央國企 “十五五” 規(guī)劃編制：集團(tuán)與二級集團(tuán)的協(xié)同難題與破局之道
文章來源：本站原創(chuàng) | 發(fā)布時間：2025-10-13 | 文字大?。骸?a href="javascript:doZoom(16)">大】【中】【小】 | 瀏覽量:492
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2025 年既是 “十四五” 規(guī)劃的收官之年，也是 “十五五” 規(guī)劃編制的啟動年。當(dāng)下，諸多央國企積極投身于 “十五五” 規(guī)劃的編制工作，然而在這一過程中，集團(tuán)與二級集團(tuán)間面臨著一系列現(xiàn)實(shí)問題，嚴(yán)重影響規(guī)劃編制的效率與質(zhì)量。
一、規(guī)劃編制中的現(xiàn)實(shí)問題剖析
（一）規(guī)劃流程的循環(huán)困境
在編制流程上，集團(tuán)與二級集團(tuán)陷入 “集團(tuán)在等二級集團(tuán)的規(guī)劃以便匯總，二級集團(tuán)等集團(tuán)的規(guī)劃以便找到指引” 的僵局。從邏輯關(guān)系來看，集團(tuán)規(guī)劃需統(tǒng)籌二級集團(tuán)的業(yè)務(wù)情況，而二級集團(tuán)又期望集團(tuán)能給予明確方向。這種循環(huán)等待導(dǎo)致規(guī)劃進(jìn)程停滯，錯失對市場動態(tài)、政策變化及時響應(yīng)的最佳時機(jī)。以某能源央國企為例，集團(tuán)計劃拓展新能源業(yè)務(wù)，需依據(jù)二級集團(tuán)在各地的資源儲備、市場調(diào)研來制定總體布局，但二級集團(tuán)因未明晰集團(tuán)在新能源領(lǐng)域的戰(zhàn)略定位與資源傾斜力度，無法深入開展調(diào)研與規(guī)劃，致使該業(yè)務(wù)的規(guī)劃進(jìn)度滯后，難以匹配行業(yè)快速發(fā)展的節(jié)奏。
（二）業(yè)務(wù)差異下的統(tǒng)一規(guī)則缺失
二級集團(tuán)業(yè)務(wù)類別多樣，涵蓋能源、制造、金融、服務(wù)等不同領(lǐng)域，各領(lǐng)域在市場環(huán)境、競爭態(tài)勢、技術(shù)發(fā)展等方面存在顯著差異，這使得集團(tuán)難以制定統(tǒng)一規(guī)則要求。不同行業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)大相徑庭，制造業(yè)注重生產(chǎn)效率提升與產(chǎn)品質(zhì)量管控，金融行業(yè)聚焦風(fēng)險管理與金融創(chuàng)新。若集團(tuán)強(qiáng)行制定統(tǒng)一規(guī)則，會使規(guī)劃缺乏針對性，無法契合各二級集團(tuán)的實(shí)際需求，削弱規(guī)劃對業(yè)務(wù)發(fā)展的指導(dǎo)價值。某大型多元化央國企旗下二級集團(tuán)既有傳統(tǒng)制造業(yè)，又有新興的數(shù)字科技業(yè)務(wù)，集團(tuán)統(tǒng)一制定的研發(fā)投入比例要求，對于技術(shù)迭代迅速、需大量研發(fā)投入的數(shù)字科技業(yè)務(wù)而言遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，而對制造業(yè)則可能造成資源浪費(fèi)。
（三）信息溝通與協(xié)同障礙
集團(tuán)與二級集團(tuán)之間、二級集團(tuán)彼此之間存在信息溝通不暢的問題。一方面，集團(tuán)難以全面、及時獲取二級集團(tuán)詳細(xì)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、市場動態(tài)與潛在風(fēng)險信息，導(dǎo)致在制定集團(tuán)規(guī)劃時，對二級集團(tuán)實(shí)際情況把握不準(zhǔn)，規(guī)劃缺乏現(xiàn)實(shí)根基。另一方面，二級集團(tuán)之間由于業(yè)務(wù)差異和競爭關(guān)系，信息共享意愿低，難以在集團(tuán)層面形成協(xié)同效應(yīng)。在市場拓展中，不同二級集團(tuán)可能在同一區(qū)域開展業(yè)務(wù)，但因缺乏信息溝通，出現(xiàn)重復(fù)布局、惡性競爭的情況，損害集團(tuán)整體利益。某建筑類央國企旗下兩家二級集團(tuán)在某城市分別承接項目，因未共享當(dāng)?shù)卣邇?yōu)惠、原材料供應(yīng)商等信息，各自為戰(zhàn)，導(dǎo)致成本增加，項目利潤降低。
（四）戰(zhàn)略定位與目標(biāo)協(xié)同難題
