全球的企業(yè)實踐以及企業(yè)研究都證明了一個這樣的模型：企業(yè)想獲得良性的發(fā)展，有三個要素必須同時得到滿足。

第一個要素：方向性要素

企業(yè)需要有一個清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略就是方向，所謂方向的成功是最大的成功，決策的失誤是最大的失誤，企業(yè)戰(zhàn)略一定要清晰，這些年來國內(nèi)的企業(yè)越來越重視戰(zhàn)略以及規(guī)劃，但是重視只代表主觀，在客觀，在戰(zhàn)略領(lǐng)域，企業(yè)仍然會犯諸多錯誤，當(dāng)然因素有很多，如國內(nèi)戰(zhàn)略理論落后，不能夠貼近國內(nèi)企業(yè)實踐等等。十二五以來就企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)域的問題，我們做了一個研究歸集，核心有這樣幾個問題。

第一個問題：有規(guī)劃無戰(zhàn)略。很多企業(yè)沒有認(rèn)真選擇哪些該做，哪些不該做，只是規(guī)劃了怎么做，只有策略，沒有戰(zhàn)略，甚至很多企業(yè)連規(guī)劃都沒有，只有計劃，只是謀劃了眼前諸多具體事項，規(guī)劃還算比較長遠(yuǎn)，計劃只是短期的。

第二個問題：分不清投資多元化和經(jīng)營多元化的區(qū)別。我們不反對企業(yè)多元化發(fā)展，但是很多企業(yè)特別是集團企業(yè)投資一個業(yè)務(wù)就要親自經(jīng)營它，甚至要親自管理它，只會當(dāng)老總，不會當(dāng)老板，分不清投資多元化和經(jīng)營多元化是有區(qū)別的，最后總部部門越來越多，人員越來越多，流程越來越復(fù)雜，效率越來越慢。

第三個問題：把混亂化等同于多元化，很多企業(yè)談及自己的戰(zhàn)略規(guī)劃頭頭是道，口若懸河：橫向一體化、縱向一體化……但其實很多企業(yè)是“混亂化”，它的業(yè)務(wù)和邏輯是不存在的，是企業(yè)自己編的，是打哪再指哪。

第二個要素：組織性要素

企業(yè)要有一個合理高效的組織管控模式，這也就是我所提出的集團管控理論，企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)要合理高效，流程要簡潔高效，要有合理的責(zé)權(quán)界面也就是責(zé)權(quán)體系，在企業(yè)還要規(guī)劃法人治理結(jié)構(gòu)……

第三個要素：激勵性的人力資源管理與開發(fā)體系

人是最能動的因素，在人力資源管理領(lǐng)域中這些年各個企業(yè)有很好的實踐，但是在宏觀整體上還有有很大空間需要提高，需要完善。

方向性要素、組織性要素、激勵性的人力資源管理與開發(fā)體系這三個要素缺一不可，共同構(gòu)成了驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的三個車輪，2002年，我在這個模型中加入了一個要素，這個要素像發(fā)動機一樣居于中間位置，是它最終驅(qū)動了其他三個因素高速運轉(zhuǎn)，這個要素就是企業(yè)文化。

2011年，為了適應(yīng)國內(nèi)企業(yè)越來越多、規(guī)模越來越大的趨勢。我又將模型進行完善，在企業(yè)文化旁邊加了集團品牌的要素，這個模型稱為組織變革模型。

社會轉(zhuǎn)型、互聯(lián)網(wǎng)的沖擊等等因素導(dǎo)致企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)戰(zhàn)略變換、成長周期變化等因素表明企業(yè)內(nèi)部環(huán)境也發(fā)生了變化，在內(nèi)外部環(huán)境變化因素下，原有的企業(yè)文化顯然已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，甚至?xí)萍s企業(yè)發(fā)展的腳步，在此背景下，探討企業(yè)文化重構(gòu)具有極大的現(xiàn)實意義。企業(yè)文化重構(gòu)不同于企業(yè)文化，也不同于企業(yè)文化變革，屬于一個嶄新的理論研究視角，對于企業(yè)發(fā)展具有極大的指導(dǎo)意義。

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