文/仁達(dá)方略管理咨詢公司 文化事業(yè)部

企業(yè)文化的建設(shè)、創(chuàng)新與變革是我國(guó)企業(yè)目前所迫切需要的。二十一世紀(jì)的企業(yè)也在向著文化管理階段邁進(jìn)，企業(yè)對(duì)人員的關(guān)注超過(guò)了以往的任何時(shí)期，人作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要資源站在了企業(yè)舞臺(tái)的最前沿。如何引進(jìn)、培養(yǎng)、穩(wěn)定和激勵(lì)人員，是企業(yè)面臨的最重要的問(wèn)題之一，對(duì)這一問(wèn)題的解決方法是強(qiáng)勢(shì)、合理的企業(yè)文化。那么，企業(yè)文化是什么?生態(tài)企業(yè)文化又是什么?構(gòu)建生態(tài)企業(yè)文化有何意義?

關(guān)于文化的各種定義大約有四百種之多，至于企業(yè)文化的定義，目前也有數(shù)百種之多，而且隨著新的研究者的加入，這個(gè)數(shù)目還在增多。仁達(dá)方略對(duì)企業(yè)文化的定義是：作為一種文化氛圍，企業(yè)文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念;不是行為活動(dòng)，而是產(chǎn)生行為活動(dòng)的原因;不是人際關(guān)系，而是人際關(guān)系反映的處世哲學(xué);不是工作，而是對(duì)工作的感情;不是地位，而是對(duì)地位的心態(tài);不是服務(wù)，而是服務(wù)中體現(xiàn)的精神境界?？傊髽I(yè)文化滲透于企業(yè)一切活動(dòng)之中，而又流溢于一切企業(yè)活動(dòng)之上。

生態(tài)企業(yè)文化的概念

在相關(guān)利益團(tuán)體模型(the stakeholder model)中(《企業(yè)、政府與社會(huì)》，華夏出版社，2002年)，企業(yè)處于一系列的多邊關(guān)系的中心，相關(guān)的個(gè)人集團(tuán)則被稱為相關(guān)利益團(tuán)體。相關(guān)利益團(tuán)體是那些將受益于或受損于公司運(yùn)營(yíng)的人，也就是說(shuō)，他們的利益與存在相關(guān)。對(duì)于一個(gè)大公司來(lái)說(shuō)，這一相關(guān)利益團(tuán)體的定義包括范圍廣泛的各方，如圖19所示。

圖19 相關(guān)利益團(tuán)體模型

社會(huì)價(jià)值觀的變遷使得利益相關(guān)者這一概念對(duì)于現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)變得越來(lái)越重要，企業(yè)對(duì)包括股東、員工、顧客、供應(yīng)商與銷售商、社會(huì)團(tuán)體、政治家以及一些特殊的利益集團(tuán)負(fù)有多重責(zé)任。這使得集團(tuán)企業(yè)的管理任務(wù)變成一種非常困難的平衡活動(dòng)。股東的利益必須和員工的利益達(dá)成平衡，集團(tuán)的利益必須和顧客的滿意之間達(dá)成一致，集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略必須迎合地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)要對(duì)環(huán)境保護(hù)負(fù)有責(zé)任，如此等等。其中，任何一方對(duì)自身利益的過(guò)分要求，都可能會(huì)對(duì)集團(tuán)產(chǎn)生重大的消極影響。

在集團(tuán)企業(yè)形式下，往往會(huì)有很多不同的企業(yè)被放置在一把單一的控制傘之下。在一個(gè)單一化的企業(yè)里，管理不同利益相關(guān)者已經(jīng)是很困難了，而在一個(gè)集團(tuán)企業(yè)中，復(fù)雜因素又會(huì)進(jìn)一步增加，集團(tuán)公司下屬的每一個(gè)企業(yè)都有一堆它自己的利益相關(guān)者，都有它自己獨(dú)特的企業(yè)文化，而且經(jīng)常都有它自己鮮明的管理風(fēng)格。

為了使企業(yè)文化管理有效的發(fā)揮作用，在企業(yè)文化建設(shè)的理論上和實(shí)踐上需要引入一個(gè)新的概念——生態(tài)企業(yè)文化，如圖20所示。生態(tài)企業(yè)文化表明企業(yè)文化體系是一個(gè)具有自我調(diào)節(jié)、自我完善和自我更新能力、具有不同層次的完整系統(tǒng)，不僅具有強(qiáng)大的生命力，而且還與其它文化體系相適應(yīng)，互為依賴，和諧共生;其他文化系統(tǒng)不僅包括整個(gè)社會(huì)、地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、人文等，也包括企業(yè)內(nèi)部的子文化。