集團(tuán)與二級集團(tuán)在戰(zhàn)略定位和目標(biāo)設(shè)定上存在協(xié)同困難。集團(tuán)從整體戰(zhàn)略出發(fā)，追求多元化平衡發(fā)展、提升行業(yè)話語權(quán)等目標(biāo)；二級集團(tuán)則更關(guān)注自身業(yè)務(wù)的增長、市場份額擴(kuò)大。這種差異可能導(dǎo)致二級集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)整體戰(zhàn)略脫節(jié)。某綜合性央國企集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，計劃在新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域加大投入，但部分二級集團(tuán)因擔(dān)心影響自身短期業(yè)績，仍將資源集中于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，對集團(tuán)新興產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略響應(yīng)遲緩，阻礙集團(tuán)整體轉(zhuǎn)型進(jìn)程。
二、破局之策
（一）構(gòu)建雙向驅(qū)動的規(guī)劃流程
打破循環(huán)等待局面，建立 “雙向驅(qū)動、同步推進(jìn)” 的規(guī)劃流程。集團(tuán)先制定初步的戰(zhàn)略框架，明確發(fā)展方向、總體目標(biāo)與核心戰(zhàn)略舉措，為二級集團(tuán)提供宏觀指引。二級集團(tuán)以此為基礎(chǔ)，結(jié)合自身業(yè)務(wù)實(shí)際，開展深入的環(huán)境分析、市場調(diào)研與業(yè)務(wù)規(guī)劃。在二級集團(tuán)規(guī)劃編制過程中，集團(tuán)持續(xù)跟蹤，根據(jù)二級集團(tuán)反饋信息，對初步戰(zhàn)略框架進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。例如，某通信央國企集團(tuán)在 “十五五” 規(guī)劃編制中，先確定了 5G 技術(shù)應(yīng)用拓展、數(shù)字化服務(wù)升級等戰(zhàn)略方向，二級集團(tuán)據(jù)此制定各自在不同區(qū)域、業(yè)務(wù)板塊的實(shí)施規(guī)劃，集團(tuán)再根據(jù)二級集團(tuán)規(guī)劃中的資源需求、市場機(jī)遇等反饋，進(jìn)一步細(xì)化戰(zhàn)略框架中的資源配置、業(yè)務(wù)布局等內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與二級集團(tuán)規(guī)劃的同步完善。
（二）制定分層分類的規(guī)劃指引
針對業(yè)務(wù)差異，集團(tuán)制定分層分類的規(guī)劃指引。按照行業(yè)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)成熟度等維度對二級集團(tuán)進(jìn)行分類，為不同類別二級集團(tuán)制定有針對性的規(guī)劃指南。對于成熟行業(yè)的二級集團(tuán)，重點(diǎn)關(guān)注成本控制、效率提升與市場份額鞏固；對于新興行業(yè)的二級集團(tuán)，側(cè)重于技術(shù)研發(fā)、市場培育與創(chuàng)新模式探索。在規(guī)劃指標(biāo)設(shè)定上，采用差異化標(biāo)準(zhǔn)。如在營收增長指標(biāo)上，傳統(tǒng)制造業(yè)二級集團(tuán)設(shè)定為穩(wěn)健增長，而新興數(shù)字科技二級集團(tuán)則設(shè)定為高速增長。某多元化央國企集團(tuán)將旗下二級集團(tuán)分為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)和金融服務(wù)三大類，分別制定不同的戰(zhàn)略規(guī)劃指引，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)類注重產(chǎn)能優(yōu)化與節(jié)能減排，新興產(chǎn)業(yè)類聚焦技術(shù)突破與商業(yè)模式創(chuàng)新，金融服務(wù)類強(qiáng)調(diào)風(fēng)險管控與金融產(chǎn)品創(chuàng)新，有效提升了規(guī)劃的適配性。
（三）搭建高效的信息協(xié)同平臺
搭建一體化信息協(xié)同平臺，促進(jìn)集團(tuán)與二級集團(tuán)、二級集團(tuán)之間的信息流通。平臺具備數(shù)據(jù)共享、實(shí)時溝通、協(xié)同辦公等功能。集團(tuán)可通過平臺實(shí)時獲取二級集團(tuán)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、項目進(jìn)展、市場動態(tài)等信息，為集團(tuán)規(guī)劃提供數(shù)據(jù)支撐。二級集團(tuán)之間也能通過平臺共享市場信息、技術(shù)資源、供應(yīng)鏈渠道等，實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。在市場開拓方面，不同二級集團(tuán)可借助平臺聯(lián)合投標(biāo)。
