項目背景：

客戶為一家國內(nèi)著名通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)計與優(yōu)化公司，脫胎于原部屬研究所，長期以來從事基礎(chǔ)電信網(wǎng)絡(luò)解決方案的設(shè)計業(yè)務(wù)，屬于知識高度密集型企業(yè)。隨著電信行業(yè)競爭的不斷加劇，國內(nèi)外競爭者紛紛加強了通信專業(yè)人才爭奪，企業(yè)人力資源成本越來越高，骨干的流動已經(jīng)嚴重地影響了業(yè)務(wù)完成質(zhì)量和速度，同時，競爭又使企業(yè)的利潤率不斷下降。為了培養(yǎng)核心管理團隊和技術(shù)骨干的忠誠度，統(tǒng)一企業(yè)和個人的利益，在MBO與ESOP流行的大環(huán)境下，該公司計劃推出"管理層收購"方案。

關(guān)鍵問題診斷：

1. 公司整體資產(chǎn)規(guī)模較大，核心人員沒有足夠的資金能力購買公司相當(dāng)數(shù)量的股份，如收購比例小，又無法起到激勵作用;

2. 競爭者往往為同類人才提供極高的現(xiàn)金報酬，致使人才在薪酬上對短期回報有較大偏好;

3. 公司現(xiàn)階段的法人治理結(jié)構(gòu)不合理，行政色彩濃厚，沒有健全的績效評價機制;

4. 高層管理團隊均有較強的專業(yè)技術(shù)背景，重技術(shù)，輕管理，缺乏資本運營的知識和經(jīng)驗，尤其是沒有資本運作應(yīng)具備的心理承受能力;

5. 公司的整體業(yè)績表現(xiàn)波動較大，缺乏有力數(shù)據(jù)來樹立外界投資人的信心。

仁達方略的工作:

1. 梳理法人治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，清理了部分虛置的股東單位，從股東會的層面為變革清除障礙。在董事會和經(jīng)理層之間建立明確的責(zé)權(quán)管理體系，針對本項目給經(jīng)理層專向授權(quán);

2. 新股權(quán)設(shè)計方案中核心管理層和技術(shù)骨干占相對控股地位，將此作為MBO方案的根本出發(fā)點，而資金能力則作為操作技術(shù)層面的問題處理;

3. 通過杠桿性獲得股權(quán)的方式奠定核心人員的所有者地位，不受未來人事變動或機構(gòu)調(diào)整的影響;

4. 利用原有技術(shù)優(yōu)勢和資金收購高成長型業(yè)務(wù)，從而全面整合公司業(yè)務(wù)，為吸引投資者找到素材，成功地完成了收購融資;

5. 為實現(xiàn)上述目的，我們伴隨提供了各個環(huán)節(jié)全部的法律、政策咨詢和文件制作，整個咨詢項目成為對高層管理者的一次資本運營培訓(xùn);

6. 提供輔助性的績效管理方案，確保MBO實施的公平性和開放性。

項目意義：

本次咨詢的重點是收購融資，難點是客戶思想意識。我們有針對性的做出了承諾，即"交鑰匙工程"，如果不能在規(guī)定時間內(nèi)完成融資，本項目自動終止，不收取任何費用，因此，徹底打消客戶執(zhí)行MBO方案的顧慮;同時，本項目提供的績效管理方案從根本上改變了原有的考核體制，為激勵的有效性提供了制度保證。目前，客戶的核心人員流動性大大降低，整合的新業(yè)務(wù)發(fā)展穩(wěn)定，核心人員擁有的股權(quán)和股權(quán)預(yù)期收益遠遠高于同行業(yè)的報酬水平。