2011年，國際金融危機(jī)影響進(jìn)一步擴(kuò)大，一些企業(yè)由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊，舉步維艱，同時也有一些企業(yè)充分發(fā)揮了資金、技術(shù)方面優(yōu)勢，希望通過并購重組實現(xiàn)跨越式發(fā)展。本文選擇的十大案例，涉及汽車、能源、輕工業(yè)、食品等各個行業(yè)，從國際到國內(nèi)的并購重組事件，既有成功的喜悅，也有失敗的深刻而教訓(xùn)，意在真實回顧2011年我們所走過的并購歷程。

案例一：上海汽車資產(chǎn)整合利好中長期發(fā)展

原文：上海汽車購買上汽集團(tuán)和上汽工業(yè)有限公司持有的從事獨立零部件業(yè)務(wù)、服務(wù)貿(mào)易業(yè)務(wù)、新能源汽車業(yè)務(wù)的22家公司股權(quán)，資產(chǎn)預(yù)估值為285.6億元。

點評：這是今年以來發(fā)生的汽車行業(yè)金額最大的上市公司并購案，也是汽車行業(yè)最大的一起重組案例。重組后，上汽集團(tuán)將成為上海率先實現(xiàn)整體上市的大型國企。此次上海汽車資產(chǎn)整合有利于提升其一體化競爭力，同時促使其業(yè)務(wù)向汽車后服務(wù)等高成長性領(lǐng)域延伸，利好公司中長期發(fā)展，可謂是早已看透了汽車行業(yè)的未來，未雨綢繆。

案例二：　美的電器并購拉美空調(diào)業(yè)務(wù)

原文：8月6日，美的電器公告稱，擬以2.233億美元價格收購開利拉美空調(diào)業(yè)務(wù)51%的股權(quán)，而雙方則將聯(lián)合經(jīng)營和拓展拉美地區(qū)空調(diào)業(yè)務(wù)，11月中旬，隨著美的電器的一則公告，此并購案順利畫上句號，至此，美的空調(diào)在海外的生產(chǎn)基地上升至四塊。

點評：美的在尋找業(yè)績新增長點時，看到了拉美市場的巨大潛力，但由于拉美貿(mào)易壁壘的因素，美的只能通過選擇在當(dāng)?shù)亟ㄔ旎匾詫崿F(xiàn)拉美地區(qū)的持續(xù)發(fā)展。通過對海外巴西、阿根廷等幾大區(qū)域的布局，美的已經(jīng)擁有了堅實的海外制造實力。

案例三：銀鷺另辟蹊徑下嫁雀巢

原文：2011年11月，雀巢收購銀鷺60%的股權(quán)，至此，銀鷺正式下嫁雀巢。改組后雀巢方持股60%、銀鷺方持股40%，繼續(xù)由銀鷺原經(jīng)營團(tuán)隊管理，并沿用“銀鷺”品牌。目前，雀巢公司在大中華區(qū)經(jīng)營著23家工廠，產(chǎn)品覆蓋嬰兒食品、飲用水、巧克力和糖果、咖啡、奶制品、飲料等多個領(lǐng)域，而銀鷺的主要產(chǎn)品屬于“中餐類飲料”，正好填補了雀巢在罐頭和復(fù)合蛋白飲料市場領(lǐng)域的空白。

點評：面對“IPO三高”退燒進(jìn)程的中國資本市場，銀鷺最終放棄上市選擇被并購，無疑是想背靠“雀巢”這棵大樹，獲得成長資本的同時共享雀巢的先進(jìn)的管理方法和營銷平臺，然而這條蹊徑前途究竟如何，仍然值得觀望。

案例四：龐大收購薩博，教訓(xùn)深刻

原文：12月19日，薩博汽車的母公司瑞典汽車公司發(fā)布聲明稱，已向當(dāng)?shù)胤ㄔ禾岢鏊_博汽車的破產(chǎn)申請。薩博汽車的破產(chǎn)不僅宣告了“雙龐”(龐大集團(tuán)董事長龐慶華、青年汽車董事長龐青年)收購薩博汽車這一長達(dá)近一年的跨國并購以失敗收場，還代表著近7億元的投入很可能將打水漂。

點評：總結(jié)這次“雙龐”收購薩博失敗的原因，主要歸于沒有深入的考查薩博與關(guān)聯(lián)企業(yè)通用汽車之間的關(guān)系。從龐大與薩博聯(lián)姻過程來看，龐大收購薩博無倉促的不能再倉促了，如此不慎重的并購證明“雙龐”并沒有為此次并購做好戰(zhàn)略規(guī)劃。這也為國內(nèi)企業(yè)收購收購國外企業(yè)提了個醒，收購之前不僅要考慮企業(yè)自身的經(jīng)營狀況，更要考慮當(dāng)?shù)卣c關(guān)聯(lián)企業(yè)的情況等等多種因素。

案例五：銘源醫(yī)療收購上海源奇，培育型并購步步為營

原文：源奇生物就白血病、淋巴瘤及個體化癌癥治療開發(fā)出特殊分子診斷試劑，成功開發(fā)出一種新型DNA提取與檢測技術(shù)，并將此種新型DNA提取與檢測技術(shù)提出專利申請。在此背景下，2011年8月5日，銘源醫(yī)療發(fā)展有限公司宣收購上海源奇生物醫(yī)藥科技有限公司70%股權(quán)，代價3.54億人民幣。

