項目背景：

客戶是國家大型企業(yè)工委直屬特大型企業(yè)。由于體制的原因，管理層更迭相對較頻繁，在發(fā)展過程中，潛伏了一些深層次的矛盾，由于戰(zhàn)略思想、管理風(fēng)格、權(quán)力距離等諸多因素的不同，造成總部各位總裁之間、總部與各所屬公司之間權(quán)利與責(zé)任不清晰，長此以往，將導(dǎo)致核心競爭能力的喪失?？蛻魶Q策層痛下決心引入咨詢公司參與責(zé)權(quán)管理體系變革，并認(rèn)為這一舉措將對公司的未來產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。 關(guān)鍵問題診斷：

通過診斷，仁達方略認(rèn)為由于WTO、市場環(huán)境、政策以及內(nèi)部機制等因素的集合影響，客戶從全局上都處于轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理、整合資源要素、構(gòu)建新的責(zé)權(quán)體系的變革時期?？蛻舻捏w系從整體上看，戰(zhàn)略意圖較為清楚、組織構(gòu)架清晰。但組織管理及運作方面存在如下問題：

(1)戰(zhàn)略意圖并沒有轉(zhuǎn)化為明晰的戰(zhàn)略目標(biāo);

(2)缺乏把宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為組織各層級、部門和組織成員的具體行動目標(biāo);

(3)缺乏基于核心價值觀和組織目標(biāo)認(rèn)同基礎(chǔ)上而進行的持續(xù)價值創(chuàng)造;

(4)缺乏基于業(yè)務(wù)的高效流程/制度;

(5)缺乏對主體責(zé)任和責(zé)任主體的認(rèn)定，沒有基于戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的責(zé)權(quán)體系(或未實施)。

仁達方略的工作：

立足企業(yè)愿景、使命以及戰(zhàn)略目標(biāo)的高度，以客戶的核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，從組織層面入手，建立以目標(biāo)為導(dǎo)向、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域和核心控制層面為主線、管理流程為核心的責(zé)權(quán)體系管理平臺。

項目意義：

1.角色的明確-明確了自己該做什么、在所有流程節(jié)點上的權(quán)利和責(zé)任。

2.溝通的橋梁-責(zé)權(quán)體系是組織結(jié)構(gòu)中溝通的橋梁。

3.自我審視的參照物-責(zé)權(quán)體系為任職者提供了一個自身素質(zhì)要求的參照，促使任職者加強學(xué)習(xí)提高自身的綜合素質(zhì)。建立了規(guī)范的績效管理體系，改進了公司績效考核流程，簡化了考核程序，加強了績效結(jié)果的溝通。

客戶評價：

1.各試點單位建立自己的內(nèi)部責(zé)權(quán)管理體系，提高了部門的管理水平。

2.各試點單位都完成了目標(biāo)分解，確定了每一個職位的衡量標(biāo)準(zhǔn)，為員工的績效評價提供了依據(jù)，同時為員工的績效改進提供了指引。

3.都有了危機感，同時也感到了企業(yè)發(fā)展對于自身的壓力，促使員工自我審視，加強學(xué)習(xí)不斷的提高自身的素質(zhì)以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

4.溝通增多了，效率明顯改善。