文化是一種力量。不適合的文化對一個組織有著致命的殺傷力，而優(yōu)秀的文化卻可以讓它重新煥發(fā)新的生命。改變一個組織的文化有多難，也許改換一下說話的方式就行了。變革一個組織的文化的作用有多大，他甚至可以避免飛機失事!

大韓航空原來一直是全球空難率較高的航空公司。從1988年到1998年，大韓航空的飛機損失率為飛行百萬次損失4.79架飛機，是美國運輸航空公司飛機損失率的17倍之多。此事引起美國國家交通安全委員會的警覺，他們的調(diào)查結(jié)果讓人驚詫不已——大韓航空事故頻發(fā)，跟飛機性能關(guān)系不大，該航空公司所采用的飛機性能跟世界上其他大航空公司并無不同。后來美國國家交通安全委員會幫助大韓航空找到了問題的癥結(jié)：韓國人的高權(quán)力距離指數(shù)，導(dǎo)致了大韓航班上的溝通不暢，這是此前大韓航空飛機失事的罪魁禍首。

什么是權(quán)力距離指數(shù)?它是由荷蘭心理學(xué)家吉特·霍夫斯泰德提出的，是指一種特定文化中重視和尊重權(quán)威的程度。在高權(quán)力距離指數(shù)國家，只有聽話者足夠重視講話者的深層意思，溝通才能有效進行，這要求講話雙方都要有足夠的時間來揣測對方背后的意思。文化的權(quán)力距離指數(shù)決定了駕駛員是否能夠說服自己去發(fā)表見解。比如，副駕駛想說，“今天天氣很差”，如果這樣直接把情況說明，機長就會根據(jù)實際情況進行判斷。但由于權(quán)力距離大，下屬怕說錯話給上級的印象不好，就說話繞彎子，“今天天氣沒有昨天好?！边@樣在面臨緊急情況時，機長要同時處理很多信息，如果說話繞彎子，機長就把這句話當作不重要的信息過濾了。因此，大韓航空以前在面對緊急情況時，由于權(quán)力距離指數(shù)大造成溝通不暢，致使飛機失事事故很多。

后來，大韓航空邀請了德爾塔航空公司的戴維·格瑞博來管理運營。格瑞博要求大韓航空公司的新語言是英語，每位駕駛員要想繼續(xù)任職，必須做到英語流利。由于英語對大韓航空的駕駛員而言不是母語，駕駛員想繞彎子也不會繞，只能說話越簡單越好，而且英語本身就很直接，因此就能把最關(guān)鍵的意思說清楚，機長也能把最關(guān)鍵的信息聽清楚，在緊急情況時就能快速地處理問題。這一下就把大韓航空從不安全、口碑很差的航空公司轉(zhuǎn)變成世界一流的航空公司，從1999年以后，大韓航空再也沒發(fā)生任何事故，并已成為具有良好聲譽的空中聯(lián)盟中的一員。

大韓航空的例子體現(xiàn)了文化對于一個組織的重要作用。任何問題首先要找到文化的根源，要通過激發(fā)文化本身的力量來解決問題。大韓航空并非不重視文化，相反，他們是將一種不適合大韓航空的高權(quán)利距離文化滲透得過于深入，從而使溝通不暢，造成高空難率與高飛機損失率。針對導(dǎo)致出現(xiàn)問題的文化根源，面對高權(quán)力距離指數(shù)的韓國，文化的形式需要發(fā)生逆轉(zhuǎn)，文化的力量需要訴諸于技巧，而戴維·格瑞博的管理舉措于大韓航空而言，正是對癥下藥之舉。

文化主要的力量之一是引導(dǎo)力，就是用正確的觀念形態(tài)引領(lǐng)組織中的人去實現(xiàn)預(yù)期的目標。正是通過這種力量，戴維·格瑞博降低大韓航空的權(quán)利距離指數(shù)，激發(fā)組織中每個人克服困難的勇氣，建立創(chuàng)造性的工作觀，用正確的觀念形態(tài)引領(lǐng)員工去實現(xiàn)預(yù)期的目標，使得文化的引導(dǎo)力隨時隨地在大韓航空每個層級發(fā)生著作用，從而帶領(lǐng)大韓航空走向成功。3、國美：在多重角色的轉(zhuǎn)換中掌控產(chǎn)業(yè)價值鏈

