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一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

1、路橋企業(yè)面臨的戰(zhàn)略問題：

伴隨著經(jīng)濟全球化和路橋企業(yè)改制的大潮，路橋行業(yè)市場日益開放和規(guī)范，行業(yè)競爭日趨激烈。路橋企業(yè)很多老總屬于資源高手型，企業(yè)的成立和發(fā)展利用了政府、國有企業(yè)改制、業(yè)主關系等機會，短期內(nèi)得到突發(fā)性成長，但以前的成功并不會帶來以后的成功。隨著工程市場規(guī)范化和競爭的加劇，企業(yè)面臨著戰(zhàn)略規(guī)劃的難題：

如何應對日趨復雜的商業(yè)環(huán)境和巨大競爭壓力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

如何在系統(tǒng)梳理和科學論證的基礎上建立起支持企業(yè)長遠發(fā)展的業(yè)務成長模式

如何培養(yǎng)在競爭市場中取得優(yōu)勢所需的核心競爭力

如何建立有效的戰(zhàn)略制定、實施、監(jiān)控和糾偏機制

如何通過戰(zhàn)略達到統(tǒng)一認識和凝聚員工的作用

2、仁達方略為路橋企業(yè)提供的企業(yè)戰(zhàn)略咨詢服務實施步驟：

企業(yè)外部環(huán)境分析

企業(yè)內(nèi)部競爭能力分析

發(fā)展戰(zhàn)略定位和核心競爭力規(guī)劃

企業(yè)戰(zhàn)略目標設定

戰(zhàn)略實施規(guī)劃

戰(zhàn)略管理體系

二、項目管控模式

1、路橋施工企業(yè)面臨的項目管控難題

如何管項目是路橋施工企業(yè)管理的重要命題之一。路橋行業(yè)這方面的管理研究還不多，雖有一些方法和應用，但沒有形成系統(tǒng)的管理方法。仁達方略在多年的集團管控研究和實踐基礎上，創(chuàng)新性地形成了“路橋項目管控模型”，在多家企業(yè)運用實施并取得了不錯的收效。

2、仁達方略提供的項目管控咨詢步驟：

管理診斷：從專業(yè)第三方的角度調(diào)研和評估路橋現(xiàn)有各項主要經(jīng)營管理工作的工作流程和現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的問題，并為后續(xù)咨詢工作奠定基礎。

選擇項目管控模式：明確公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標、公司對于項目的管理要求、公司現(xiàn)狀的基礎上，提出適合于企業(yè)實際現(xiàn)狀的項目管控模式，回答公司對項目要管什么、怎么管的命題。

組織結(jié)構(gòu)設計：在項目管控模式和總部功能定位基礎上，梳理和評估公司各部門對項目部的管理職責，并據(jù)此進行組織結(jié)構(gòu)設計和部門職責定義，回答各個事項“誰來管”的命題。

梳理關鍵流程：依據(jù)管控模式與組織結(jié)構(gòu)，設計、優(yōu)化核心管理流程和業(yè)務流程，做到“管得住、搞得活”，回答“怎么管”的命題。

建立責權體系：明晰公司、項目部、各關鍵崗位在各項主要經(jīng)營管理工作中的管理界面，建立責權體系，包括明晰各級管理人員的責權，建立授權管理體系。在財務管理、人力資源、建設施工、經(jīng)營管理等環(huán)節(jié)詳細建立縱向責權體系。

建立業(yè)績管理體系：建立業(yè)績管理體系(公司對項目部及項目部負責人的業(yè)績評價和激勵體系)，實現(xiàn)責權利對等，從機制上推動和保證項目部(及項目部負責人)圓滿完成總公司下達的經(jīng)營任務和目標。

三、 計劃和預控管理體系(企業(yè)運營體系)

1、路橋施工企業(yè)面臨的運營管理問題

企業(yè)在業(yè)務運作和管理中遇到的各類溝通協(xié)調(diào)不暢、效率低下、質(zhì)量波動、工期控制能力差、利潤空間變小、成長速度遲緩等經(jīng)營問題，都可歸結(jié)為運營管理的問題。運營管理關系到整體系統(tǒng)的“有效產(chǎn)出”，運營管理的效率直接關系到目標實現(xiàn),運營管理的改善直接帶來整體效率的改善。

由于運營管理涉及的內(nèi)容非常廣泛，企業(yè)在一定時期內(nèi)，應集中資源，基于現(xiàn)實條件，有重點地解決運營管理中的關鍵問題，使現(xiàn)金流得到初步改善。然后適時投資，改善資源約束，進行持續(xù)改進，使企業(yè)整體運營管理得到提升，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

