集團管控是企業(yè)的頂層設(shè)計，既不是管也不是控，我們可以從任何一個角度切入，圍繞企業(yè)價值創(chuàng)造能力最大化這個核心不斷做調(diào)整，使這個系統(tǒng)成為具有動態(tài)聯(lián)系的全要素的內(nèi)聚統(tǒng)一體，它具有對外在影響因素的開放性與動態(tài)適應(yīng)性，內(nèi)在構(gòu)成要素的關(guān)聯(lián)性與集成性等諸種系統(tǒng)特性。因此，企業(yè)集團管控體系的建設(shè)是一項需要因地制宜、系統(tǒng)籌劃和因時調(diào)整的過程。

集團管控作為一個有機整體，要實現(xiàn)權(quán)利的集中監(jiān)控、資源的集中配置和信息的集中共享，涉及戰(zhàn)略、組織和人力資源和信息管理等組多層面?？傮w來說，集團管控成敗的關(guān)鍵因素有七個方面，即清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃與實施、投資回報能力、業(yè)務(wù)必要性和業(yè)務(wù)流程必要性、管理成熟度、風(fēng)險控制能力、信息管理能力以及責(zé)權(quán)利配套機制。集團管控的成敗，源于對上述七個因素的理解程度、實現(xiàn)能力以及基于上述能力現(xiàn)狀的管控模式選擇。早在2006年我就將其集中表述，集團管控體系主要包括五大體系，即戰(zhàn)略管理體系、組織結(jié)構(gòu)體系、責(zé)權(quán)管理體系、業(yè)績評價體系和文化品牌管理體系。

一、戰(zhàn)略管理體系

集團管控體系的構(gòu)建或者調(diào)整是為實現(xiàn)集團企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)的，因此，集團企業(yè)必須戰(zhàn)略先行——謀定而后動。

戰(zhàn)略規(guī)劃確定集團的發(fā)展方向和追求目標(biāo)，是集團的差異化定位，指明集團做什么。清晰的戰(zhàn)略需要思考三個問題：在哪個領(lǐng)域競爭、如何競爭和依靠什么競爭？很多集團企業(yè)在戰(zhàn)略不清晰的情況下就盲目地搞集團管控，這就沒法管。在對產(chǎn)業(yè)布局、業(yè)務(wù)組合還不知道的情況下，怎么做組織結(jié)構(gòu)設(shè)計呢？不同戰(zhàn)略下有不同的產(chǎn)業(yè)組合，怎么能確定哪些產(chǎn)業(yè)要進行重點業(yè)務(wù)控制呢？如果想做什么就控什么，就失去管控的意義了。

一個集團企業(yè)的戰(zhàn)略體系是否完善、戰(zhàn)略規(guī)劃是否可行、戰(zhàn)略執(zhí)行是否到位，都直接關(guān)乎集團企業(yè)當(dāng)下的管理運營與未來的前途命運。因此，集團企業(yè)的戰(zhàn)略體系是集團企業(yè)接下來進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、責(zé)權(quán)體系構(gòu)建和業(yè)績評價體系建設(shè)等一系列管理行為和舉措的重要前提。

因此，集團企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，根據(jù)市場吸引力和企業(yè)自身競爭力鑒別關(guān)鍵和核心業(yè)務(wù)，以確保戰(zhàn)略性的資源配置；在此基礎(chǔ)上，將集團的業(yè)務(wù)劃分為不同的產(chǎn)業(yè)集群，對處于不同產(chǎn)業(yè)集群的企業(yè)采取差異化的發(fā)展策略及管控模式，并調(diào)整相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。

二、組織管理體系

集團戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響是巨大的，兩者之間的關(guān)系是：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略。公司確定發(fā)展戰(zhàn)略之后，就會有相應(yīng)的各種業(yè)務(wù)組合來實現(xiàn)這個戰(zhàn)略，而這些業(yè)務(wù)組合的實施則需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)作支撐。