在從供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商到終端用戶的整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中，企業(yè)往往只扮演著產(chǎn)業(yè)價值鏈中的一個角色。而通過產(chǎn)業(yè)價值鏈整合，企業(yè)卻可以在多重角色的轉(zhuǎn)換中成為掌控整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的勝者。

2010年6月24日，國美首次發(fā)布了三款定制產(chǎn)品——飛觸平板電腦、海寶手機和太陽能充電器。飛觸平板電腦是由國美和臺灣芯片公司威盛公司共同開發(fā)的，這種由渠道商定制平板電腦的做法在國內(nèi)尚屬首次。

實際上，國美電器在2010年初就制定了增加以零售對產(chǎn)業(yè)價值鏈整合為核心的定制商品的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。國美電器副總裁牟貴先表示，國美通過市場調(diào)研了解到，如果平板電腦的價格在1999元，市場需求將高達2000萬臺，“如果等待上游廠家生產(chǎn)再推廣將無法引導(dǎo)市場，而國美首次深入到研發(fā)、零配件供應(yīng)等制造的最前沿，使產(chǎn)業(yè)價值鏈大為縮減，交易成本也明顯降低?！?

國美董事局主席陳曉則表示，三款定制產(chǎn)品的推出，是國美商業(yè)模式變革的一個重要成果，這種商業(yè)模式的變化將會是零售回歸商業(yè)本質(zhì)的方向。國美將以世博會特許商品的定制為契機，通過定制產(chǎn)品體現(xiàn)國美強大的采購和議價能力，未來這類產(chǎn)品將占國美銷售總額的25%。

那么，國美到底是零售商，還是制造商?國美從傳統(tǒng)的零售渠道到如今介入產(chǎn)業(yè)價值鏈的其他環(huán)節(jié)，并加強對整個產(chǎn)業(yè)價值鏈控制的轉(zhuǎn)型，正在對商業(yè)模式進行全新的探索。國美通過對整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的整合，以零售商的身份按需定制產(chǎn)品，同時又扮演著制造商的角色，這不僅僅是產(chǎn)品制造方式的創(chuàng)新，更是中國家電零售業(yè)向產(chǎn)業(yè)價值鏈整合的戰(zhàn)略模式的轉(zhuǎn)型。

從國美定制商品可以看到，企業(yè)通過將傳統(tǒng)的角色進行轉(zhuǎn)換，充分整合產(chǎn)業(yè)鏈中各企業(yè)的價值鏈，不但可以有效降低產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)價值鏈增值環(huán)節(jié)上的成本，還可以將具有不同優(yōu)勢環(huán)節(jié)的企業(yè)相聯(lián)，使產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)達到最優(yōu)，并在合作中共享了價值。大韓航空：文化的力量

文化是一種力量。不適合的文化對一個組織有著致命的殺傷力，而優(yōu)秀的文化卻可以讓它重新煥發(fā)新的生命。改變一個組織的文化有多難，也許改換一下說話的方式就行了。變革一個組織的文化的作用有多大，他甚至可以避免飛機失事!

大韓航空原來一直是全球空難率較高的航空公司。從1988年到1998年，大韓航空的飛機損失率為飛行百萬次損失4.79架飛機，是美國運輸航空公司飛機損失率的17倍之多。此事引起美國國家交通安全委員會的警覺，他們的調(diào)查結(jié)果讓人驚詫不已——大韓航空事故頻發(fā)，跟飛機性能關(guān)系不大，該航空公司所采用的飛機性能跟世界上其他大航空公司并無不同。后來美國國家交通安全委員會幫助大韓航空找到了問題的癥結(jié)：韓國人的高權(quán)力距離指數(shù)，導(dǎo)致了大韓航班上的溝通不暢，這是此前大韓航空飛機失事的罪魁禍首。

