在經濟全球化的浪潮下，世界各國越來越多的企業(yè)走出國門、推行并購重組的戰(zhàn)略舉措，通過收購國外的企業(yè)，不斷壯大規(guī)模，提升競爭力。但在眾多企業(yè)走向國際化、實施并購的過程中，卻不斷陷入失敗的怪圈：2005年，臺灣著名的國際品牌公司明基(BenQ)高調宣布收購德國西門子手機部門，一舉成為當時全球第四大手機供應商，僅僅一年后，卻出現(xiàn)現(xiàn)金嚴重缺血、前三季度6億歐元的虧損，在國際化并購的舞臺上走了一圈沉痛宣布收購失敗。被稱為“中國汽車第一收購案”的上汽收購韓國雙龍，自收購以來，罷工不斷，……導致企業(yè)無法正常運營。 這樣的案例不勝枚舉，究其原因，重要的一點是這些企業(yè)在國際化的航程中，都觸碰了文化差異這一礁石，陷入了跨文化管理沖突的困境。那為什么諸多的并購企業(yè)會產生跨文化的沖突、產生跨文化的沖突后又有哪些表征?如何探尋有效的解決之道呢?

一、跨文化企業(yè)文化沖突的誘因

在跨文化企業(yè)中，不同民族文化背景的管理者及員工會形成不同的文化態(tài)度和感性認知，對文化差異誘因的分析最著名的是荷蘭科學家霍夫斯塔德的五維度：個人主義與集體主義、權力距離、回避不確定性、男子氣概——女性氣質、短期目標與長期目標。除此之外，仁達方略認為在跨文化背景的企業(yè)里導致文化沖突的原因還有以下幾個方面。

1、價值觀不同

價值觀是指人們對事物的看法、評價。價值觀的形成深受個人所處社會的影響，且具有相對穩(wěn)定性和持續(xù)性。來自不同文化背景的員工具有不同的價值觀和信念，決定了他們具有不同的需要和期望，以及不同的行為規(guī)范和表現(xiàn)。這就增加了企業(yè)管理和文化統(tǒng)一的難度。 2、文化交融過程漫長

不同文化背景的企業(yè)要建立特有的企業(yè)文化是漫長、曲折的過程，一般要經歷以下過程：文化接觸——文化沖突——文化溝通——文化認同——形成新的統(tǒng)一的文化。

3、定型觀念

主要表現(xiàn)在對不同文化背景的員工用同一種先入為主的印象來看待，忽視個性差異，缺乏交流溝通。

4、經營環(huán)境復雜

跨文化企業(yè)要面臨不同的社會制度、人文風俗，進而形成管理目標的期望、經營觀念、管理協(xié)調的原則、管理員工的風格等的差異性，無形中導致管理的混亂和沖突。

5、溝通的障礙

跨國經營和管理是以跨文化溝通為基礎的，但由于外界環(huán)境的干擾機溝通雙方的主觀原因，信息在溝通過程中會產生失誤，同時由于企業(yè)組織層級的繁多，增加溝通的難度，進而影響管理決策的制定和執(zhí)行的效果。 此外、思維方式的差異、管理方式的差異、宗教信仰、商務禁忌等也是文化沖突產生的主要誘因。

二、跨文化企業(yè)的文化建設

1、重視文化溝通，識別文化差異 為解決跨文化企業(yè)的文化沖突，首先要重視多重文化的溝通和交流，跨文化的溝通理論和技巧是形成文化有效融合的重要支撐?？缥幕瘻贤ㄖ饕黄普Z言、行為、情緒、文化特質等方面的溝通障礙，通過培養(yǎng)跨文化溝通意識、深入了解并理性對待文化差異、強化語言和非語言的溝通技巧等方面深入文化溝通。 高效的跨文化溝通可有效識別文化的差異，快速突破文化溝通的障礙，大大縮短文化融合的過程，促使企業(yè)重構新的文化體系。而忽視或低效的跨文化溝通，則可能計劃文化沖突，甚至嚴重影響企業(yè)的競爭發(fā)展。例如，華為的印度分公司開始創(chuàng)建的時候，由于沒有考慮到印度的宗教習慣，很多華為的文化在印度分公司無法得到體現(xiàn)，華為派過去的員工與印度本地的員工矛盾重重，極大的消弱了華為在印度市場的競爭力。

