“十五五”央國企的核心考題
文章來源：本站原創(chuàng) | 發(fā)布時間：2026-03-19 | 文字大小：【大】【中】【小】 | 瀏覽量:255
【本文導讀】
“十五五”大幕拉開，央國企作為國家戰(zhàn)略的踐行者、產業(yè)升級的引領者，正站在高質量發(fā)展的新關口。而擺在所有企業(yè)管理者面前的核心考題，莫過于三個問題，管得太死，子公司失去活力；放得太松，集團戰(zhàn)略脫節(jié)、資源分散；協同不足，產業(yè)鏈優(yōu)勢難以發(fā)揮；風控缺位，發(fā)展更是如履薄冰。
讀懂背景，就懂了為什么“十五五”時期，該如何管理。當前，國資國企改革已從“機制突破”邁向“體系構建”，國資委明確要求央國企要“構建與新質生產力相適應的新型生產關系”，既要扛起產業(yè)鏈“鏈長”職責，破解行業(yè)內卷、提升供應鏈韌性，也要守住國有資產不流失的底線，還要兼顧效率與活力，實現高質量發(fā)展。與此同時，全球經濟復蘇乏力、市場競爭日趨激烈，央國企面臨的內外部風險交織疊加，傳統(tǒng)的行政化管控模式早已跟不上時代步伐，甚至成為制約企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”。
對企業(yè)管理者來說，集團管控從來不是“可選動作”，而是“必做動作”，核心理由有三個，每一個都戳中企業(yè)發(fā)展的關鍵：
一是破解“散”的問題，很多大型集團子公司、業(yè)務板塊各自為戰(zhàn)，資源浪費嚴重、戰(zhàn)略執(zhí)行跑偏，集團管控能實現“上下同欲、左右協同”，把分散的力量擰成一股繩；
二是守住“穩(wěn)”的底線，面對復雜的風險環(huán)境，管控缺位就可能出現決策失誤、合規(guī)漏洞，甚至國有資產流失，科學的管控的是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的“防火墻”；
三是激活“強”的動能，通過精準授權、市場化機制，讓總部定方向、子公司沖業(yè)績，既避免“一刀切”的僵化管理，也杜絕“無約束”的放任自流，讓企業(yè)既有戰(zhàn)略高度，又有市場活力。
如何破解集團管控的痛點與難題，構建適配“十五五”發(fā)展的管控體系？作為集團管控理論的開創(chuàng)者，仁達方略王吉鵬老師帶領團隊，深耕央國企管理咨詢數十年，結合政策導向與數百家大型企業(yè)的服務實踐，給出了“十五五”時期央國企集團管控賦能提升的核心答案，為企業(yè)解鎖高質量發(fā)展的關鍵密碼。
在仁達方略看來，“十五五”的集團管控，早已不是傳統(tǒng)的“行政化管理”，而是要打造“戰(zhàn)略清晰、授權科學、協同高效、機制靈活、風控有力”的賦能型管控體系，讓集團總部成為“領航員”，讓各業(yè)務板塊成為“動力源”，讓整條產業(yè)鏈形成“合力場”。這不僅是企業(yè)自身發(fā)展的需要，更是央國企扛起時代使命，提升核心競爭力與國際影響力的必然選擇。
集團管控的核心，首先要讓總部找準定位、做好引領。很多企業(yè)的管控困境，根源在于總部職能錯位——要么事無巨細當“管家婆”，把子公司的經營自主權攥得太緊；要么放任自流做“甩手掌柜”，對戰(zhàn)略、資源、風險缺乏統(tǒng)籌。
王吉鵬老師提出的集團管控體系，首當其沖就是強化總部的戰(zhàn)略引領與價值創(chuàng)造能力?？偛恳丫劢乖趹?zhàn)略規(guī)劃、重大資源配置、關鍵風險管控和企業(yè)文化建設這四大核心職能上，同時根據子企業(yè)的功能定位、發(fā)展階段和治理能力，做科學授權、動態(tài)調整。仁達方略帶過眾多龍頭央國企，通過梳理總部職能、優(yōu)化授權機制，讓總部從“合規(guī)監(jiān)督”轉向“價值評估”，既守住了集團戰(zhàn)略的底線，又釋放了子公司的經營活力，真正實現“總部強引領，子企有活力”。
如果說總部引領是“定方向”，那產業(yè)鏈協同就是“聚合力”?！笆逦濉睍r期，央國企的核心任務之一就是當好產業(yè)鏈“鏈長”，而集團管控必須為這個核心任務服務。現實中，不少大型國企集團內部各業(yè)務板塊各自為戰(zhàn)，技術、人才、數據等核心要素流動不暢，不僅內部形成內卷，更難以發(fā)揮產業(yè)鏈的整體效能。