什么是權(quán)力距離指數(shù)?它是由荷蘭心理學(xué)家吉特·霍夫斯泰德提出的，是指一種特定文化中重視和尊重權(quán)威的程度。在高權(quán)力距離指數(shù)國家，只有聽話者足夠重視講話者的深層意思，溝通才能有效進行，這要求講話雙方都要有足夠的時間來揣測對方背后的意思。文化的權(quán)力距離指數(shù)決定了駕駛員是否能夠說服自己去發(fā)表見解。比如，副駕駛想說，“今天天氣很差”，如果這樣直接把情況說明，機長就會根據(jù)實際情況進行判斷。但由于權(quán)力距離大，下屬怕說錯話給上級的印象不好，就說話繞彎子，“今天天氣沒有昨天好?！边@樣在面臨緊急情況時，機長要同時處理很多信息，如果說話繞彎子，機長就把這句話當作不重要的信息過濾了。因此，大韓航空以前在面對緊急情況時，由于權(quán)力距離指數(shù)大造成溝通不暢，致使飛機失事事故很多。

后來，大韓航空邀請了德爾塔航空公司的戴維·格瑞博來管理運營。格瑞博要求大韓航空公司的新語言是英語，每位駕駛員要想繼續(xù)任職，必須做到英語流利。由于英語對大韓航空的駕駛員而言不是母語，駕駛員想繞彎子也不會繞，只能說話越簡單越好，而且英語本身就很直接，因此就能把最關(guān)鍵的意思說清楚，機長也能把最關(guān)鍵的信息聽清楚，在緊急情況時就能快速地處理問題。這一下就把大韓航空從不安全、口碑很差的航空公司轉(zhuǎn)變成世界一流的航空公司，從1999年以后，大韓航空再也沒發(fā)生任何事故，并已成為具有良好聲譽的空中聯(lián)盟中的一員。

大韓航空的例子體現(xiàn)了文化對于一個組織的重要作用。任何問題首先要找到文化的根源，要通過激發(fā)文化本身的力量來解決問題。大韓航空并非不重視文化，相反，他們是將一種不適合大韓航空的高權(quán)利距離文化滲透得過于深入，從而使溝通不暢，造成高空難率與高飛機損失率。針對導(dǎo)致出現(xiàn)問題的文化根源，面對高權(quán)力距離指數(shù)的韓國，文化的形式需要發(fā)生逆轉(zhuǎn)，文化的力量需要訴諸于技巧，而戴維·格瑞博的管理舉措于大韓航空而言，正是對癥下藥之舉。

文化主要的力量之一是引導(dǎo)力，就是用正確的觀念形態(tài)引領(lǐng)組織中的人去實現(xiàn)預(yù)期的目標。正是通過這種力量，戴維·格瑞博降低大韓航空的權(quán)利距離指數(shù)，激發(fā)組織中每個人克服困難的勇氣，建立創(chuàng)造性的工作觀，用正確的觀念形態(tài)引領(lǐng)員工去實現(xiàn)預(yù)期的目標，使得文化的引導(dǎo)力隨時隨地在大韓航空每個層級發(fā)生著作用，從而帶領(lǐng)大韓航空走向成功。3、國美：在多重角色的轉(zhuǎn)換中掌控產(chǎn)業(yè)價值鏈

在從供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商到終端用戶的整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中，企業(yè)往往只扮演著產(chǎn)業(yè)價值鏈中的一個角色。而通過產(chǎn)業(yè)價值鏈整合，企業(yè)卻可以在多重角色的轉(zhuǎn)換中成為掌控整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的勝者。

2010年6月24日，國美首次發(fā)布了三款定制產(chǎn)品——飛觸平板電腦、海寶手機和太陽能充電器。飛觸平板電腦是由國美和臺灣芯片公司威盛公司共同開發(fā)的，這種由渠道商定制平板電腦的做法在國內(nèi)尚屬首次。

實際上，國美電器在2010年初就制定了增加以零售對產(chǎn)業(yè)價值鏈整合為核心的定制商品的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。國美電器副總裁牟貴先表示，國美通過市場調(diào)研了解到，如果平板電腦的價格在1999元，市場需求將高達2000萬臺，“如果等待上游廠家生產(chǎn)再推廣將無法引導(dǎo)市場，而國美首次深入到研發(fā)、零配件供應(yīng)等制造的最前沿，使產(chǎn)業(yè)價值鏈大為縮減，交易成本也明顯降低?！?