央國企在“十五五”規(guī)劃編制中，集團(tuán)與二級集團(tuán)普遍陷入?yún)f(xié)同困境，核心在于總部功能定位不清、管控模式僵化及信息機(jī)制缺失，嚴(yán)重制約規(guī)劃效率與質(zhì)量。仁達(dá)方略認(rèn)為，破局需從頂層設(shè)計入手，構(gòu)建適配多元化業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管控體系。
核心問題診斷：
1.戰(zhàn)略流程失序： “等靠循環(huán)”暴露集團(tuán)總部未能發(fā)揮戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，同時缺乏有效機(jī)制整合二級集團(tuán)智慧，導(dǎo)致規(guī)劃源頭脫節(jié)。本質(zhì)是總部在“戰(zhàn)略制定者”與“戰(zhàn)略整合者”角色間的搖擺。
2.管控“一刀切”： 忽視二級集團(tuán)業(yè)務(wù)屬性（成熟/新興、行業(yè)特性）的巨大差異，強(qiáng)行推行統(tǒng)一規(guī)則與指標(biāo)（如研發(fā)投入比例），導(dǎo)致規(guī)劃脫離實(shí)際，資源錯配，削弱指導(dǎo)價值。反映管控模式缺乏靈活性與差異化。
3.信息孤島阻礙協(xié)同： 縱向（集團(tuán)-二級）信息不對稱，總部難獲真實(shí)、及時的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)；橫向（二級間）因業(yè)務(wù)差異和內(nèi)部競爭，信息共享壁壘高。這不僅影響規(guī)劃精準(zhǔn)性，更導(dǎo)致重復(fù)建設(shè)、內(nèi)部損耗（如區(qū)域市場惡性競爭），損害集團(tuán)整體利益。
4.目標(biāo)體系脫節(jié)： 集團(tuán)強(qiáng)調(diào)整體轉(zhuǎn)型與長期話語權(quán)，二級集團(tuán)側(cè)重短期業(yè)績與局部市場。目標(biāo)未能有效分解對齊，導(dǎo)致部分二級集團(tuán)對集團(tuán)戰(zhàn)略（如新興產(chǎn)業(yè)投入）響應(yīng)不足，阻礙整體戰(zhàn)略落地。
仁達(dá)方略破局建議：
1.重塑規(guī)劃流程（雙向驅(qū)動）： 集團(tuán)總部應(yīng)率先明確 “戰(zhàn)略指引框架”（方向、目標(biāo)、核心舉措），打破等待僵局。二級集團(tuán)據(jù)此制定詳細(xì)規(guī)劃，總部再基于二級反饋 動態(tài)優(yōu)化框架與資源配置，形成“總部引領(lǐng)-二級細(xì)化-總部校準(zhǔn)”的閉環(huán)迭代機(jī)制，確保戰(zhàn)略一致性與靈活性。
2.推行分層分類管控： 摒棄“一刀切”，依據(jù) 業(yè)務(wù)屬性（行業(yè)、成熟度、戰(zhàn)略地位） 對二級集團(tuán)科學(xué)分類。針對不同類型（如傳統(tǒng)制造、新興科技、金融）制定 差異化規(guī)劃指引與考核指標(biāo)（如營收增速、研發(fā)強(qiáng)度）?？偛拷巧D(zhuǎn)變?yōu)?“規(guī)則制定者”與“資源配置平臺”，確保規(guī)劃高度適配業(yè)務(wù)實(shí)際。
3.構(gòu)建數(shù)字協(xié)同平臺： 建立 一體化信息平臺，強(qiáng)制關(guān)鍵數(shù)據(jù)（業(yè)務(wù)、市場、項目、風(fēng)險）上傳與共享。打通縱向信息壁壘，支撐總部精準(zhǔn)決策；促進(jìn)橫向信息流通與協(xié)同（如聯(lián)合投標(biāo)、資源共享），化內(nèi)部競爭為合力，最大化集團(tuán)整體效益。
4.強(qiáng)化戰(zhàn)略共識與目標(biāo)對齊： 通過 深入溝通與績效聯(lián)動機(jī)制，將集團(tuán)長期戰(zhàn)略目標(biāo)有效 分解并融入 二級集團(tuán)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），確保局部行動服務(wù)于整體藍(lán)圖，解決戰(zhàn)略執(zhí)行“兩張皮”問題。
仁達(dá)方略核心觀點(diǎn)： 央國企“十五五”規(guī)劃成功的關(guān)鍵在于 總部明確戰(zhàn)略引領(lǐng)角色、實(shí)施差異化精準(zhǔn)管控、打破信息壁壘構(gòu)建協(xié)同生態(tài)。唯有如此，方能將多元化業(yè)務(wù)構(gòu)成的“潛在劣勢”轉(zhuǎn)化為集團(tuán)整體的“協(xié)同優(yōu)勢”，高質(zhì)量完成規(guī)劃編制，支撐企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展。