集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)體系是在戰(zhàn)略體系明晰的前提下，通過對集團總部功能定位的詳細(xì)認(rèn)知、集團管理層次的劃分與界定，而后進行的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計的管理行為。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計層面包括三個方面的核心內(nèi)容，一是集團總部和下屬企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。這主要是解決集團總部和下屬企業(yè)在法律架構(gòu)和管理架構(gòu)之間的平衡，回答集團企業(yè)內(nèi)部股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層各方怎樣運作；二是集團總部的功能定位，重點是解決集團總部本身具有哪些功能，對下屬企業(yè)哪些要管、管到什么程度等問題；三是整個集團的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，就是在戰(zhàn)略、管控模式選擇、法人治理以及總部定位之后，上將各組織單位在集團中的位置確定下來。比如設(shè)幾級架構(gòu)，是三級還是四級，每一級設(shè)法人還是事業(yè)部或其他組織形式，按產(chǎn)業(yè)劃分組織還是按地域劃分組織，也就是俗稱的“條”與“塊”等等。

在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候最重要的是所設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)要能夠支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn)，同時能夠有效地組織集團的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

三、責(zé)權(quán)管理體系

責(zé)權(quán)體系是在建立公司既定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，公司就其各項活動參與者的責(zé)任和權(quán)利的界定劃分形成的管理體系。在集團管控體系中，責(zé)權(quán)體系是核心，它關(guān)系著集團高層的決策能否得到有效的執(zhí)行，是集團企業(yè)整個管控體系中的關(guān)鍵一環(huán)。

明確的責(zé)權(quán)體系是組織體系有效運行的保障，它涉及到集團企業(yè)各單元之間的權(quán)力劃分，只有雙方的權(quán)限明確了，才便于集團企業(yè)各級管理層在各自職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)做到各司其職。它是構(gòu)成戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理、投資管理、人力資源管理、預(yù)算管理、財務(wù)管理等管理流程的基礎(chǔ)。子公司作為企業(yè)獨立法人，可自行決策企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動；集團企業(yè)作為出資人或控股股東，只能通過子公司董事會、派出董事或總經(jīng)理的任命等方式間接影響子公司的經(jīng)營。因此，集團企業(yè)各單元之間明確的責(zé)權(quán)劃分可以確保子公司獨立、自主、高效經(jīng)營，確保全集團集權(quán)有度，分權(quán)有效。

此外，由于組織結(jié)構(gòu)本身是靜態(tài)的，當(dāng)企業(yè)開始運作的時候，流程就產(chǎn)生了，企業(yè)也變成一個動態(tài)的組織。這時候，每個流程的節(jié)點就需要界定相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)，即由誰負(fù)責(zé)、誰承擔(dān)權(quán)利。必須注重的是，責(zé)權(quán)體系和核心治理流程必須相互對照，才能保證流程實現(xiàn)中所需要的責(zé)權(quán)也能夠被納入到責(zé)權(quán)體系當(dāng)中。

四、業(yè)績評價體系

為確保新的管理架構(gòu)能切實有效的運轉(zhuǎn)，并促進與之相適應(yīng)的行為和觀念，集團戰(zhàn)略與組織轉(zhuǎn)型必須與業(yè)績評價體系聯(lián)系起來。業(yè)績管理要與其他管理程序緊密相聯(lián)，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算計劃及人力資源管理等，將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制、薪酬清晰地結(jié)合，保證業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的影響，為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平。

總之，集團管控的四個體系是不可分割的整體，各模塊和整體管控能力之間既相互關(guān)聯(lián)，又相對獨立：集團管控一定是以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，是在戰(zhàn)略明晰基礎(chǔ)上的集團管控；責(zé)權(quán)體系是集團管控的核心；結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)、流程三者共同構(gòu)成組織，必須聯(lián)動?；趹?zhàn)略的管控模式、組織設(shè)計和責(zé)權(quán)體系可以有多種選擇，并且隨著行業(yè)的狀態(tài)、管理風(fēng)格、企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)政策等各種因素不斷調(diào)整，但最終集團管控的好壞要通過業(yè)績評價來體現(xiàn)。