國美董事局主席陳曉則表示，三款定制產(chǎn)品的推出，是國美商業(yè)模式變革的一個重要成果，這種商業(yè)模式的變化將會是零售回歸商業(yè)本質(zhì)的方向。國美將以世博會特許商品的定制為契機，通過定制產(chǎn)品體現(xiàn)國美強大的采購和議價能力，未來這類產(chǎn)品將占國美銷售總額的25%。

那么，國美到底是零售商，還是制造商?國美從傳統(tǒng)的零售渠道到如今介入產(chǎn)業(yè)價值鏈的其他環(huán)節(jié)，并加強對整個產(chǎn)業(yè)價值鏈控制的轉(zhuǎn)型，正在對商業(yè)模式進行全新的探索。國美通過對整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的整合，以零售商的身份按需定制產(chǎn)品，同時又扮演著制造商的角色，這不僅僅是產(chǎn)品制造方式的創(chuàng)新，更是中國家電零售業(yè)向產(chǎn)業(yè)價值鏈整合的戰(zhàn)略模式的轉(zhuǎn)型。

從國美定制商品可以看到，企業(yè)通過將傳統(tǒng)的角色進行轉(zhuǎn)換，充分整合產(chǎn)業(yè)鏈中各企業(yè)的價值鏈，不但可以有效降低產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)價值鏈增值環(huán)節(jié)上的成本，還可以將具有不同優(yōu)勢環(huán)節(jié)的企業(yè)相聯(lián)，使產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)達到最優(yōu)，并在合作中共享了價值。大韓航空：文化的力量

文化是一種力量。不適合的文化對一個組織有著致命的殺傷力，而優(yōu)秀的文化卻可以讓它重新煥發(fā)新的生命。改變一個組織的文化有多難，也許改換一下說話的方式就行了。變革一個組織的文化的作用有多大，他甚至可以避免飛機失事!

大韓航空原來一直是全球空難率較高的航空公司。從1988年到1998年，大韓航空的飛機損失率為飛行百萬次損失4.79架飛機，是美國運輸航空公司飛機損失率的17倍之多。此事引起美國國家交通安全委員會的警覺，他們的調(diào)查結(jié)果讓人驚詫不已——大韓航空事故頻發(fā)，跟飛機性能關(guān)系不大，該航空公司所采用的飛機性能跟世界上其他大航空公司并無不同。后來美國國家交通安全委員會幫助大韓航空找到了問題的癥結(jié)：韓國人的高權(quán)力距離指數(shù)，導(dǎo)致了大韓航班上的溝通不暢，這是此前大韓航空飛機失事的罪魁禍首。

什么是權(quán)力距離指數(shù)?它是由荷蘭心理學(xué)家吉特·霍夫斯泰德提出的，是指一種特定文化中重視和尊重權(quán)威的程度。在高權(quán)力距離指數(shù)國家，只有聽話者足夠重視講話者的深層意思，溝通才能有效進行，這要求講話雙方都要有足夠的時間來揣測對方背后的意思。文化的權(quán)力距離指數(shù)決定了駕駛員是否能夠說服自己去發(fā)表見解。比如，副駕駛想說，“今天天氣很差”，如果這樣直接把情況說明，機長就會根據(jù)實際情況進行判斷。但由于權(quán)力距離大，下屬怕說錯話給上級的印象不好，就說話繞彎子，“今天天氣沒有昨天好?！边@樣在面臨緊急情況時，機長要同時處理很多信息，如果說話繞彎子，機長就把這句話當作不重要的信息過濾了。因此，大韓航空以前在面對緊急情況時，由于權(quán)力距離指數(shù)大造成溝通不暢，致使飛機失事事故很多。

后來，大韓航空邀請了德爾塔航空公司的戴維·格瑞博來管理運營。格瑞博要求大韓航空公司的新語言是英語，每位駕駛員要想繼續(xù)任職，必須做到英語流利。由于英語對大韓航空的駕駛員而言不是母語，駕駛員想繞彎子也不會繞，只能說話越簡單越好，而且英語本身就很直接，因此就能把最關(guān)鍵的意思說清楚，機長也能把最關(guān)鍵的信息聽清楚，在緊急情況時就能快速地處理問題。這一下就把大韓航空從不安全、口碑很差的航空公司轉(zhuǎn)變成世界一流的航空公司，從1999年以后，大韓航空再也沒發(fā)生任何事故，并已成為具有良好聲譽的空中聯(lián)盟中的一員。