針對這一痛點，仁達方略提出，集團管控要打破板塊壁壘，建立要素高效流動的協同機制，通過戰(zhàn)略引導、標準制定和資源共享，讓集團內部形成“一盤棋”；同時，要構建覆蓋產業(yè)鏈關鍵環(huán)節(jié)的風險識別與應對體系，既幫產業(yè)鏈上的企業(yè)搭臺子、找資源，也為整條產業(yè)鏈的安全穩(wěn)定守好門。在服務地方大型國企集團的過程中，仁達方略通過搭建產業(yè)鏈協同管控平臺，推動企業(yè)實現了內部技術共享、市場互通，不僅提升了集團自身的效益，更帶動了上下游中小企業(yè)的發(fā)展，真正發(fā)揮了“鏈長”的引領作用。
集團管控的生命力，在于市場化的經營機制。脫離了市場化，管控就成了“無源之水”，企業(yè)也失去了內生動力。仁達方略始終認為，現代企業(yè)的集團管控，必須與中國特色現代企業(yè)制度深度融合，讓機制活起來，讓人才動起來，讓資本優(yōu)起來。
在實操層面，就是要全面落實董事會職權，厘清各治理主體的權責邊界，讓公司治理從“形式規(guī)范”走向“實質高效”；要推行經理層任期制和契約化管理，把業(yè)績與激勵、約束強綁定，讓“能者上、庸者下、劣者汰”成為常態(tài)；更要通過專業(yè)化整合與戰(zhàn)略性重組，優(yōu)化國有資本布局，讓資本向核心業(yè)務、優(yōu)質賽道、關鍵領域集中。數十年來，仁達方略助力多家央國企完成市場化機制改革，讓企業(yè)的經營效率和市場競爭力實現了質的提升，這正是市場化管控機制的核心價值。
數字時代，集團管控必須插上“數字化的翅膀”。傳統(tǒng)的人工管控模式，不僅效率低、信息不對稱，更難以適應快速變化的市場環(huán)境。王吉鵬老師提出，“十五五”的集團管控升級，數字化轉型與智能化升級是必答題，而非選擇題。
仁達方略主張，企業(yè)要構建覆蓋戰(zhàn)略、財務、人力、運營等核心領域的一體化數字管控平臺，讓數據在集團內部高效流轉；要深化數據治理與分析應用，用數據說話、用數據決策，讓總部的決策更精準，子公司的響應更敏捷；同時，更要建立與數字化運營相適應的網絡安全與數據安全防護體系，防控數字化帶來的新型風險。在為央企做數字化管控升級的過程中，仁達方略打造的一體化管控平臺，讓企業(yè)實現了從“線下管控”到“線上賦能”的轉變，管控效率提升超60%，這就是數字賦能的力量。
無論發(fā)展多快、機制多活，“十五五”時期，央國企的發(fā)展面臨著更復雜的內外部環(huán)境，產業(yè)鏈風險、市場風險、數字化風險等交織疊加，構建風險管控長效機制刻不容緩。
仁達方略的管控體系，始終把風控放在重要位置，提出要將合規(guī)要求全面嵌入管控流程與崗位職責，讓合規(guī)成為全員的行為習慣；要強化審計、紀檢、風控等監(jiān)督資源的貫通協調，打造“大監(jiān)督”體系，讓風險無處遁形；更要培育全員參與的風險防控文化，讓風控從“少數人的工作”變成“所有人的意識”。多年來，仁達方略為企業(yè)搭建的風險管控長效機制，不僅守住了國有資產不流失的底線，更讓企業(yè)在改革創(chuàng)新中敢闖敢試、無后顧之憂。
作為集團管控理論的首創(chuàng)者，王吉鵬老師帶領仁達方略深耕管理咨詢領域20余年，累計出版近200部專業(yè)著作，產出數十萬份覆蓋各行各業(yè)的分析報告，打造了一支涵蓋新質生產力、創(chuàng)一流、高質量發(fā)展、國際化等領域的權威專家團隊，服務對象遍布央企、地方國企、優(yōu)秀民營企業(yè)、中外合資企業(yè)等各類市場主體，在集團管控、國企改革、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化等領域形成了獨樹一幟的實操方法論。
從理論首創(chuàng)到實踐落地，仁達方略始終站在企業(yè)發(fā)展的角度，把復雜的集團管控理論轉化為可落地、可執(zhí)行、可見效的實操方案，幫助數百家大型企業(yè)解決了管控難題，實現了高質量發(fā)展。
“十五五”的賽道已經開啟，集團管控的升級之路，就是央國企的高質量發(fā)展之路。如果你是企業(yè)管理者，正被集團管控的問題困擾，正想打造適配“十五五”的賦能型管控體系，仁達方略愿成為你最靠譜的合作伙伴。
仁達方略集團管控專屬賦能服務已全面開啟，王吉鵬老師領銜的專家團隊將為企業(yè)提供定制化的集團管控診斷、規(guī)劃與落地服務，從戰(zhàn)略引領到產業(yè)鏈協同，從市場化機制到數字化升級，從風險管控到文化建設，全維度助力企業(yè)構建科學高效的集團管控體系，讓企業(yè)在“十五五”的浪潮中，贏在管控，勝在未來！
