國有企業(yè)總部改革各階段特點(diǎn)及下一階段重點(diǎn)任務(wù)
文章來源：本站原創(chuàng) | 發(fā)布時(shí)間：2024-07-17 | 文字大?。骸?a href="javascript:doZoom(16)">大】【中】【小】 | 瀏覽量:4366
【本文導(dǎo)讀】十四五初期，大量的國有企業(yè)啟動(dòng)“去機(jī)關(guān)化”、“放管服”等改革，拉開了總部改革序幕。如中煤集團(tuán)聚焦建設(shè)價(jià)值型總部，總部由“戰(zhàn)略型+運(yùn)營型管控”逐漸向“以戰(zhàn)略型管控為主”模式轉(zhuǎn)變，將集團(tuán)總部定位為戰(zhàn)略管理、投資決策、風(fēng)險(xiǎn)控制中心，充分發(fā)揮定戰(zhàn)略、強(qiáng)監(jiān)管、控風(fēng)險(xiǎn)、配資源的作用，打造“戰(zhàn)略導(dǎo)向清晰、運(yùn)營管控卓越、價(jià)值創(chuàng)造一流”的精干高效總部。
一、國有企業(yè)總部改革動(dòng)態(tài)
進(jìn)入十四五以來，為深入貫徹落實(shí)黨中央、國務(wù)院的決策部署，國有企業(yè)逐步開啟了總部變革的征程。
十四五初期，大量的國有企業(yè)啟動(dòng)“去機(jī)關(guān)化”、“放管服”等改革，拉開了總部改革序幕。如中煤集團(tuán)聚焦建設(shè)價(jià)值型總部，總部由“戰(zhàn)略型+運(yùn)營型管控”逐漸向“以戰(zhàn)略型管控為主”模式轉(zhuǎn)變，將集團(tuán)總部定位為戰(zhàn)略管理、投資決策、風(fēng)險(xiǎn)控制中心，充分發(fā)揮定戰(zhàn)略、強(qiáng)監(jiān)管、控風(fēng)險(xiǎn)、配資源的作用，打造“戰(zhàn)略導(dǎo)向清晰、運(yùn)營管控卓越、價(jià)值創(chuàng)造一流”的精干高效總部。再如國家電網(wǎng)以“放管服”改革推進(jìn)總部建設(shè)，在“放”上合理放權(quán)授權(quán)、做好簡政放權(quán)的“減法”，在“管”上精準(zhǔn)有效管控、加強(qiáng)監(jiān)管的“加法”，在“服”上著力提升服務(wù)質(zhì)效、優(yōu)化服務(wù)的“乘法”，堅(jiān)持放管結(jié)合、管服互融、放服并進(jìn)，著力提升總部的戰(zhàn)略規(guī)劃能力、資源調(diào)配能力、管控服務(wù)能力、價(jià)值創(chuàng)造能力，著力加強(qiáng)政治建設(shè)、能力建設(shè)、作風(fēng)建設(shè)和隊(duì)伍建設(shè)，深入推進(jìn)內(nèi)部管理變革，不斷激發(fā)發(fā)展活力，打造世界一流現(xiàn)代化集團(tuán)總部，等等。
十四五中期，為深化國企改革，推進(jìn)公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化建設(shè)，少數(shù)國有企業(yè)進(jìn)一步深化總部機(jī)構(gòu)的改革。如大唐集團(tuán)在原先建設(shè)“政治能力強(qiáng)、戰(zhàn)略引領(lǐng)強(qiáng)、治理效能強(qiáng)、資源配置強(qiáng)、服務(wù)保障強(qiáng)和風(fēng)險(xiǎn)防控強(qiáng)”的“六強(qiáng)總部”基礎(chǔ)上，明確提出要打造“政治過硬、治理現(xiàn)代、運(yùn)轉(zhuǎn)高效、清正廉潔”的價(jià)值創(chuàng)造型總部，持續(xù)構(gòu)建定位清晰、責(zé)權(quán)明確、精干高效、管控有力的總部機(jī)構(gòu)職能體系，推動(dòng)管理體系和管理能力的現(xiàn)代化。再如國家電投公司在“戰(zhàn)略管理中心和資本運(yùn)作主體”的總部定位基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明晰總部“戰(zhàn)略管控中心”的定位，提出將總部打造的設(shè)置更加科學(xué)、職能配置更加優(yōu)化、體制機(jī)制更加完善、運(yùn)行管理更加高效，形成定位清晰、職能完善、管放相宜、治理現(xiàn)代的組織體系和運(yùn)行機(jī)制。
二、總部改革各階段特點(diǎn)
綜合諸多行業(yè)的總部改革研究，仁達(dá)方略認(rèn)為，集團(tuán)型國有企業(yè)總部改革總體上可分為三個(gè)階段，各階段特點(diǎn)如下：