大韓航空的例子體現(xiàn)了文化對于一個組織的重要作用。任何問題首先要找到文化的根源，要通過激發(fā)文化本身的力量來解決問題。大韓航空并非不重視文化，相反，他們是將一種不適合大韓航空的高權(quán)利距離文化滲透得過于深入，從而使溝通不暢，造成高空難率與高飛機損失率。針對導(dǎo)致出現(xiàn)問題的文化根源，面對高權(quán)力距離指數(shù)的韓國，文化的形式需要發(fā)生逆轉(zhuǎn)，文化的力量需要訴諸于技巧，而戴維·格瑞博的管理舉措于大韓航空而言，正是對癥下藥之舉。

文化主要的力量之一是引導(dǎo)力，就是用正確的觀念形態(tài)引領(lǐng)組織中的人去實現(xiàn)預(yù)期的目標。正是通過這種力量，戴維·格瑞博降低大韓航空的權(quán)利距離指數(shù)，激發(fā)組織中每個人克服困難的勇氣，建立創(chuàng)造性的工作觀，用正確的觀念形態(tài)引領(lǐng)員工去實現(xiàn)預(yù)期的目標，使得文化的引導(dǎo)力隨時隨地在大韓航空每個層級發(fā)生著作用，從而帶領(lǐng)大韓航空走向成功。3、國美：在多重角色的轉(zhuǎn)換中掌控產(chǎn)業(yè)價值鏈

在從供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商到終端用戶的整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中，企業(yè)往往只扮演著產(chǎn)業(yè)價值鏈中的一個角色。而通過產(chǎn)業(yè)價值鏈整合，企業(yè)卻可以在多重角色的轉(zhuǎn)換中成為掌控整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的勝者。

2010年6月24日，國美首次發(fā)布了三款定制產(chǎn)品——飛觸平板電腦、海寶手機和太陽能充電器。飛觸平板電腦是由國美和臺灣芯片公司威盛公司共同開發(fā)的，這種由渠道商定制平板電腦的做法在國內(nèi)尚屬首次。

實際上，國美電器在2010年初就制定了增加以零售對產(chǎn)業(yè)價值鏈整合為核心的定制商品的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。國美電器副總裁牟貴先表示，國美通過市場調(diào)研了解到，如果平板電腦的價格在1999元，市場需求將高達2000萬臺，“如果等待上游廠家生產(chǎn)再推廣將無法引導(dǎo)市場，而國美首次深入到研發(fā)、零配件供應(yīng)等制造的最前沿，使產(chǎn)業(yè)價值鏈大為縮減，交易成本也明顯降低?！?

國美董事局主席陳曉則表示，三款定制產(chǎn)品的推出，是國美商業(yè)模式變革的一個重要成果，這種商業(yè)模式的變化將會是零售回歸商業(yè)本質(zhì)的方向。國美將以世博會特許商品的定制為契機，通過定制產(chǎn)品體現(xiàn)國美強大的采購和議價能力，未來這類產(chǎn)品將占國美銷售總額的25%。

那么，國美到底是零售商，還是制造商?國美從傳統(tǒng)的零售渠道到如今介入產(chǎn)業(yè)價值鏈的其他環(huán)節(jié)，并加強對整個產(chǎn)業(yè)價值鏈控制的轉(zhuǎn)型，正在對商業(yè)模式進行全新的探索。國美通過對整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的整合，以零售商的身份按需定制產(chǎn)品，同時又扮演著制造商的角色，這不僅僅是產(chǎn)品制造方式的創(chuàng)新，更是中國家電零售業(yè)向產(chǎn)業(yè)價值鏈整合的戰(zhàn)略模式的轉(zhuǎn)型。

從國美定制商品可以看到，企業(yè)通過將傳統(tǒng)的角色進行轉(zhuǎn)換，充分整合產(chǎn)業(yè)鏈中各企業(yè)的價值鏈，不但可以有效降低產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)價值鏈增值環(huán)節(jié)上的成本，還可以將具有不同優(yōu)勢環(huán)節(jié)的企業(yè)相聯(lián)，使產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)達到最優(yōu)，并在合作中共享了價值。