各下屬企業(yè)的經(jīng)營和管理情況。

對(duì)于非相關(guān)多元化集團(tuán)來說，選擇不相關(guān)的行業(yè)是非常重要的，因?yàn)橹挥羞M(jìn)入不相關(guān)的行業(yè)才能降低行業(yè)組合的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。這種行業(yè)組合的性質(zhì)和特點(diǎn)決定了企業(yè)管理者對(duì)所進(jìn)入的行業(yè)了解很少，所以這種企業(yè)一般應(yīng)采取財(cái)務(wù)管控模式，責(zé)權(quán)分配上以“分權(quán)為主，集權(quán)為輔”。在這種情況下，集團(tuán)總部一般承擔(dān)以下職能：

? 財(cái)務(wù)中心職能：集中管理集團(tuán)財(cái)務(wù)，確定下屬企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)并考核。

? 投資管理中心職能：確定集團(tuán)的投資研究和實(shí)施。

? 資本運(yùn)作中心職能：負(fù)責(zé)集團(tuán)資本的運(yùn)作。

而無論是什么樣的多元化集團(tuán)，以下三方面是各種集分權(quán)模式順暢運(yùn)行的基礎(chǔ)。

首先，要人性化地實(shí)施子公司績(jī)效考核體系。設(shè)計(jì)一套針對(duì)子公司的績(jī)效考核體系，在每年年初與子公司簽訂業(yè)績(jī)合同的做法是很多集團(tuán)的通用做法。要保證這一套考核體系有效，就需要強(qiáng)調(diào)在對(duì)子公司的績(jī)效考核中，企業(yè)不僅需要一套科學(xué)的指標(biāo)體系、完善的獎(jiǎng)懲辦法，更需要集團(tuán)總部的指標(biāo)制定人員學(xué)會(huì)換位思考、感同身受，真正體會(huì)業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)公司整體和子公司負(fù)責(zé)人的意義，用心地來實(shí)施考核體系。

其次，要化解好集團(tuán)總部和子公司之間的信任危機(jī)。很多時(shí)候集團(tuán)管控模式難以實(shí)施下去的原因，關(guān)鍵在于集團(tuán)總部和子公司之間存在著深層次的信任危機(jī)。在集團(tuán)化企業(yè)中，由于各自在組織中的不同定位、在管理中的不同角色以及在空間位置上的分離，客觀上必然存在著信息不對(duì)稱。作為集團(tuán)化的企業(yè)，必須要考慮如何發(fā)揮企業(yè)文化的作用，增進(jìn)集團(tuán)總部和子公司人員的相互理解，甚至是利用輪崗、換崗等方式，促使大家更多的換位思考。從一些企業(yè)的實(shí)際案例來看，有過輪崗、換崗經(jīng)歷的人員在處理問題時(shí)會(huì)更全面，對(duì)企業(yè)決策的執(zhí)行力也會(huì)更強(qiáng)?？傊?，只有更好地消除了集團(tuán)總部和子公司之間的信任危機(jī)，才能使集權(quán)更加容易，分權(quán)也更加放心。

最后，是要做到溝通順暢。有些企業(yè)以為采用大量的信息化軟件就可以溝通順暢，能萬事大吉了，卻忽視了人與人之間的直接溝通。有些規(guī)模還不算太大的集團(tuán)企業(yè)，子公司負(fù)責(zé)人一年下來也只有在年度會(huì)議上才能見到集團(tuán)總裁，而且還沒有單獨(dú)交流的機(jī)會(huì)，致使不少集團(tuán)中的子公司人員認(rèn)為總部關(guān)心的只有指標(biāo)。

無論是集權(quán)還是分權(quán)，集團(tuán)總部都有個(gè)基本的目標(biāo)，就是要更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的整合。從這個(gè)角度分析，也只有搭建起完善的信息溝通渠道，才使資源整合成為可能。這里的信息溝通渠道，包括正式溝通渠道和非正式溝通渠道，包括集團(tuán)總部和子公司之間的溝通渠道和各子公司之間的溝通渠道，還包括集團(tuán)內(nèi)部和與相關(guān)利益者之間的溝通渠道。