咨詢時間：2006年3月----2006年5月

項目背景：

該銀行是中國銀監(jiān)會批準(zhǔn)成立的全國性股份制商業(yè)銀行，資產(chǎn)規(guī)模超過160億元。為了進(jìn)一步細(xì)化發(fā)展戰(zhàn)略，落實經(jīng)營方針，該行決定聘請外部咨詢機構(gòu)為其制定未來五年發(fā)展規(guī)劃。

仁達(dá)方略管理咨詢通過與眾多咨詢公司的激烈競標(biāo)，最終成為了為該行總行提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)的第一家本土咨詢公司，打破了在該領(lǐng)域由國際咨詢公司一統(tǒng)天下的局面。

客戶關(guān)鍵問題：

1.全行上下對企業(yè)未來發(fā)展的眾多關(guān)鍵問題，如基本戰(zhàn)略定位、客戶定位等尚未形成統(tǒng)一的認(rèn)識;

2.客戶對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑不清晰，在某些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展舉措帶有一定程度的盲目性;

3.股東與經(jīng)營層之間對于投資于該行如何為股東帶來回報沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識，為銀行未來的發(fā)展埋下隱患;

4.該行只經(jīng)過短短一年的發(fā)展，就開始面臨資本充足率的問題，而由于股東與經(jīng)營層認(rèn)知上的差異，在如何增資擴股的問題上難以達(dá)成一致;

5.銀行處于初創(chuàng)階段，人員來自五湖四海，保持隊伍的凝聚力非常重要，但該銀行尚未建立起形成優(yōu)秀企業(yè)文化的基礎(chǔ)——共贏的利益平臺;

6.管理相對粗放。

仁達(dá)方略的解決方案：

1.全行上下對企業(yè)未來發(fā)展的眾多關(guān)鍵問題，如基本戰(zhàn)略定位、客戶定位等尚未形成統(tǒng)一的認(rèn)識;仁達(dá)方略運用現(xiàn)代管理科學(xué)理論和工具，研究國內(nèi)外銀行業(yè)發(fā)展規(guī)律和趨勢，以先進(jìn)銀行的模式和水平為主要參照，對客戶進(jìn)行了全面的內(nèi)外部環(huán)境分析;

2.確定了客戶的基本戰(zhàn)略定位和客戶定位;

3.明確了未來五年發(fā)展規(guī)劃具體的發(fā)展目標(biāo)和路徑;

4.制定了未來五年核心業(yè)務(wù)(小企業(yè)業(yè)務(wù)和銀行卡業(yè)務(wù))的發(fā)展規(guī)劃;

5.制定了未來五年分支機構(gòu)發(fā)展的指導(dǎo)方案;

6.制定了帶有較強創(chuàng)新精神的資本補充方案;

7.制定了董事會對經(jīng)營層的考核方案;

8.制定了經(jīng)濟(jì)資本管理指導(dǎo)方案。

仁達(dá)方略培訓(xùn)與服務(wù)：

積極做好客戶經(jīng)營層與董事會及股東之間的溝通，多次就關(guān)鍵議題向董事會及股東做了匯報，對雙方達(dá)成共識、形成合力做出了貢獻(xiàn)。

項目成果：

1.《內(nèi)外部環(huán)境分析報告》

2.《標(biāo)桿銀行分析》

3.《戰(zhàn)略定位和市場定位報告》

4.《核心業(yè)務(wù)規(guī)劃》

5.《網(wǎng)點擴張計劃》

6.《戰(zhàn)略目標(biāo)體系和董事會考核經(jīng)營層方案》

7.《經(jīng)濟(jì)資本管理方案》

8.《資本補充計劃》

9.《人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)原則》

客戶評價:

經(jīng)過兩個月的辛勤工作，仁達(dá)方略項目組完成了項目的預(yù)定目標(biāo)，所提交的發(fā)展目標(biāo)、市場定位、機構(gòu)布局、業(yè)務(wù)規(guī)劃、激勵機制等項目成果報告，體現(xiàn)了很強的專業(yè)分析水平和解決問題的能力，為我行實現(xiàn)快速穩(wěn)健的中長期發(fā)展提供了有益的參考，工作卓有成效。項目組工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，體現(xiàn)了可貴的敬業(yè)精神。