2、發(fā)展文化認同，進行共同價值觀管理 通過在企業(yè)內部建立共同的價值觀和企業(yè)文化，通過文化差異的識別和敏感性訓練，可以提高員工對文化的鑒別和適應能力。在文化共性認識的基礎上，根據(jù)環(huán)境的要求和企業(yè)戰(zhàn)略的需求，建立起企業(yè)的共同經營觀和強有力的企業(yè)文化，有利于減少文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司的經營業(yè)務和宗旨結合起來，也使集團公司(總部)與下屬企業(yè)的結合更為緊密，同時又能在國際市場上建立起良好的聲譽，增強跨國公司的文化變遷能力。

3、強化跨文化培訓，促進文化融合 跨文化培訓是為了加強人們對不同文化傳統(tǒng)的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。主要方法就是對全體員工，特別是集團公司(總部)外派員工進行文化敏感性訓練。這種訓練的目的是加強人們對不同文化環(huán)境的反應和適應能力。具體做法是：具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的文化培訓、實地考察、情景對話、角色扮演，以便打破員工心中的文化障礙和角色束縛，增強每個人對不同文化環(huán)境的適應性，加強不同文化之間的合作意識和聯(lián)系。主要內容包括：對方民族文化及原公司文化的認識和了解;文化的敏感性、適應性的培訓;語言培訓;跨文化溝通及沖突處理能力等的培訓。通過跨文化的培訓可以加強員工對不同文化環(huán)境的反應、適應能力。 海爾在并購發(fā)展過程中，就通過的良好的跨文化管理，有效的化解了文化沖突。1996年，海爾在印度尼西亞設立第一家海外工廠，到2001年，海爾已經在全球設立13家工廠，這些工廠每年生產上百種產品，這些產品的大部分在當?shù)劁N售。那么，面對國內外文化的巨大沖擊，海爾因地制宜，進行了適宜的文化移植? 首先海爾實施本土化。用本土化設計生產的產品，打造本土品牌，以品牌經營擴大市場的份額，鑄造一支熟悉當?shù)厥袌龅谋就粱犖?，穩(wěn)固當?shù)氐氖袌觥? 再次針對員工管理的差異，海爾采用優(yōu)勝劣汰考評法，每天召開6S班前會，每個月評估工作優(yōu)劣，但是別出心裁的創(chuàng)新激勵方式，由國內的每天評選表現(xiàn)不佳的員工站在大腳印上反省不足到國外的每天評選最優(yōu)員工站在大腳印上接受表揚，由“負激勵”變成“正激勵”，激發(fā)了爭強好勝的歐美員工的積極性。 此外，海爾還力圖將東方人特有的人情味和親和力融入到企業(yè)的管理中，如送生日賀卡、生病短信慰問等，用東方人獨特的待人接物的方式，打破了不同民族和語言的障礙，使海爾文化在最細微處得到了融合。 吐納寰宇、文化先行。跨文化管理是企業(yè)經營全球化、高效化和多元化的基礎，也是避免文化沖突的重要手段?？缥幕髽I(yè)必須利用跨文化管理，了解東道國的諸多言語與非言語溝通的差異，并建立起各種正式或非正式的、有形或無形的跨文化溝通組織與渠道;針對既存的文化差異和文化障礙，建立起良好的相互理解與信任的協(xié)調機制和溝通機制，以便及時有效地化解文化障礙，有效規(guī)避跨文化差異帶來的經營風險，促進自身的健康發(fā)展和全球戰(zhàn)略的實現(xiàn)。