第一階段是總部去機(jī)關(guān)化，監(jiān)管方式從管人管事管資產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)變，壓縮管理層級(jí)，重塑總部功能。2019年10月31日，國務(wù)院國資委召開中央企業(yè)開展“總部機(jī)關(guān)化”問題專項(xiàng)整改工作視頻會(huì)議，后續(xù)印發(fā)《關(guān)于中央企業(yè)開展“總部機(jī)關(guān)化”問題專項(xiàng)整改工作的通知》(國資黨委〔2019〕161號(hào)），把開展中央企業(yè)“總部機(jī)關(guān)化”問題專項(xiàng)整改作為推進(jìn)市場化改革重要抓手。在此階段，不少企業(yè)刪減了“辦公廳”“政治工作部”這樣的帶有行政色彩的部門，充分給予企業(yè)市場化運(yùn)作的主動(dòng)權(quán)。同時(shí)也在通過合并、刪減部門、設(shè)立共享中心等職能單位等手段，壓縮總部組織部門，總部功能開始轉(zhuǎn)變，由原來更多的作業(yè)式管理，向協(xié)調(diào)、服務(wù)、共享、價(jià)值型總部轉(zhuǎn)變。以上提及的中煤集團(tuán)、國家電網(wǎng)的總部改革就是屬于這一階段。
第二階段就是落實(shí)63號(hào)文、23號(hào)文要求，提升總部功能，形成定位清晰、職能完善、管放相宜、治理現(xiàn)代的總部組織體系和運(yùn)行機(jī)制。目前大部分國有企業(yè)總部由產(chǎn)業(yè)類總部轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y控股總部，總部功能定位已基本清晰，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、制度建設(shè)、資源配置、資本運(yùn)營、財(cái)務(wù)監(jiān)管、風(fēng)險(xiǎn)管控、績效評(píng)價(jià)等事項(xiàng)。在此階段，總部改革主要出于當(dāng)前總部組織結(jié)構(gòu)不足以匹配企業(yè)未來的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展，或是距離高效管理體系、現(xiàn)代公司治理體系尚有一定差距，企業(yè)需按照新的總部定位來調(diào)整總部架構(gòu)，也可以說是總部結(jié)構(gòu)的匹配及功能的進(jìn)一步提升，同時(shí)隨之帶來管控方式轉(zhuǎn)變。以上提及的大唐集團(tuán)、國家電投最近的總部改革就是屬于這一階段。
第三階段就是總部能力培育，構(gòu)建企業(yè)最強(qiáng)“大腦”，以引領(lǐng)企業(yè)可持續(xù)性成長和發(fā)展。目前不少國有企業(yè)的總部面臨能力不足的問題，比如組織體系、制度體系、決策體系、管理能力、領(lǐng)導(dǎo)力等不能有效支撐總部功能發(fā)揮，企業(yè)存在決策速度緩慢、管理效率低、協(xié)作協(xié)調(diào)難度大等多種問題。有的企業(yè)已經(jīng)開始著手能力建設(shè)工作，有的企業(yè)正在開始，但多數(shù)企業(yè)還沒有動(dòng)。
三、下一階段的重點(diǎn)任務(wù)
仁達(dá)方略認(rèn)為，總部能力培育將是未來總部改革工作的重點(diǎn)。根據(jù)仁達(dá)方略集團(tuán)總部能力診斷與提升系統(tǒng)（HCDE），對(duì)二十多個(gè)行業(yè)近百家國有企業(yè)總部調(diào)研診斷發(fā)現(xiàn)，目前國有企業(yè)總部能力培育主要有以下三大方面問題。
（一）總部功能定位之后的總部組織問題
現(xiàn)在我國國企分類有國有資本投資公司、國有資本運(yùn)營公司和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)三大類。實(shí)際中，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對(duì)應(yīng)的企業(yè)數(shù)量極少，僅用國有資本投資公司、國有資本運(yùn)營公司的分類，無法清晰集團(tuán)定位，延伸的影響就是總部的機(jī)構(gòu)設(shè)置、功能發(fā)揮中摻雜了大量的業(yè)務(wù)管理工作，制度沖突頻發(fā)，反而造成總部和下屬企業(yè)的權(quán)責(zé)界面模糊、效率不高等一系列負(fù)面效應(yīng)。①
（二）機(jī)制存在不足的問題
經(jīng)歸納發(fā)現(xiàn)，機(jī)制存在不足主要體現(xiàn)兩大方面，一方面是責(zé)權(quán)劃分不清。我們一直提倡結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)和流程三者共同構(gòu)成組織。從集團(tuán)到板塊，到下屬作業(yè)單位企業(yè)，大部分組織功能和決策事項(xiàng)，是通過法人治理體系來運(yùn)作、來規(guī)范的，過程中的責(zé)權(quán)劃分不清是造成治理體系不夠規(guī)范的主要原因。另一方面是共享機(jī)制不足。上下級(jí)、部門間因職責(zé)的不同，信息存在天然的壁壘，共享機(jī)制缺失，協(xié)同意識(shí)不足則是造成組織效率低下的主要原因。