2、仁達方略提供的解決方案

⑴、診斷企業(yè)運營中存在的主要問題

診斷是運營管理咨詢的起點。診斷從企業(yè)內(nèi)部的各項經(jīng)營指標切入客戶運營的總體狀況，確定客戶面對的主要問題。然后，有針對性地對各職能模塊的運營進行深入診斷，判斷客戶在運營管理中存在的關鍵問題。

⑵、設定運營管理咨詢的目標和范圍并設計改善方案

針對企業(yè)的管理水平和存在的主要問題，幫助客戶設定具有挑戰(zhàn)性的運營改善目標，找到提升企業(yè)整體管理水平的突破口和便捷途徑。

⑶、根據(jù)診斷結(jié)果，運營管理咨詢內(nèi)容可能包括：

項目管控模式：

根據(jù)運營管理的需要，調(diào)整公司對于項目部的管控體系，包括組織機構(gòu)調(diào)整，職責權限梳理，管理流程優(yōu)化，配套考核體系建立等。

計劃管理體系

完善相應的施工計劃體系和編制方法，做到施工計劃、作業(yè)計劃、材料計劃之間有效銜接，充分利用瓶頸資源，使生產(chǎn)盡可能連續(xù)均衡進行，從而縮短生產(chǎn)周期、保證交貨期、減少資金占用、實現(xiàn)產(chǎn)銷銜接。

成本控制體系

建立合理嚴格的工時定額、單耗等成本基礎數(shù)據(jù);導入成本分析方法;建立不同層級、不同周期的成本控制機制;完善成本考核制度。實現(xiàn)成本目標合理、控制有效。

人力資源體系

人的因素在運營管理中起關鍵作用。運營管理不僅要對管理系統(tǒng)進行改善，而且應深入挖掘管理問題的根源，改善人的理念與行為。

四、 人力資源體系建設

1、路橋施工企業(yè)面臨的“人”的問題

企業(yè)各項工作最終要由人來完成。尤其對于快速發(fā)展的企業(yè)來說，由于公司的快速發(fā)展，業(yè)務流程和整個人力資源體系亟需梳理。如何建立一個有活力的人力資源機制，激活內(nèi)部員工的積極性，吸引外部優(yōu)秀人才，打造一支有執(zhí)行力的團隊，往往成為發(fā)展瓶頸。

路橋施工是一個眾所周知的“辛苦”行業(yè)，在留住人才方面存在著天然性的難題。而對于很多路橋企業(yè)來說，人力資源管理能力薄弱、績效管理水平低、薪酬激勵方法簡單等，優(yōu)秀員工跳槽多往往制約著核心團隊的建設和企業(yè)的發(fā)展。

2、仁達方略提供的解決方案

仁達方略認為，人力資源體系的核心目標是提升員工執(zhí)行力，這其中包括幫助員工解決“做什么”、“怎么做”、為員工的行為提供推動力、建立組織學習力四個方面的問題。

崗位職責模糊不清，或者員工對自己所有的職責了解的不是很清晰，往往是員工無法正確履行職責、基礎管理薄弱的原因。仁達方略通過崗位職責梳理和優(yōu)化來讓每位員工清晰自己該“做什么”。

指導員工如何做好每項工作是也是解決管理薄弱的關鍵點。仁達方略通過設計員工工作手冊、工作流程梳理和優(yōu)化等，幫助員工解決“怎么做”的問題。

員工知道了做什么和怎么做，企業(yè)要有方法來推動員工按照企業(yè)要求的去做，從而保證各項管理措施得到具體落實?？己恕⑿匠昙?、晉升/降職通道、任免、信息系統(tǒng)建設和管理審計等手段和工具，都是為了給員工的行為提供推動和保證。

管理提升是一個持續(xù)改進的過程，企業(yè)必須培養(yǎng)自身的學習和提高能力，才能不斷地提升自己的管理能力，推動企業(yè)的健康發(fā)展。通過績效改進機制、創(chuàng)新機制、管理評估和持續(xù)改進機制、學習型組織建設等機制的建立，可以解決管理能力持續(xù)改進的問題。

3、人力資源體系咨詢主要步驟：

企業(yè)管理診斷，深度挖掘和分析總結(jié)企業(yè)目前面臨的各項經(jīng)營管理問題;

給出解決問題的先后順序和系統(tǒng)解決問題思路和建議;

建立完善以崗位工作手冊為基礎的人力資源管理體系;

建立績效考核體系，對員工的工作提出明確的要求和目標并據(jù)此進行激勵;