五、文化與品牌管理體系

當(dāng)前，越來越多的集團企業(yè)開始注重并自覺進行企業(yè)文化建設(shè)，其中相當(dāng)多的企業(yè)在文化建設(shè)中經(jīng)常遇到很多理論和實踐方面的問題。與此同時，對集團文化的凝結(jié)物——集團品牌的管理日益成為集團企業(yè)創(chuàng)造價值、實現(xiàn)企業(yè)價值的重要環(huán)節(jié)。即使多元化的集團企業(yè)，也應(yīng)該有共同的愿景及價值追求，這是集團文化的核心，應(yīng)該有共同的社會責(zé)任感，同時產(chǎn)品品牌、服務(wù)品牌和企業(yè)品牌交織在一起，又形成了集團品牌構(gòu)建和管理的問題。如何實現(xiàn)集團企業(yè)的價值體系、形象體系，管理體系有機的融合，是集團品牌和文化管理體系的核心內(nèi)容。

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序言

集團管控首先是對戰(zhàn)略的管控，重點落在對組織的管控。

《集團管控》第五版將一如既往的前沿洞察，一如既往的落地實操，以大量經(jīng)典管控案例為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)管控需求，幫助企業(yè)構(gòu)建起既滿足業(yè)務(wù)板塊的靈活性又能夠?qū)崿F(xiàn)有效管理的管控模式。