點評：銘源以公司核心業(yè)務(wù)作為平臺，不斷向這個平臺添加具有長期生產(chǎn)效率、協(xié)同性高、規(guī)模更小的公司，實現(xiàn)低成本的價值增值。并購使產(chǎn)品線得到豐富，使銷售渠道、研發(fā)平臺進(jìn)一步整合，協(xié)同效應(yīng)較大。 培育式并購策略是并購術(shù)中比較保守的一種做法，所謂“步步為營”方能走的穩(wěn)。

案例六：中石化收購葡萄牙能源公司30%股權(quán)

原文：中石化11月13日披露，公司已與葡萄牙Galp能源公司(葡萄牙最大的石油公司)簽署股權(quán)認(rèn)購協(xié)議，通過認(rèn)購增發(fā)股份和債權(quán)的方式，獲得Galp巴西公司及對應(yīng)的荷蘭服務(wù)公司30%的股權(quán)。

點評：這是中國石油企業(yè)最大規(guī)模的海外項目收購。目前全球資源不斷減少，資源領(lǐng)域的競爭越來越激烈，資源收購市場異?；鸨鴩鴥?nèi)資源有限，要想進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)， “走出去戰(zhàn)略”無可厚非，但在資源并購的大潮中，魚龍混雜，要認(rèn)真分析被收購方的國家政策和能源情況并與自身發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合。

案例七：五礦集團(tuán)65億美元收購銅礦案失敗

原文：五礦集團(tuán)旗下的五礦資源在今年4月份高調(diào)宣布，向加拿大與澳大利亞兩地上市的伊奎諾克斯礦產(chǎn)有限公司發(fā)出63億加元收購要約，折合成美元約65億。這一項五礦資源“預(yù)計今年年中完成收購”的并購案，卻被被收購方伊奎諾克斯礦業(yè)戴上了“敵意收購”的帽子，溢價太低導(dǎo)致收購交易流產(chǎn)。

點評：五礦集團(tuán)在此次并購方案中沒有詳細(xì)了解對方資源的長遠(yuǎn)價值，同時缺少對競爭對手的了解，高調(diào)收購最終流產(chǎn)?！爸褐耍賾?zhàn)百勝”，將此兵法用于此收購案中再合適不過了，不過即使看準(zhǔn)了時機(jī)，仍需謹(jǐn)慎。

案例八：立思辰并購上海友網(wǎng)科技，創(chuàng)造協(xié)同價值

原文：立思辰( 300010)近日披露了發(fā)行股份購買資產(chǎn)預(yù)案，公司擬收購上海友網(wǎng)科技100%股權(quán)，標(biāo)的資產(chǎn)的預(yù)估值約為2.95億元，且最高不超過2.98億元。點評：從立思辰和友網(wǎng)科技的業(yè)務(wù)來看，并購后，兩者將產(chǎn)生較大的協(xié)同價值。既有業(yè)務(wù)上的協(xié)同，也有技術(shù)上的協(xié)同，這也是這宗并購案價值的核心要素。完善自身產(chǎn)業(yè)鏈，為相同的客戶提供更多價值服務(wù)是立思辰此次收購的目標(biāo)。

案例九：七匹狼收購杭州肯納服飾，登上國際平臺挺進(jìn)奢侈品市場

原文： 福建七匹狼實業(yè)股份有限公司3月29日在北京宣布，已以7000萬元收購杭州肯納服飾有限公司100%股權(quán)，涉足國際品牌代理業(yè)務(wù)。收購?fù)瓿珊螅咂ダ菍⒅Υ罱▏H奢侈品牌進(jìn)入中國市場的代理平臺。這表明七匹狼在經(jīng)營多年傳統(tǒng)服裝后，開始向急劇膨脹的中國奢侈品市場挺進(jìn)。

點評：七匹狼的收購價值在于肯納服飾的國際奢侈品品牌經(jīng)營經(jīng)驗，如果收購之后運營良好，將給七匹狼帶來極大地附加值，并幫助七匹狼進(jìn)軍中國奢侈品消費市場。

案例十：國電集團(tuán)投資加拿大風(fēng)電項目，掀起新能源海外并購新篇章

原文：7月份，國電集團(tuán)控股子公司龍源電力所屬龍源加拿大可再生能源公司，與加拿大梅蘭克森電力公司簽署風(fēng)電項目股權(quán)收購協(xié)議，該風(fēng)場規(guī)模為100MW。龍源電力將投入16億元人民幣，7到8年左右即可收回成本。12月19日，國電電力也因此榮獲“2011年度典型并購重組案例獎”。

點評：對于國內(nèi)企業(yè)來說，傳統(tǒng)能源的投資在近幾年仍占據(jù)主導(dǎo)地位，而像國電這樣投資新能源尚少。傳統(tǒng)能源多屬不可再生資源，各個國家都非常重視這部分資源，而我們除了關(guān)注礦產(chǎn)資源外，也應(yīng)多關(guān)注一下海外的其他新資源。