優(yōu)化企業(yè)的薪酬架構(gòu)，完善企業(yè)薪酬制度，提升員工滿意度和忠誠度，推動員工更好地進行工作

優(yōu)化企業(yè)招聘和培訓流程和制度，制定企業(yè)知識管理制度和方法，提升企業(yè)團隊建設能力

通過項目的實施執(zhí)行培養(yǎng)客戶內(nèi)部的人力資源管理團隊，提升HR團隊的人力資源各項工作的實操能力。

4、路橋施工行業(yè)的發(fā)展

近年來，隨著基礎建設投資大規(guī)模增長，路橋施工行業(yè)面臨著前所未有的發(fā)展機遇。做為發(fā)展中國家，我國的城市化進程還將持續(xù)，給路橋施工企業(yè)帶來長遠的發(fā)展前景。

而伴隨著行業(yè)發(fā)展，路橋施工行業(yè)的競爭環(huán)境也在發(fā)生著悄然變化：

競爭環(huán)境趨于公平

政府采購招投標的日趨公開和公平，能否拿到項目更多是企業(yè)實力比拼的結(jié)果，而不像過去一樣憑著壟斷資源拿到項目就可以盈利。且由于項目利潤空間的縮小，項目的運作也對于公司的基礎管理、項目管理水平提出了更高的要求。

競爭格局正在變化

市政、路橋行業(yè)的國有企業(yè)經(jīng)歷了大規(guī)模的股份制改革，行業(yè)競爭格局重組既催生了一批優(yōu)秀的集團企業(yè)，中小型民營路橋企業(yè)也以其體制靈活、業(yè)績導向性強等優(yōu)勢脫穎而出，表現(xiàn)不俗。

優(yōu)秀企業(yè)存在跨區(qū)域擴張的需求

由于區(qū)域市場規(guī)模有限且面臨飽和，表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)存在較強的跨區(qū)域擴張沖動。優(yōu)秀的企業(yè)開始走出本地，輻射全國，尋求規(guī)模擴張，甚至走出國門;而就外部環(huán)境而言，招投標公開化、規(guī)范化使得地方保護主義的影響逐步降低，為企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展提供了有利條件。

優(yōu)秀企業(yè)存在多元化擴張的需求

由于路橋、建設、施工行業(yè)是靠“工程”、“項目”吃飯的行業(yè)，面臨著特有的風險和波動性，且成本日高，獲利更難，很多企業(yè)尋找機會進行橫向多元化或產(chǎn)業(yè)鏈上的縱向一體化擴張，從注重實業(yè)運作到資本和實業(yè)運作并重，行業(yè)內(nèi)的大量資本開始轉(zhuǎn)向其它行業(yè)，而金融、新能源、房地產(chǎn)成為最吸引路橋產(chǎn)業(yè)資本的領域。

5、仁達方略對于路橋施工行業(yè)的認識

一直以來，建筑施工行業(yè)利潤率普遍低于其他行業(yè)，管理風格也給人以“粗放”的印象。而不可否認的是，管理水平越來越成為路橋施工企業(yè)的核心競爭要素之一，也日益得到企業(yè)更多的關注。仁達方略認為，路橋企業(yè)的管理有以下關鍵詞：

戰(zhàn)略規(guī)劃

在當前競爭激烈的路橋行業(yè)中，企業(yè)如何揚長避短，獲得可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，并在未來的行業(yè)洗牌中立于不敗之地。這些都關乎于企業(yè)如何去競爭，如何去發(fā)展。這對企業(yè)提出了戰(zhàn)略審視、戰(zhàn)略梳理、戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。

項目管控

企業(yè)的成敗取決于項目的成敗。近年來公路建設行業(yè)發(fā)展迅速，很多企業(yè)同時開工幾個項目或是十幾個項目，由于項目多在異地，且各項目情況和復雜程度不一樣，作為(集團)公司如何對下屬項目部進行管理，達到“管得住，搞得好”，成為項目管控的目標。

人力資源機制和激勵

沒有好的績效管理和激勵模式及建立在此基礎上的好的團隊，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就是一句空話。建立以業(yè)績?yōu)閷虻娜肆Y源管理機制是支撐路橋企業(yè)持續(xù)發(fā)展壯大的重要手段。

計劃(預控)管理體系

凡事預則立，不預則廢。項目管理的成敗在于是否有合理的計劃安排和資源配置。對于路橋施工企業(yè)而言，唯有在公司內(nèi)部、項目內(nèi)部建立計劃管理體系，并輔之以信息化工具，才能實現(xiàn)進度的合理安排、成本的科學規(guī)劃、項目運行和公司運營的井然有序。