一般而言，集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的管控模式，按總部集、分權(quán)程度不同劃分為：運(yùn)營控制型、戰(zhàn)略控制型和財(cái)務(wù)控制型三種管控模式。

模式一：財(cái)務(wù)控制型

采用財(cái)務(wù)控制型管控模式的企業(yè)集團(tuán)，其總部作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核、控制為主。

其主要特點(diǎn)是母公司將注意力集中于財(cái)務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)功能。母公司只負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、集團(tuán)財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬單位每年會(huì)被給定各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，母公司最為關(guān)注的往往只是下屬單位的盈利情況和自身投資的回報(bào)、資金的收益，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。

仁達(dá)方略在長期的集團(tuán)管控實(shí)證研究中發(fā)現(xiàn)，在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。

【和記黃浦】就是一個(gè)典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司。和記黃浦集團(tuán)員工超過18萬人，在全球45個(gè)國家經(jīng)營港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，以及英特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。

模式二：戰(zhàn)略控制型

對于采用戰(zhàn)略控制型管控模式的企業(yè)集團(tuán)而言，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行管理。

母公司除了在資產(chǎn)上對下屬單位進(jìn)行控制外，還負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。例如：下屬單位的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)用、全面預(yù)算劃撥、企業(yè)績效管理和統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)等。各下屬單位同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。母公司對下屬單位的管理主要通過年度報(bào)告或者季度報(bào)告的形式來表現(xiàn)。

依據(jù)多家大型集團(tuán)公司管控咨詢項(xiàng)目操盤經(jīng)驗(yàn)，仁達(dá)方略認(rèn)為，在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，為了保證下屬單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級主管的培育、經(jīng)驗(yàn)的分享，等等。

目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。如【殼牌石油】、【飛利浦】等。

模式三：運(yùn)營控制型

采用運(yùn)營控制型管控模式的企業(yè)集團(tuán)，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，直接管理集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)(或具體業(yè)務(wù))，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。

為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。主要特征是表現(xiàn)出經(jīng)常性地對下屬單位同類管理領(lǐng)域的組織協(xié)調(diào)和集中化處理。例如：在財(cái)務(wù)、營銷、研發(fā)、市場等方面。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬單位二級管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。

在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高?！綢BM】可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。

可見，這三種管控模式各具特點(diǎn)：

運(yùn)營控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

圖4-1 三種管控模式（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）

上圖所示，三種不同的管控模式，集團(tuán)總部參與下屬單位經(jīng)營的程度和下屬單位業(yè)務(wù)相關(guān)多元化的程度是不同的......

以上內(nèi)容摘自仁達(dá)方略獨(dú)家研究報(bào)告：《國有資本投資運(yùn)營公司改組組建的政策、模式和路徑》，此報(bào)告將能帶您了解及掌握國企改革下兩型公司改組組建的政策、模式和路徑；兩型公司如何處理與國資委之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，如何對所管理集團(tuán)總部進(jìn)行管控以釋放活力，權(quán)責(zé)邊界如何劃分等。同時(shí)，通過對知名改組組建案例的深入解讀，此報(bào)告還將給相關(guān)企業(yè)以有效啟發(fā)，助力包括兩型公司在內(nèi)的國有企業(yè)借勢改革、轉(zhuǎn)型升級，創(chuàng)新完善其管理經(jīng)營模式！詳情請撥打目錄后面的電話。