目錄

第一章 集團管控新趨勢8

第一節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)時代的管理創(chuàng)新14

第二節(jié) 去中心化趨勢下的集團管控19

第三節(jié) 國企改革下的集團管控26

第四節(jié) 國際化背景下的集團管控34

第五節(jié) 金控集團與集團管控41

第二章 集團管控的實踐體系46

第一節(jié) 集團管控的五大體系46

一、戰(zhàn)略管理體系47

二、組織管理體系47

三、責(zé)權(quán)管理體系48

四、業(yè)績評價體系48

五、文化與品牌管理體系49

【案例】華潤集團管控模式49

第二節(jié) 集團管控總模型53

一、集團管控總模型53

二、集團管控的核心問題57

三、集團管控的全要素60

第三章 集團戰(zhàn)略管理體系61

第一節(jié) 戰(zhàn)略先行，謀定而后動61

一、選擇產(chǎn)業(yè)組合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈布局62

二、區(qū)分多元化產(chǎn)業(yè)集團與投資集團65

三、多元化產(chǎn)業(yè)集團產(chǎn)業(yè)組合成功的奧秘66

第二節(jié) 強化戰(zhàn)略調(diào)控能力68

第三節(jié) 完善戰(zhàn)略管理體系69

【案例】某醫(yī)藥集團戰(zhàn)略管理案例69

第四章 集團組織管理體系71

第一節(jié) 管控模式選擇：管控實施的重要前提71

一、財務(wù)管控型71

二、戰(zhàn)略管控型71

三、運營管控型72

第二節(jié) 總部定位：明確集團公司的功能76

一、集團總部的一般功能76

二、不同管控模式下的總部定位77

三、總部去中心化定位新趨勢80

四、總部對下屬單位的管控81

【案例】中國電建戰(zhàn)略控制型總部定位88

【案例】中糧集團總部定位88

【案例】淮南礦業(yè)集團總部定位89

【案例】中國建筑總部定位90

第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)：集團戰(zhàn)略的有效載體92

一、組織結(jié)構(gòu)的主要類型92

二、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系100

三、業(yè)務(wù)組合的確定101

四、組織調(diào)整原則及關(guān)鍵點102

五、集團組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計104

六、集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型選擇105

第四節(jié) 集團組織管理體系案例解析106

【案例】從海航看組織調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”106

【案例】創(chuàng)新型組織變革案例108

【案例】綠地集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整113

【案例】玖豐化工集團的組織架構(gòu)114

【案例】華潤集團的組織結(jié)構(gòu)圖115

【案例】中國人民保險集團公司組織結(jié)構(gòu)116

【案例】某機械制造集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革117

第五章 集團責(zé)權(quán)管理體系122

第一節(jié) 結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)和流程關(guān)系122

一、集團權(quán)責(zé)體系定義123

二、權(quán)責(zé)關(guān)系及其結(jié)構(gòu)123

三、權(quán)責(zé)關(guān)系及其劃分原則125

四、責(zé)權(quán)劃分目標(biāo)126

【案例】長江實業(yè)集團的責(zé)權(quán)體系127

第二節(jié) 權(quán)限劃分與職責(zé)設(shè)計的主要方法128

一、職責(zé)設(shè)計的五個基本要素128

二、實現(xiàn)規(guī)范的責(zé)權(quán)體系具備的條件128

三、集團公司的責(zé)權(quán)體系設(shè)計方法129

第三節(jié) 網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系建構(gòu)的關(guān)鍵步驟130

一、某央企集團網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系130

二、M省某建工集團精細(xì)化管理案例134

第六章 集團業(yè)績評價體系137

第一節(jié) 明確的業(yè)績管理主體：科學(xué)管控的前提137

第二節(jié) 科學(xué)的業(yè)績管理標(biāo)準(zhǔn)：有效管控的基礎(chǔ)138

第三節(jié) 有效的業(yè)績管理運行體系：規(guī)范管控的保障139

一、建立業(yè)績指標(biāo)140

二、設(shè)定業(yè)績目標(biāo)141

三、進行業(yè)績審核143

第四節(jié) 集團業(yè)績管理體系案例解析143

【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業(yè)績管理143

第七章 集團文化與品牌管理體系145

第一節(jié) 集團管控下的集團文化管理145

一、集團文化建設(shè)總體模型145

二、集團文化整合的原則、內(nèi)容、作用及模式147

三、集團管控下的集團品牌管理148

第二節(jié) 集團文化與品牌管理體系案例解析149

【案例】某礦業(yè)集團的企業(yè)文化戰(zhàn)略變革149

【案例】華僑城集團的品牌三級管理模式152

附件1：集團文化建設(shè)需統(tǒng)一企業(yè)集團的使命154

附錄2 文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性155

附錄3 世界在變，創(chuàng)新不變的方正集團品牌建設(shè)157

第八章 法人治理159

第一節(jié) 法人治理主要模式160

第二節(jié) 法人治理的議事規(guī)則與權(quán)力分配161

第三節(jié) 法人治理的層級關(guān)系與管理164

第四節(jié) 集團管控法人治理案例解析167

【案例】某煤業(yè)集團的法人治理167

第九章 集團管控的其他要素172

第一節(jié) 集團管控下的風(fēng)險控制與內(nèi)部控制172

一、集團企業(yè)的風(fēng)險控制172

二、集團企業(yè)的內(nèi)部控制173

第二節(jié) 集團管控下的全面預(yù)算管理175

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用175

二、全面預(yù)算管理的實施與控制177

第三節(jié) 集團管控下的人力資源管理178

【案例】某金融集團：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整下的現(xiàn)代人力資源模式178

第四節(jié) 集團管控下的信息化180

一、集團管控信息化建設(shè)步驟181

二、三種集團管控模式下的信息化建設(shè)特點181

第五節(jié) 集團管控下的融投資182

一、融資管控182

二、投資管控183

第十章 金控集團的管控185

第一節(jié) 金控集團組織形式的特殊性185

一、匯豐控股--純粹型金控組織架構(gòu)185

二、德意志銀行--全能銀行型組織架構(gòu)187

三、中信集團--超級產(chǎn)融結(jié)合型金控組織188

第二節(jié) 國內(nèi)金控集團管控的要點189

一、金控集團管控模式189

二、金控集團總部定位191

三、國內(nèi)金控集團責(zé)權(quán)體系192

第三節(jié) 金控集團管控典型案例196

【案例】華潤集團：戰(zhàn)略管控196

【案例】通用汽車：組織管控197

【案例】復(fù)星集團：人才管控198

【案例】中遠(yuǎn)集團：綜合管控199

參考文獻(xiàn)索引205

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