項(xiàng)目名稱：某房地產(chǎn)集團(tuán)“集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃”案例

項(xiàng)目時(shí)間：2005年1月—3月

項(xiàng)目概況：

某集團(tuán)在近20年的發(fā)展歷程中，成果喜人，已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)具有一定規(guī)模的“多元化企業(yè)集團(tuán)”。

然而，集團(tuán)再企業(yè)業(yè)務(wù)組合、經(jīng)營(yíng)績(jī)效等方面，仍然存在許多不容忽視的問題：三大主營(yíng)業(yè)務(wù)能不能真正成為集團(tuán)發(fā)展的支柱?各業(yè)務(wù)發(fā)展為什么總會(huì)遇到種種無(wú)法預(yù)期的問題?總裁為什么成了救火員?……

客戶關(guān)鍵問題：

集團(tuán)的愿景和使命缺失，企業(yè)定位不明確;

集團(tuán)和三大業(yè)務(wù)板塊沒有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo);

缺乏系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系。

仁達(dá)方略解決方案：

運(yùn)用麥肯錫7S模型，為客戶組織結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同價(jià)值觀等進(jìn)行了深入分析。

分析了目標(biāo)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)、進(jìn)入的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)及其對(duì)于集團(tuán)的價(jià)值。

用科學(xué)的產(chǎn)業(yè)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系對(duì)潛在的投資領(lǐng)域進(jìn)行評(píng)價(jià)，并對(duì)集團(tuán)可以進(jìn)入的目標(biāo)領(lǐng)域提出建議。

為客戶調(diào)整了業(yè)務(wù)組合，明確了核心業(yè)務(wù)，確定了行業(yè)政策。

為客戶制定了制勝的發(fā)展戰(zhàn)略及實(shí)施規(guī)劃。包括確定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、管控模型，設(shè)計(jì)了過渡實(shí)施方案、戰(zhàn)略計(jì)劃流程、業(yè)績(jī)管理流程和激勵(lì)體系等。

項(xiàng)目成果與培訓(xùn)服務(wù)：

《集團(tuán)現(xiàn)狀診斷報(bào)告》

《集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略報(bào)告》

《集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施方案細(xì)則》

根據(jù)實(shí)際情況，多次組織了管理理念的培訓(xùn)、知識(shí)和技能的培訓(xùn)。

客戶評(píng)價(jià)：

非常敬業(yè)，服務(wù)周到;既有理論水平又能切合集團(tuán)實(shí)際，為公司發(fā)展提供了許多有價(jià)值的建議方案。