項目概況：

中國××集團隸屬于國務(wù)院國資委，成立于上世紀50年代，是我國重型裝備研究開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營的重要基地。其主營業(yè)務(wù)突出，銷售收入占全部主營業(yè)務(wù)收入的90%以上。人員規(guī)模約12000人。

2006年年底客戶與仁達方略達成合作，由仁達方略為其提供集團管控咨詢服務(wù)。

客戶關(guān)鍵問題(客戶需求)：

客戶認為隨著集團的不斷發(fā)展，目前的管理模式與管理體系難以適應(yīng)未來發(fā)展的需要，必須調(diào)整甚至重新打造集團的管理平臺，具體需求明確表示為：打造集團管控體系——明確集團管控模式與總部功能，完善法人治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化總部組織結(jié)構(gòu)，梳理、優(yōu)化核心管理流程，建立責(zé)權(quán)體系與業(yè)績評價體系。

項目組現(xiàn)場調(diào)研、診斷發(fā)現(xiàn)的問題：

管控模式單一，總部定位甚至嚴重脫離戰(zhàn)略要求;

集團總部部門設(shè)置不合理，部分部門沒有存在的必要性;

集團總部部門職責(zé)不完善，存在管理真空和職能重疊;

總部與下屬單位管理界面不清晰，且經(jīng)常隨意變化;

總部對下屬企業(yè)過于分權(quán)，導(dǎo)致下屬各業(yè)務(wù)單元自行發(fā)展，脫離集團戰(zhàn)略要求;

下屬企業(yè)各自為政、相互之間惡性競爭;

集團的管理核心流程嚴重缺失，導(dǎo)致管理效率較低;

對總部各部門及下屬企業(yè)業(yè)績評價以定性評價為主，定量;評價僅只關(guān)注財務(wù)指標;

外派人員管理不到位，集團的管理意志無法通過外派人員在派駐單位得以有效表達。

主要解決思路(項目內(nèi)容)：

開展對標工作，瞄準國際領(lǐng)先的同行，進行相關(guān)調(diào)研與對標;

按現(xiàn)代企業(yè)制度，建立集團法人治理結(jié)構(gòu)，完善外派人員管理方案，重點是對外派董事、監(jiān)事、財務(wù)管理人員的管理;

選擇合適的管控模式，重新定位總部職能，明確總部與下屬企業(yè)的管理界面;

調(diào)整總部組織結(jié)構(gòu)，完善部門職責(zé);

補充優(yōu)化核心管理流程;

建立責(zé)權(quán)體系，形成分權(quán)手冊;

重新建立業(yè)績評價體系。

具體做法(解決方案)：

1、開展對標研究

主要選取了四家同行業(yè)內(nèi)國際領(lǐng)先的四家跨國公司，通過公開資料研究、與標桿企業(yè)管理人員座談等方式，重點研究其組織特點、運營模式、責(zé)權(quán)體系、企業(yè)組織模式演變歷史等。

2、梳理發(fā)展戰(zhàn)略體系

在明確該集團業(yè)務(wù)組合的前提下，對各業(yè)務(wù)進行優(yōu)先順序，確定各業(yè)務(wù)的發(fā)展側(cè)重點，在將有限的資源做出合理分配的同時，也搭建起持續(xù)增長的業(yè)務(wù)平臺。

通過構(gòu)建健康有序的短、中、長期三階段業(yè)務(wù)發(fā)展藍圖，在投資順序和時間安排上有效平衡。

3、分析管控模式

根據(jù)仁達方略開發(fā)的相關(guān)模型、管理技術(shù)和工具，對客戶的各項業(yè)務(wù)進行了詳細的分析，明確了總部對各項業(yè)務(wù)的管控模式。

4、定位總部功能

按照發(fā)展戰(zhàn)略要求，結(jié)合總部對下屬各項業(yè)務(wù)的管控模式，需要圍繞戰(zhàn)略要求總部需要建設(shè)的八項戰(zhàn)略能力重新定義了集團總部的各項主要功能。

5、完善法人治理

明確了下屬各項業(yè)務(wù)的基本組織模式，完善一級子公司(子集團)的法人治理結(jié)構(gòu)。同時優(yōu)化了總部的法人治理結(jié)構(gòu)，在董事會層面調(diào)整、新設(shè)了5個專業(yè)委員會。

6、完善外派人員管理

重點是外派董事、監(jiān)事、財務(wù)負責(zé)人的管理，對派出人員的薪酬、任職條件、選聘流程、匯報關(guān)系與流程、責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)及考核等方面進行了構(gòu)建。

7、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

根據(jù)各項業(yè)務(wù)在集團的戰(zhàn)略地位，結(jié)合管控模式與總部功能定位的成果，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則，針對不同業(yè)務(wù)分別采用了二級子集團制、事業(yè)部制、矩陣制等組織模式，并對總部部門進行了調(diào)整，經(jīng)過分拆、合并，將總部部門從17個調(diào)整為11個。

8、打造核心管理流程

根據(jù)需要，優(yōu)化、新設(shè)、再造了一共73個核心管理與業(yè)務(wù)流程。

9、建立責(zé)權(quán)體系

這是整個項目的核心工作，也是客戶關(guān)注的焦點。項目組通過專門的工具、技術(shù)，幫助客戶建立了完善的責(zé)權(quán)體系，建立了分權(quán)手冊，使得各部門、各崗位的責(zé)權(quán)得以明晰。

10、　 業(yè)績評價體系

采用定性評價與定量評價相結(jié)合、財務(wù)指標與管理指標相結(jié)合、長期指標與短期指標相結(jié)合的方式，重新構(gòu)建了集團的業(yè)績評價體系。對定性指標也通過技術(shù)手段轉(zhuǎn)換成了定量指標，以便于操作。

項目成果：

《中國**集團對標研究報告》

《中國**集團戰(zhàn)略梳理報告》

《中國**集團調(diào)研診斷報告》

《中國**集團法人治理結(jié)構(gòu)報告》

《中國**集團外派人員管理報告》

《中國**集團管控模式、總部功能定位與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告》

《中國**集團流程體系報告》

《中國**集團責(zé)權(quán)體系報告》

《中國**集團業(yè)績評價體系報告》

實施效果：

2006年(咨詢前)該集團營業(yè)收入67億元，稅后利潤2.12億元，凈利潤率3.16%; 2009年營業(yè)收入203億元，稅后利潤17.9億元，凈利潤率8.82%。

客戶評價：

仁達方略不僅僅為我們提供了系統(tǒng)、實用、可操作性很強的集團管控咨詢報告，更幫助我們解決了急待解決的問題。同時通過知識轉(zhuǎn)移，為我們培訓(xùn)了大量人員，實現(xiàn)了當初的承諾——仁達方略不僅幫助**集團解決問題，還會教會**集團相關(guān)人員如何解決問題!