圖20 生態(tài)企業(yè)文化循環(huán)模型

企業(yè)文化重在長(zhǎng)期建設(shè)，企業(yè)文化理念體系需要企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐過(guò)程不斷完善、創(chuàng)新發(fā)展;在實(shí)踐中，企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)實(shí)的文化狀況，構(gòu)建具有強(qiáng)大生命力的文化生態(tài)。

構(gòu)建生態(tài)企業(yè)文化的迫切性與現(xiàn)實(shí)意義

企業(yè)文化作為一種現(xiàn)代化的管理手段越來(lái)越受到重視。尤其對(duì)一些大型的集團(tuán)企業(yè)，企業(yè)管理鏈的過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致了集團(tuán)企業(yè)難以把有效的管理延伸到基層中去，這就需要通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)來(lái)加強(qiáng)管理的有效性。然而，在集團(tuán)范圍內(nèi)的企業(yè)文化建設(shè)實(shí)踐上，現(xiàn)在出現(xiàn)一種誤區(qū)，即集團(tuán)公司想在集團(tuán)范圍內(nèi)建設(shè)一種大一統(tǒng)的企業(yè)文化，但是，集團(tuán)內(nèi)不同產(chǎn)業(yè)、不同地域的分公司或子公司，如果采取過(guò)于統(tǒng)一的企業(yè)文化理念，就會(huì)容易在集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展中造成僵化的趨勢(shì)。

福特汽車公司是一個(gè)典型的例子。亨利?福特是一位才華橫溢的發(fā)明家，但是在開(kāi)創(chuàng)汽車業(yè)輝煌歷史的背后，亨利?福特卻有一個(gè)固執(zhí)的個(gè)性，使他總是為權(quán)力而殫精竭慮，并拒絕承認(rèn)他人的權(quán)威，也不接受別人的看法。隨著公司的發(fā)展，在福特汽車公司的非正式文化中，亨利?福特的權(quán)威模式被制度化了。漸漸地，獨(dú)立的經(jīng)理們都走了，而在他身邊全都是些阿諛?lè)畛械娜?。這種內(nèi)部文化極其不利于公司在面對(duì)外部壓力時(shí)進(jìn)行順利的調(diào)整。盡管20世紀(jì)20年代中期，迅速減少的市場(chǎng)份額已經(jīng)敲響了警鐘，福特汽車公司最終還是未能預(yù)見(jiàn)到汽車市場(chǎng)的一次重大轉(zhuǎn)變。他仍死死地抱住T型車不放，即使消費(fèi)者的需求已經(jīng)轉(zhuǎn)向了追求款式上的變化、封閉的車身設(shè)計(jì)和型號(hào)的級(jí)別化。而通用汽車卻做到了這一切。福特汽車公司在20年代中期迅速減少的市場(chǎng)份額，說(shuō)明了過(guò)于統(tǒng)一、僵化的企業(yè)文化給公司發(fā)展造成的不良后果。

其實(shí)，在大型多元化集團(tuán)內(nèi)部建立高度統(tǒng)一的文化在理論上也是不現(xiàn)實(shí)的，各子公司或分公司往往會(huì)涉及到不同的產(chǎn)業(yè)、不同的地域。如新希望集團(tuán)主要從事飼料、乳業(yè)及其它食品業(yè)、金融與投資業(yè)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、基礎(chǔ)化工、現(xiàn)代商貿(mào)與物流等業(yè)務(wù)，其核心價(jià)值觀為：第一，是順潮流而動(dòng)的發(fā)展觀;第二，是以實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)的經(jīng)營(yíng)觀;第三，是講義利兼顧的形象觀;第四，是樹(shù)成本意識(shí)的管理觀;第五，是創(chuàng)百年老店的企業(yè)觀。但是，擴(kuò)展到不同的子公司里，由于產(chǎn)業(yè)類型的差別，地域的差別或領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀傾向的不同，在一套核心價(jià)值觀之下，各個(gè)公司的使命和愿景可以是不同的，基本價(jià)值觀與附屬價(jià)值觀也是不同的;不同區(qū)域子公司的具體經(jīng)營(yíng)理念也是不同的。這就需要多元化集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建生態(tài)企業(yè)文化，在融合中又不失個(gè)性，形成一種有利于集團(tuán)整體發(fā)展的企業(yè)文化。

另外，隨著中國(guó)加入WTO，中國(guó)經(jīng)濟(jì)逐步納入世界經(jīng)濟(jì)軌道，在國(guó)家“引進(jìn)來(lái)，走出去”的政策指引下，必然會(huì)催生一批跨國(guó)公司，走向世界，如海爾、聯(lián)想等。跨國(guó)公司在遇到不同國(guó)家和地區(qū)之間的文化沖突時(shí)，必須通過(guò)生態(tài)企業(yè)文化的建設(shè)來(lái)調(diào)節(jié)，使各公司在一套共同的核心價(jià)值觀指引之下，尊重其自身的企業(yè)文化，這樣跨國(guó)公司才能夠和諧、健康發(fā)展。