（三）總部人才結(jié)構(gòu)問題
有些企業(yè)雖然清晰了總部定位，但在人員數(shù)量、人員專業(yè)上，不足以承接完成某一功能定位。說直白點(diǎn)，就是空有機(jī)構(gòu)或崗位，沒有足夠的人才支撐，就好比“只有廟沒有和尚”，這背后可能還存在總部人員來源和管理開發(fā)的因素。
針對(duì)以上問題和不足，從仁達(dá)方略咨詢經(jīng)驗(yàn)來看，國有企業(yè)總部能力培育可以通過以下六條路徑來實(shí)現(xiàn):
一是調(diào)整完善企業(yè)的管控模式。集團(tuán)管控模式的分類和選擇并不是機(jī)械的、一成不變的，企業(yè)可通過構(gòu)建完整的責(zé)權(quán)體系，實(shí)現(xiàn)管控模式優(yōu)化。
二是建立真正規(guī)范的法人治理體系和責(zé)權(quán)體系。企業(yè)需系統(tǒng)規(guī)范各治理主體的管控事項(xiàng)和管控權(quán)限，系統(tǒng)構(gòu)建法人主體之間、治理主體之間、部門與部門之間的責(zé)權(quán)體系。
三是強(qiáng)化共享協(xié)同建設(shè)。建立共享清單，促進(jìn)資源共享；運(yùn)用信息技術(shù)手段，促進(jìn)信息共享；建立靈活的臨時(shí)小組或團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)工作協(xié)同。
四是強(qiáng)化干部隊(duì)伍建設(shè)與人才激活。干部和核心人才是組織活力的中堅(jiān)力量，通過構(gòu)建共同的學(xué)習(xí)成長機(jī)制，完善激勵(lì)機(jī)制等手段，逐步鍛造高素質(zhì)專業(yè)化干部隊(duì)伍和人才隊(duì)伍。
五是借助第三方力量融智聚力。依托第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)的力量把總部的功能外化，不求所有，但求所用，以這種方式來彌補(bǔ)總部人員數(shù)量結(jié)構(gòu)造成的功能缺失或功能發(fā)揮不足等問題。
六是用企業(yè)文化凝聚組織力量。達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)，明確共同目標(biāo)，并通過企業(yè)文化建設(shè)加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、協(xié)調(diào)性，從潛移默化中轉(zhuǎn)變觀念、思想，增強(qiáng)企業(yè)從上到下的企業(yè)價(jià)值觀塑造，從精神層面將企業(yè)員工的思想納入到企業(yè)的核心價(jià)值觀體系中使之成為制定并推動(dòng)整個(gè)公司戰(zhàn)略的促進(jìn)性力量，從而真正發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同的集團(tuán)化力量和優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)“力出一孔、利出一孔”。
說明：仁達(dá)方略集團(tuán)總部能力診斷與提升系統(tǒng)（HCDE）是仁達(dá)方略經(jīng)過兩年多的深入研究，集合了80余家企業(yè)120多位企業(yè)高管及專家學(xué)者，經(jīng)過5輪專家論證會(huì)進(jìn)行研討論證推出的系統(tǒng)。該系統(tǒng)通過“診斷評(píng)估—發(fā)展問題—改進(jìn)方案—提升清單—效果評(píng)估”五步法，可以對(duì)集團(tuán)企業(yè)的總部能力進(jìn)行系統(tǒng)地診斷評(píng)估，幫助企業(yè)精準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)總部能力建設(shè)存在的問題，制定總部能力提升方案，加強(qiáng)總部能力體系建設(shè)，提升總部管控質(zhì)量、管理效率和服務(wù)水平。目前該系統(tǒng)已在諸多行業(yè)大型集團(tuán)企業(yè)，包括國營企業(yè)和民營企業(yè)，得到了驗(yàn)證和應(yīng)用，充分顯示了該系統(tǒng)的高度實(shí)用性和廣泛適應(yīng)性。
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